经历了两年前那场股东格局的强烈震荡，外界一直在观察，此后的万科集团—这家国内标杆性的房企，究竟会变成一家什么样的公司？
　　毕竟，从宝能举牌、恒大奇袭，到华润进退和深铁入局，万科最终获得了一个有些“国进民退”意味的新股权结构。它的业务是否会由此出现聚焦式收缩、走向国企的保守化，乃至失掉自己精英主义的企业文化底色，成了外界对其最大的忧虑。
　　从2018年的经营和财务数据来看，万科依然是那家销售能力稳健、土地储备充裕、不太偏好风险的住宅开发企业。公司全年2976.8亿元人民币的营业收入中，超过95%来自于房地产业务，这是万科不可动摇的“基本盘”。
　　但万科对于自己的定位，已不止于这个“基本盘”。在随年报刊登的致股东信中，万科提出“城乡建设与生活服务商”的战略转型目标，在以住宅为代表的硬件和空间之外，还要提供更多的软件、内容，以及符合客户生活需求的产品和服务。
　　万科对外强调其“服务商”的身份和能力，始于2017年。它在部分一线城市及新一线城市密集探索试点各类新业务。从租赁住房、产业与办公、社区商业，到养老保障、民营教育、智慧停车、农贸市场、城市食堂……不一而足。
　　万科董事会主席郁亮一度放言：“希望大家不要再把万科和开发商连在一起说，谁再跟我提开发商，我就跟他急。”
　　这种对新业务的急切渴求和对于主营业务的淡化处理，实际仍建立在这家公司2012年就喊出的“白银时代”的概念之上。万科认为，中国房地产单边高速上涨的进程接近尾声，但只要城市化进程尚未结束，白银作为“贵金属”的价值就依然存在，地产行业将会逐步转向如万科在致股东书中描述的那种头部房企间“高烈度竞争的低容错时代”。
　　要对冲房地产业务增长放缓的影响，按照万科集团2018年年报致股东信中的说法，“至少需要建立六个千亿级业务，才能再造一个今天的万科。”
　　要在行业江湖中长期立于不败之地，继续磨炼基本功的同时，万科显然也正在自家的“兵器谱”上积极添加各类新武器。
　　万科的“基本盘”及其行业对标

“基本盘”能力大比拼

　　2010年，万科成为中国房企中第一个年销售额超千亿元的企业。但很快，数家头部房企也追赶上来，至2018年，全行业的“千亿房企”多达30家。2018年的行业“销冠”是碧桂园，其合同销售额更是达到7286.9亿元，与第二名万科之间的差值就达到千亿元以上。
　　碧桂园坚持看好三四五线城市的市场空间，要为“进城”的人口做好低价住宅，万科则看好“都市圈”发展策略，2018年已将拿地重点回调至一二线城市。
　　碧桂园2018年因为几起工地事故，被再次质疑其“高周转”策略是否无法保质保量。房地产行业的高周转由来已久，因为住宅项目属于前期要投入大量资金的重资产项目，房企为了规模扩张往往需要负债经营，每个项目投入市场的速度越快，越能提升资金的运营效率，达到利润最大化。有意思的是，“高周转”这一思路却是万科最先提出的—在合理的制度设 计下，万科可以做到在拿地后第5个月动工、第9个月销售、开盘后当月去化率（指在一定时间段内的销售率）达到60%。有内部文件显示，碧桂园只是在自己主流的三至五线城市项目中，将这个方法执行得更坚决了：平均从拿地到动工只用1.65个月，再过3.55个月便可开盘销售。
　　未开工的土地、在建项目及建成未出售项目，在房地产企业的报表中都会被列为“存货”。考虑到“合同销售额”是一个交房前还无法在财务报表上被计作收益的项目，所以从“存货”的总量、分布情况及变现速度入手，也可以判断企业的经营状况。
　　相比之下，碧桂园的负债率略高、对周转速度格外渴求，而万科的土地储备量很大，项目的存货周转率处于行业中上水平，而这是由近年平均20%左右的超低净负债率作为支持的。配合其销售及回款能力，万科“现金为王”的稳健运营策略得以保证。此外，过去10年来，万科的经营性现金流都保持为正，这也为它拓展更多新业务提供了基础。

顺势形成的“六种武器”

　　万科在“多元化业务”上的试水称得上眼花缭乱，近年来被写入公司财报及企业责任报告的重点版块也常有些许变化。到2018年，万科的新业务焦点已经游移到了物业服务、商业地产、物流仓储、办公及产业园、冰雪度假及长租公寓这6个版块上。它们与住宅业务一起，如大小齿轮般相互咬合、共同形成了万科目前的业务引 擎。
　　如果从“基本盘”开始推演，房 企多元化业务的第一步往往是与住宅紧密相连的物业服务。2019年，万科旗下的物业公司被彭博社报道称正在筹备上市，估值约在10亿美元。不过，郁亮对此传闻的回应是：“我们特意让物业保持跟资本市场的距离。”
　　目前在万科的财报中，物业公司是多元化业务中唯一单列出营收及利润水平的版块—2018年实现收入98亿元，营业利润率为17%。2018年7月25日，万科物業以首次公开募股定价购买戴德梁行（Cushman