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编者按：
好想你电商2013年创造了将近1亿的销售收入，贡献利润除去团队成本和激励还有2000万，在食品红枣类目里面排名第一，同时又是第二名到第十名的总和。这样的成绩是如何取得的？
我们先说我们现有的资源有哪些，我们有专卖店、商超，有很多的品牌展示，那么如何把专卖店、商超融进来，我刚才已经讲过了，我们电商要推动整个公司实现电商化的转型，我们要去承接从软件到服务、到配套措施所有标准的制定。整合营销这一块儿最主要的核心就是会员，我们是以会员为核心，整合新媒体，对以不同平台，不同品牌商的会员整合、资源整合……比如2012年我们第一次做品牌联合是食品类目的8个品牌，有德芙巧合力，还有母婴用品，我们整合了8个品牌，做了一个品牌联合，当时做的效果非常好，在业内造成了很大的轰动。2013年我们又整合了母婴、美妆、食品，做了一些跨界的联合。原本需要你一个品牌去推的，你可能需要砸几百万的广告，但是当多品牌大家共同在讲故事，共同在互动的时候，把大家的会员集合在一起的时候，我的会员到你这里可以享受特权，在他那里也可以享受会员，那么我的会员就会觉得我作为你的会员很有价值。这是会员互通。
2014年的时候我们做了一个闺蜜节，以前没有这个概念，这是今年才提出的。我们有16个品牌联合，有来自于母婴、食品、美妆等等这些，16家共同在互联网上掀起了一阵风，然后寻找你的闺蜜，讲述说你和闺蜜的故事，来赢取我们的奖品和礼品。因为我们的主人群都是女性，而且是18到39岁之间的主体人群，所以闺蜜这个主题就非常的切合，而且大家也会非常快乐地进行互动，比如拍照、讲述闺蜜之间感动的故事，一个是表达自己之间的友情，一个是顺便跟我们的品牌互动之后可以得到奖品。其实每家并没有花多少钱，就是拿出了价值几千块钱到一万块钱的礼品，就把整个互联网的圈给掀起来了，达到了当时整个话题的一个顶峰。
通过这样的一个形式，我们不断的品牌联合和客户的互动，让消费者更加了解品牌和了解产品，不再像以前一样，觉得我跟品牌之间距离非常遥远，而是觉得我任何一个举动或者任何的一个信息，品牌商就会在最短的时间内回复我跟我互动，这样客户恩会觉得被重视，客户的感觉是不一样的，他就会主动的去传播和维护。这是我们所做的一些品牌的联合营销和整合营销。今年我们要玩的东西更多。互联网是一个创新的东西，不局限于形式，也不局限于任何的模式和品牌，都可以做跨界。
建设创新型团队
作为电商，到底什么样的团队能够承接，能够在电商这个行业中，在这个市场中突围而出建立一个品牌？团队建设是非常重要的，在电商里面如果你用传统的架构来管理，会限制你团队的创新性和团队的灵性、活跃度。电商每天都会出现很多新鲜的事物，如果你是一个循规蹈矩的人，你就不太适合这个行业，因为你没有创新，你没有亮点，你不了解客户，你也不愿意互动，那么你所做的一切都没有意义，你只是一个卖货的。我们今天所做的都是在强调品牌，品牌需要有调性，需要有粉丝，有互动，有口碑。
在我们团队中没有提成制，我们从来不说提成，在我们薪资模式考核中我们划分为基本工资和考核工资，这是作为日常的收入。在考核工资中又分为两项，分别是价值考核和KPI考核。KPI考核，我们考核的不是他的销售，是考核和他相关的指标，这个指标的参数应该是多少，我们跟他个人进行沟通，你觉得你能做到怎么样，我们团队今年需要做到怎么样，你的能力不足我们可以共同开头脑风暴，我们来制定方案，如果你觉得自己需要学习，我们可以送你出去培训或者是内部培训。这样的话，我们把责权利进行了对等，通过价值观，在团队之间形成凝聚力和合力。
如何做创新？创新需要有奖励，在我们团队中我们称作项目制。如果在你的岗位中你有新的创新，你可以立项，立项之后就可以在团队进行备案，在年终的时候会进行全盘考核。比如说去年我们把七纬度的营销作为一个项目，把我们的会员体系包括一些软硬件作为一个项目。我们现在用的所有软件基本上一半是购买，一半是自主开发的。他们在做这些事情的时候，我没有说你必须要做这样一个东西出来，是他告诉我说他想做一个这样的东西，他有这样一个想法，那么我们在年终的时候来考核。在我们的考核中，我们的满分是3分，1分就相当于他一个月的基本工资。我们去年最高的人拿了20多分，年终奖拿了27多万，比他两年的工资都高，而且今年他就从一个职员组长进入到了我们核心骨干，就可以成为我们的精英，就是下一个我要说的精英奖励计划中的一员，因为这样有能力的人，他发展到骨干人员的时候，他所接触的侧面和受到外围猎头的沟通会越来越多，我们需要留住这样的人，除了这些之外，我们还有体现他更大的价值，就是精英奖励计划。精英奖励计划，就是你能带什么样的团队，我需要你所带的团队每个人都像你一样，精英奖励计划就是针对这一部分人来做的。
整个这个体系做下来以后，我们的团队是非常稳固的，而且是不断的创新，不断的裂变，不管今天是30人，明天是300人，还是未来是3万人，整个团队的核心价值观不会改变，我们团队的创新和裂变不会改变。所有的项目都不是我提出的，管理层只做方向性的东西，所有项目的创新和执行都是每个项目的创新人来做的，这是我们整个团队的管理模式。
在我们团队里，我们不追求个人英雄，我们要求的是对这个团队能够顾全大局的，这是我们考核模式能够兼顾的。我们的考核分为50%的价值观和50%的KPI。举一个简单的例子，有的人个人英雄主义很强，个人业务能力非常强，但是他不合群，他也不愿意跟别人合作，他就想我付出了我就要回报，这个人的KPI肯定是非常高的，但是因为他不配合其他团队人员的工作，他的价值观的考核评分就会降低，他每个月的收入是很高的，但是到年终我们进行年终项目考核和精英奖励计划的时候，他所拿的这一部分奖金就会低，这是一种平衡机制。比如有另外一种人，个人能力没有那么强，但是他非常维护团队的利益，比如这个月的考核，他明知道如果自己这么做了，他的个人KPI肯定会很高，但是从团队的角度来考虑的话，这个东西是伤害团队的，那么他可能不去做这个事，宁愿自己吃亏。这样的话，他的价值观考核评分是很高的，到年终的时候他所拿到价值观的奖励就会非常高。这样的话，什么样的人进入我们的团队我们都可以包容，都可以融合，而且在这个团队不断的晋级过程中会逐渐成为符合我们团队需求的核心人员。这是我们团队的管理模式。
最后，我跟大家分享一下我们团队的核心价值观和我们团队的核心动力，就是五个字——让改变发生。（本文根据好想你电商总监刘朝阳口述整理而成）
好想你电商2013年创造了将近1亿的销售收入，贡献利润除去团队成本和激励还有2000万，在食品红枣类目里面排名第一，同时又是第二名到第十名的总和。这样的成绩是如何取得的？
我们先说我们现有的资源有哪些，我们有专卖店、商超，有很多的品牌展示，那么如何把专卖店、商超融进来，我刚才已经讲过了，我们电商要推动整个公司实现电商化的转型，我们要去承接从软件到服务、到配套措施所有标准的制定。整合营销这一块儿最主要的核心就是会员，我们是以会员为核心，整合新媒体，对以不同平台，不同品牌商的会员整合、资源整合……比如2012年我们第一次做品牌联合是食品类目的8个品牌，有德芙巧合力，还有母婴用品，我们整合了8个品牌，做了一个品牌联合，当时做的效果非常好，在业内造成了很大的轰动。2013年我们又整合了母婴、美妆、食品，做了一些跨界的联合。原本需要你一个品牌去推的，你可能需要砸几百万的广告，但是当多品牌大家共同在讲故事，共同在互动的时候，把大家的会员集合在一起的时候，我的会员到你这里可以享受特权，在他那里也可以享受会员，那么我的会员就会觉得我作为你的会员很有价值。这是会员互通。
2014年的时候我们做了一个闺蜜节，以前没有这个概念，这是今年才提出的。我们有16个品牌联合，有来自于母婴、食品、美妆等等这些，16家共同在互联网上掀起了一阵风，然后寻找你的闺蜜，讲述说你和闺蜜的故事，来赢取我们的奖品和礼品。因为我们的主人群都是女性，而且是18到39岁之间的主体人群，所以闺蜜这个主题就非常的切合，而且大家也会非常快乐地进行互动，比如拍照、讲述闺蜜之间感动的故事，一个是表达自己之间的友情，一个是顺便跟我们的品牌互动之后可以得到奖品。其实每家并没有花多少钱，就是拿出了价值几千块钱到一万块钱的礼品，就把整个互联网的圈给掀起来了，达到了当时整个话题的一个顶峰。
通过这样的一个形式，我们不断的品牌联合和客户的互动，让消费者更加了解品牌和了解产品，不再像以前一样，觉得我跟品牌之间距离非常遥远，而是觉得我任何一个举动或者任何的一个信息，品牌商就会在最短的时间内回复我跟我互动，这样客户恩会觉得被重视，客户的感觉是不一样的，他就会主动的去传播和维护。这是我们所做的一些品牌的联合营销和整合营销。今年我们要玩的东西更多。互联网是一个创新的东西，不局限于形式，也不局限于任何的模式和品牌，都可以做跨界。
建设创新型团队
作为电商，到底什么样的团队能够承接，能够在电商这个行业中，在这个市场中突围而出建立一个品牌？团队建设是非常重要的，在电商里面如果你用传统的架构来管理，会限制你团队的创新性和团队的灵性、活跃度。电商每天都会出现很多新鲜的事物，如果你是一个循规蹈矩的人，你就不太适合这个行业，因为你没有创新，你没有亮点，你不了解客户，你也不愿意互动，那么你所做的一切都没有意义，你只是一个卖货的。我们今天所做的都是在强调品牌，品牌需要有调性，需要有粉丝，有互动，有口碑。
在我们团队中没有提成制，我们从来不说提成，在我们薪资模式考核中我们划分为基本工资和考核工资，这是作为日常的收入。在考核工资中又分为两项，分别是价值考核和KPI考核。KPI考核，我们考核的不是他的销售，是考核和他相关的指标，这个指标的参数应该是多少，我们跟他个人进行沟通，你觉得你能做到怎么样，我们团队今年需要做到怎么样，你的能力不足我们可以共同开头脑风暴，我们来制定方案，如果你觉得自己需要学习，我们可以送你出去培训或者是内部培训。这样的话，我们把责权利进行了对等，通过价值观，在团队之间形成凝聚力和合力。
如何做创新？创新需要有奖励，在我们团队中我们称作项目制。如果在你的岗位中你有新的创新，你可以立项，立项之后就可以在团队进行备案，在年终的时候会进行全盘考核。比如说去年我们把七纬度的营销作为一个项目，把我们的会员体系包括一些软硬件作为一个项目。我们现在用的所有软件基本上一半是购买，一半是自主开发的。他们在做这些事情的时候，我没有说你必须要做这样一个东西出来，是他告诉我说他想做一个这样的东西，他有这样一个想法，那么我们在年终的时候来考核。在我们的考核中，我们的满分是3分，1分就相当于他一个月的基本工资。我们去年最高的人拿了20多分，年终奖拿了27多万，比他两年的工资都高，而且今年他就从一个职员组长进入到了我们核心骨干，就可以成为我们的精英，就是下一个我要说的精英奖励计划中的一员，因为这样有能力的人，他发展到骨干人员的时候，他所接触的侧面和受到外围猎头的沟通会越来越多，我们需要留住这样的人，除了这些之外，我们还有体现他更大的价值，就是精英奖励计划。精英奖励计划，就是你能带什么样的团队，我需要你所带的团队每个人都像你一样，精英奖励计划就是针对这一部分人来做的。
整个这个体系做下来以后，我们的团队是非常稳固的，而且是不断的创新，不断的裂变，不管今天是30人，明天是300人，还是未来是3万人，整个团队的核心价值观不会改变，我们团队的创新和裂变不会改变。所有的项目都不是我提出的，管理层只做方向性的东西，所有项目的创新和执行都是每个项目的创新人来做的，这是我们整个团队的管理模式。
在我们团队里，我们不追求个人英雄，我们要求的是对这个团队能够顾全大局的，这是我们考核模式能够兼顾的。我们的考核分为50%的价值观和50%的KPI。举一个简单的例子，有的人个人英雄主义很强，个人业务能力非常强，但是他不合群，他也不愿意跟别人合作，他就想我付出了我就要回报，这个人的KPI肯定是非常高的，但是因为他不配合其他团队人员的工作，他的价值观的考核评分就会降低，他每个月的收入是很高的，但是到年终我们进行年终项目考核和精英奖励计划的时候，他所拿的这一部分奖金就会低，这是一种平衡机制。比如有另外一种人，个人能力没有那么强，但是他非常维护团队的利益，比如这个月的考核，他明知道如果自己这么做了，他的个人KPI肯定会很高，但是从团队的角度来考虑的话，这个东西是伤害团队的，那么他可能不去做这个事，宁愿自己吃亏。这样的话，他的价值观考核评分是很高的，到年终的时候他所拿到价值观的奖励就会非常高。这样的话，什么样的人进入我们的团队我们都可以包容，都可以融合，而且在这个团队不断的晋级过程中会逐渐成为符合我们团队需求的核心人员。这是我们团队的管理模式。
最后，我跟大家分享一下我们团队的核心价值观和我们团队的核心动力，就是五个字——让改变发生。（本文根据好想你电商总监刘朝阳口述整理而成）