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西部葡萄酒企业拥有中国葡萄酒业的“绝版产地”的美誉，但为什么会甘心于赚取微薄的灌装加工费，少数有勇气的企业为什么在走出本地一两年后就销声匿迹?
一、有产地无品牌
一项调查表明，消费者选择葡萄酒的动机中，品牌占44％，口味、价格、原产地和包装分别占28％、16％、8％和4％。
我国葡萄酒生产早在i892年就开始，现有葡萄酒生产企业500多家，形成了以张裕、长城、王朝为龙头的第一品牌阵营，以威龙、丰收、龙徽等为主的第二品牌阵营，以通化、莫高、新天为主的第三品牌阵营。到2015年全国葡萄酒行业的销售收入可以达到450亿元，比目前规模增长3倍以上，主要企业成长空间仍然较大，产品高端化是葡萄酒行业的重要趋势。
葡萄酒的产地决定了葡萄品种的质量，全国40万亩葡萄基地中，有十大产区，我国目前实行原产地域名称保护的有烟台、昌黎、贺兰山。近几年，张裕、王朝、长城纷纷加快优势产区的扩张步伐，在西北贺兰山东麓葡萄酒原产地域，上述名企纷纷投资自建或合营葡萄种植基地。但是，产区的本土企业却抱着金饭碗要饭，一直陷于OEM(贴牌)的尴尬处境。一方面，产区内的本土企业出于种种原因，不愿在成品酒营销上下更多工夫，而自甘于赚取微薄的灌装加工费；另一方面，即使个别走出去的酒企，也囿于对市场认识的不清晰，盲目选择不适合自己的主战场，在产品规划、营销战略、渠道开发、经销管理与支持上，缺乏整合与细化，最终败走麦城。
西部酒企拥有赤霞珠、蛇龙珠、梅鹿辄、黑比诺等优良的干红品种，也拥有广阔低廉的优良葡萄产地开发，从长远来看，西部酒企的发展根本在于塑造品牌，在产品推广、终端销售上更多地体现本地化的风格，根据细分需求来开发产品、开发卖点、特色促销。
但这些企业首先需要苦练内功，做好产品质量与设计包装，并加强营销队伍建设与制度管理。同时在有限资源配置下，应该审慎制订可行的市场营销战略，对力所能及的目标区域，特别是周边区域集中人力、物力、财力打造出样板市场，进而逐步稳妥地开发其他区域市场，不要眼睛只盯华南和华东，一夜想吃成胖子。
二、有优势无市场
我国西部葡萄酒企业，诸如甘肃的莫高、紫轩、祁连，新疆的新天，宁夏的西夏王、御马、鹤泉、贺兰山等，不能完全说没有品牌，其中个别酒企也曾经走出本地，闯进华南一带拓展市场并略有收获。但这些酒企很多在一两年后便销声匿迹，其核心原因在于市场开发能力偏弱。
近几年，从中粮酒业华夏长城的葡园小产区品牌、河北昌黎产地品牌、张裕酒庄品牌等可以看出，各红酒厂家越来越重视营造符合自身市场定位、迎合消费需求、差异化竞争的品牌特色。其实，一线品牌的做法，恰恰是西部酒企的强项，但西部酒企定位出现偏差，跟着一线品牌宣传年份干红，跟着一线品牌学促销、学买店。以己所短攻其之长，焉有不败之理?西部酒企首先应该静下心来，仔细研究分析一下自己的产品和定位——
我国葡萄酒产量一半在东部，但东部产区近几年降水丰富，病虫害多，相比而言，西部酒企的产地可以少施农药或不施农药，非常适合生产无污染绿色食品。西部产区土壤以沙质土为主，结构疏松，孔隙度大，有利于葡萄根系生长。这里的自然条件能使许多世界名贵葡萄品种的品质得以充分发挥，一直被业内专家称之为中国葡萄酒业的“绝版产地”。
甘肃祁连山、武威产区和东北长白山产区冬季严寒、热量不足，适合酿造冰酒；贺兰山产区沙砾土质，冲积平原，产区面积广，昼夜温差大，适合酿造赤霞珠，梅鹿辄干红，河北沙城产区在长城以北，光照充足，热量适中，适合酿造赤霞珠干红；山西清徐产区葡萄在山区栽培，气候温凉，光照充足，着色极深，适合酿造赤霞珠干红；新疆吐鲁番产区糖度高但酸度、香味不足，适合酿造甜红型葡萄酒……
不得不指出，不是所有的西部酒企都没有认识到要走特色化、差异化竞争路线，可是败就败在企业战略来回变，每一次改变都意味着成本的增加、市场的丢失。西部酒企与一、二线品牌相比，虽有区域优势但如何打造市场呢?
首先，博大精深的文化底蕴和独具一格的地域特色应该是西部酒企品牌差异化发展的亮点。企业应解放思想，拓展融资渠道，加大宣传力度，打造葡萄酒西部品牌概念。
其次，西部酒企在开发市场时缺乏强势资本的支撑，市场覆盖面窄，缺乏大手笔运作市场的魄力，无法快速进行品牌形象的塑造提升。如果企业要的是全国市场，希望迅速跻身一线品牌，那么强大的广告、市场投入是必不可少的，这时企业采取融资让股经营、举债银行或民间资本经营、与全国实力经销商合作买断品种经营，都是必需的选择，这最为考验一个企业领导人的胸襟和气魄。
再次，西部酒企的优势品种和资源优势突出，避免价格战，方能胜出。比如在兰州市场，黑比诺零售价已接近70元，普通冰酒跌破40元，赤霞珠、解百纳等中档产品的价位也下滑到20元左右。这些低价酒的出现，致使行业效益下滑，严重地损害了西部酒企高端产品的高贵形象，一旦自降身份仍无销量后，再改变策略走高端路线就会非常困难。与此同时，笔者也注意到，自2008年以来，西部酒企提高了吨酒的价位，低端的原酒已经涨到了9000元／吨，高端的原酒已经涨到了30000元／吨。
西部酒企应该善于利用独一无二的地理优势和高贵纯正的产品品质，角逐国内市场，寻求在沿海市场的突围，而不是过分地把精力耗费在与一线品牌比拼实力的消耗战上。同时，西部酒企应该有强烈的危机感，因为产地虽然不能克隆，但基地可以建设，一线品牌凭借资本实力，挤占西部产地，自建产区基地是轻而易举的事。
最后，西部酒企应该通力合作，打造葡萄酒产业集群。除了与行业协会建立双向联系，为区域企业提供政策指导和资金扶持外，多以行业协会的形式组织区域企业联合展览展示，效果会比单独参展各地糖酒会好得多。
2006年夏，笔者在北京参加全国葡萄酒品鉴会，银川葡萄酒协会组织本地企业联合参展，获得了非常好的反响，区域产地品种和企业优势很容易被客商认知，这种行业组织、联合参展、专家推介、抱团取暖的做法非常值得推广。西部酒企应该加快“原产地域保护”推广，吸引资本，对产地资源、销售网络进行整合，形成合力。
三、有市场无渠道
我国的葡萄酒业还处在发展期的前期，13亿人一年只消费30多万吨葡萄酒，尽管葡萄酒产值每年以两位数字的幅度增长，在经济相对发达的华南、华东和省会、直辖 城市，葡萄酒的消费也已成为时尚，但葡萄酒市场从本质上来说还属于不稳定市场，并没有形成真正稳定的生产和消费群体。
近几年来，一线品牌的扩张从区域代理到深度分销，销售人员和销售机构下沉于各地级市，厂家的区域总代更多是完成资金回笼的功能，而二级分销商越来越受到厂家的青睐。从渠道管理、物流配送、终端支持等方面，厂家的倾斜政策越来越明显。长城、张裕、王朝三大龙头企业的品牌广告投入手笔越来越大，知名度越来越高。
在这样高压态势影响下，西部酒企别说是拓展全国重点市场，就连周边的区域市场也正在被蚕食。而一些好不容易开发出来的发达市场的经销商，也纷纷在品牌广告、终端买断、进场费用、促销支持上提出西部酒企难以企及的要求。一些费了九牛二虎之力进入的商超、餐饮、酒店渠道，由于缺乏人员推广和商情沟通，产品常常面临被清场的窘境。
目前，西部酒企开发出的市场更多地是停留在区域代理这一层面，还谈不上深度分销和终端推广，区域代理商也总在尝试扩大原有代理品种和代理范围，对西部酒企产品的推广和分销缺乏力度，“等靠要”的坐商比较多。在河南、广东、福建等地市场，西部酒企的身影虽不难发现，但大多是各自沉浮三两年，悄悄地来悄悄地走。笔者并不反对西部酒企进驻沿海等发达城市，但从根本上说，更多地还是要在本地及周边市场铺网练兵，积蓄实力，生存才是首要。
首先，在渠道选择上，西部酒企特别要注意的是细分市场和消费需求，避开强势品牌的锋芒，有针对性、有选择性地进驻能做出量、做出效应的渠道。
实际上，可选择的渠道除了国际KA.类卖场，还有本土中小型连锁商超，甚至一些本地连锁商超的走量还超过了国际大卖场，譬如，中山的“壹加壹”连锁商超、深圳的人人乐，这些本土商超渠道辐射面广，影响力大，单店数量多。西部酒企如果把有限的资源集中在这一类渠道上，多做些特色活动，很容易杀出一条血路来。在资金有限的情况下，切忌不明就里直接进驻费用高昂、得不偿失的夜场、星级酒店等渠道，以免白交学费还会被清场。
其次，在渠道选择和代理商选择上，切忌“多管齐下”，否则往往是什么渠道都想进，什么渠道又都做不好。一个城市，如果厂家管控能力强、产品竞争力突出的话，可以划分出至少四个渠道的经销商，商超、餐饮、酒店、夜场，展开分渠道产品招商，即使是餐饮渠道，也还能细分出中餐、西餐渠道来。由此延伸，婚纱摄影店、蛋糕房、健身会所都可以成为西部酒企活跃的地方。
然而，关键在于如何操作，如果是简单地把自己的产品线不分目标地硬塞给客户，也不提供其他增值服务，当然客户不会轻易答应让出渠道和展位供你演练。这一点，笔者特别强调市场部和地区销售经理的方案策划职能，开拓市场如果既无点子又无方法，只知道死缠烂打、软磨硬泡，最后厂家和业务员只能落个赔了夫人又折兵的结局，既没面子又无绩效。
最后，一定要细分进驻渠道的产品。西部酒企常常是所有的品种在几个渠道同时卖，互相打架。没有金刚钻的时候，磨好刀不会误砍柴工，正常的做法，通常是先从一个比较容易起量的渠道做起，可以协同经销商运作专供产品或自己开户直供配送，做出品牌形象和样板销量后再转给经销商，这样运作半年后再面向其他渠道招商，这样效果更好，厂家也能占据谈判的主动地位。
四、有终端无销量
有终端无销量，这是笔者作为多家企业市场部经理兼管各大区经理工作以来最头疼的问题。西部酒企往往把主要精力放在城市的代理招商，特别看重经销商首单是30万还是50万的数字上，而招商后对经销商的管理和必要扶持不到位，这是造成有终端无销量的主要原因。
其实，厂家与经销商都为着一个目标走到了一起，是利益共同体，理念先进的酒企都愿意与经销商结成战略联盟，合作共赢。因此，把货交付给经销商，收了销售款之后，更多的工作在企业的市场部、销售部、物流部、营运部，都应该对口支援经销商，以一个体系来支撑企业的营销拓展，而不是靠所谓的招商精英来包打市场。
对于经销商来说，他们最乐于接受和认可的是言行一致、管理规范、行动统一、支持到位的厂家，以及一批有方法、有道德、有操守、有经验的地区经理来配合开发市场，做大品牌。确切地说，招商不难，回款也不难，真正难的，除了管理还是管理。因为管理粗放，导致内部多头领导，核销、发货、推广都滞后于经销商的速度要求；因为管理粗放，导致内部各自为政、政出多门，即使可行的分销计划、促销计划、招商计划，也最终纸上谈兵、四面楚歌；因为管理粗放，导致对市场、渠道、终端、产品认识模糊，相信精英远胜于相信自己，相信捷径远胜于相信奋斗。
任何一个企业的成长壮大，都是一步一个脚印脚踏实地走出来的，用信誉、质量、销量塑造品牌，最终才能赢得消费者的心。葡萄酒行业的激烈竞争，决定了现在已经不是两三年功力就可以叫响一个品牌的时代。
一、有产地无品牌
一项调查表明，消费者选择葡萄酒的动机中，品牌占44％，口味、价格、原产地和包装分别占28％、16％、8％和4％。
我国葡萄酒生产早在i892年就开始，现有葡萄酒生产企业500多家，形成了以张裕、长城、王朝为龙头的第一品牌阵营，以威龙、丰收、龙徽等为主的第二品牌阵营，以通化、莫高、新天为主的第三品牌阵营。到2015年全国葡萄酒行业的销售收入可以达到450亿元，比目前规模增长3倍以上，主要企业成长空间仍然较大，产品高端化是葡萄酒行业的重要趋势。
葡萄酒的产地决定了葡萄品种的质量，全国40万亩葡萄基地中，有十大产区，我国目前实行原产地域名称保护的有烟台、昌黎、贺兰山。近几年，张裕、王朝、长城纷纷加快优势产区的扩张步伐，在西北贺兰山东麓葡萄酒原产地域，上述名企纷纷投资自建或合营葡萄种植基地。但是，产区的本土企业却抱着金饭碗要饭，一直陷于OEM(贴牌)的尴尬处境。一方面，产区内的本土企业出于种种原因，不愿在成品酒营销上下更多工夫，而自甘于赚取微薄的灌装加工费；另一方面，即使个别走出去的酒企，也囿于对市场认识的不清晰，盲目选择不适合自己的主战场，在产品规划、营销战略、渠道开发、经销管理与支持上，缺乏整合与细化，最终败走麦城。
西部酒企拥有赤霞珠、蛇龙珠、梅鹿辄、黑比诺等优良的干红品种，也拥有广阔低廉的优良葡萄产地开发，从长远来看，西部酒企的发展根本在于塑造品牌，在产品推广、终端销售上更多地体现本地化的风格，根据细分需求来开发产品、开发卖点、特色促销。
但这些企业首先需要苦练内功，做好产品质量与设计包装，并加强营销队伍建设与制度管理。同时在有限资源配置下，应该审慎制订可行的市场营销战略，对力所能及的目标区域，特别是周边区域集中人力、物力、财力打造出样板市场，进而逐步稳妥地开发其他区域市场，不要眼睛只盯华南和华东，一夜想吃成胖子。
二、有优势无市场
我国西部葡萄酒企业，诸如甘肃的莫高、紫轩、祁连，新疆的新天，宁夏的西夏王、御马、鹤泉、贺兰山等，不能完全说没有品牌，其中个别酒企也曾经走出本地，闯进华南一带拓展市场并略有收获。但这些酒企很多在一两年后便销声匿迹，其核心原因在于市场开发能力偏弱。
近几年，从中粮酒业华夏长城的葡园小产区品牌、河北昌黎产地品牌、张裕酒庄品牌等可以看出，各红酒厂家越来越重视营造符合自身市场定位、迎合消费需求、差异化竞争的品牌特色。其实，一线品牌的做法，恰恰是西部酒企的强项，但西部酒企定位出现偏差，跟着一线品牌宣传年份干红，跟着一线品牌学促销、学买店。以己所短攻其之长，焉有不败之理?西部酒企首先应该静下心来，仔细研究分析一下自己的产品和定位——
我国葡萄酒产量一半在东部，但东部产区近几年降水丰富，病虫害多，相比而言，西部酒企的产地可以少施农药或不施农药，非常适合生产无污染绿色食品。西部产区土壤以沙质土为主，结构疏松，孔隙度大，有利于葡萄根系生长。这里的自然条件能使许多世界名贵葡萄品种的品质得以充分发挥，一直被业内专家称之为中国葡萄酒业的“绝版产地”。
甘肃祁连山、武威产区和东北长白山产区冬季严寒、热量不足，适合酿造冰酒；贺兰山产区沙砾土质，冲积平原，产区面积广，昼夜温差大，适合酿造赤霞珠，梅鹿辄干红，河北沙城产区在长城以北，光照充足，热量适中，适合酿造赤霞珠干红；山西清徐产区葡萄在山区栽培，气候温凉，光照充足，着色极深，适合酿造赤霞珠干红；新疆吐鲁番产区糖度高但酸度、香味不足，适合酿造甜红型葡萄酒……
不得不指出，不是所有的西部酒企都没有认识到要走特色化、差异化竞争路线，可是败就败在企业战略来回变，每一次改变都意味着成本的增加、市场的丢失。西部酒企与一、二线品牌相比，虽有区域优势但如何打造市场呢?
首先，博大精深的文化底蕴和独具一格的地域特色应该是西部酒企品牌差异化发展的亮点。企业应解放思想，拓展融资渠道，加大宣传力度，打造葡萄酒西部品牌概念。
其次，西部酒企在开发市场时缺乏强势资本的支撑，市场覆盖面窄，缺乏大手笔运作市场的魄力，无法快速进行品牌形象的塑造提升。如果企业要的是全国市场，希望迅速跻身一线品牌，那么强大的广告、市场投入是必不可少的，这时企业采取融资让股经营、举债银行或民间资本经营、与全国实力经销商合作买断品种经营，都是必需的选择，这最为考验一个企业领导人的胸襟和气魄。
再次，西部酒企的优势品种和资源优势突出，避免价格战，方能胜出。比如在兰州市场，黑比诺零售价已接近70元，普通冰酒跌破40元，赤霞珠、解百纳等中档产品的价位也下滑到20元左右。这些低价酒的出现，致使行业效益下滑，严重地损害了西部酒企高端产品的高贵形象，一旦自降身份仍无销量后，再改变策略走高端路线就会非常困难。与此同时，笔者也注意到，自2008年以来，西部酒企提高了吨酒的价位，低端的原酒已经涨到了9000元／吨，高端的原酒已经涨到了30000元／吨。
西部酒企应该善于利用独一无二的地理优势和高贵纯正的产品品质，角逐国内市场，寻求在沿海市场的突围，而不是过分地把精力耗费在与一线品牌比拼实力的消耗战上。同时，西部酒企应该有强烈的危机感，因为产地虽然不能克隆，但基地可以建设，一线品牌凭借资本实力，挤占西部产地，自建产区基地是轻而易举的事。
最后，西部酒企应该通力合作，打造葡萄酒产业集群。除了与行业协会建立双向联系，为区域企业提供政策指导和资金扶持外，多以行业协会的形式组织区域企业联合展览展示，效果会比单独参展各地糖酒会好得多。
2006年夏，笔者在北京参加全国葡萄酒品鉴会，银川葡萄酒协会组织本地企业联合参展，获得了非常好的反响，区域产地品种和企业优势很容易被客商认知，这种行业组织、联合参展、专家推介、抱团取暖的做法非常值得推广。西部酒企应该加快“原产地域保护”推广，吸引资本，对产地资源、销售网络进行整合，形成合力。
三、有市场无渠道
我国的葡萄酒业还处在发展期的前期，13亿人一年只消费30多万吨葡萄酒，尽管葡萄酒产值每年以两位数字的幅度增长，在经济相对发达的华南、华东和省会、直辖 城市，葡萄酒的消费也已成为时尚，但葡萄酒市场从本质上来说还属于不稳定市场，并没有形成真正稳定的生产和消费群体。
近几年来，一线品牌的扩张从区域代理到深度分销，销售人员和销售机构下沉于各地级市，厂家的区域总代更多是完成资金回笼的功能，而二级分销商越来越受到厂家的青睐。从渠道管理、物流配送、终端支持等方面，厂家的倾斜政策越来越明显。长城、张裕、王朝三大龙头企业的品牌广告投入手笔越来越大，知名度越来越高。
在这样高压态势影响下，西部酒企别说是拓展全国重点市场，就连周边的区域市场也正在被蚕食。而一些好不容易开发出来的发达市场的经销商，也纷纷在品牌广告、终端买断、进场费用、促销支持上提出西部酒企难以企及的要求。一些费了九牛二虎之力进入的商超、餐饮、酒店渠道，由于缺乏人员推广和商情沟通，产品常常面临被清场的窘境。
目前，西部酒企开发出的市场更多地是停留在区域代理这一层面，还谈不上深度分销和终端推广，区域代理商也总在尝试扩大原有代理品种和代理范围，对西部酒企产品的推广和分销缺乏力度，“等靠要”的坐商比较多。在河南、广东、福建等地市场，西部酒企的身影虽不难发现，但大多是各自沉浮三两年，悄悄地来悄悄地走。笔者并不反对西部酒企进驻沿海等发达城市，但从根本上说，更多地还是要在本地及周边市场铺网练兵，积蓄实力，生存才是首要。
首先，在渠道选择上，西部酒企特别要注意的是细分市场和消费需求，避开强势品牌的锋芒，有针对性、有选择性地进驻能做出量、做出效应的渠道。
实际上，可选择的渠道除了国际KA.类卖场，还有本土中小型连锁商超，甚至一些本地连锁商超的走量还超过了国际大卖场，譬如，中山的“壹加壹”连锁商超、深圳的人人乐，这些本土商超渠道辐射面广，影响力大，单店数量多。西部酒企如果把有限的资源集中在这一类渠道上，多做些特色活动，很容易杀出一条血路来。在资金有限的情况下，切忌不明就里直接进驻费用高昂、得不偿失的夜场、星级酒店等渠道，以免白交学费还会被清场。
其次，在渠道选择和代理商选择上，切忌“多管齐下”，否则往往是什么渠道都想进，什么渠道又都做不好。一个城市，如果厂家管控能力强、产品竞争力突出的话，可以划分出至少四个渠道的经销商，商超、餐饮、酒店、夜场，展开分渠道产品招商，即使是餐饮渠道，也还能细分出中餐、西餐渠道来。由此延伸，婚纱摄影店、蛋糕房、健身会所都可以成为西部酒企活跃的地方。
然而，关键在于如何操作，如果是简单地把自己的产品线不分目标地硬塞给客户，也不提供其他增值服务，当然客户不会轻易答应让出渠道和展位供你演练。这一点，笔者特别强调市场部和地区销售经理的方案策划职能，开拓市场如果既无点子又无方法，只知道死缠烂打、软磨硬泡，最后厂家和业务员只能落个赔了夫人又折兵的结局，既没面子又无绩效。
最后，一定要细分进驻渠道的产品。西部酒企常常是所有的品种在几个渠道同时卖，互相打架。没有金刚钻的时候，磨好刀不会误砍柴工，正常的做法，通常是先从一个比较容易起量的渠道做起，可以协同经销商运作专供产品或自己开户直供配送，做出品牌形象和样板销量后再转给经销商，这样运作半年后再面向其他渠道招商，这样效果更好，厂家也能占据谈判的主动地位。
四、有终端无销量
有终端无销量，这是笔者作为多家企业市场部经理兼管各大区经理工作以来最头疼的问题。西部酒企往往把主要精力放在城市的代理招商，特别看重经销商首单是30万还是50万的数字上，而招商后对经销商的管理和必要扶持不到位，这是造成有终端无销量的主要原因。
其实，厂家与经销商都为着一个目标走到了一起，是利益共同体，理念先进的酒企都愿意与经销商结成战略联盟，合作共赢。因此，把货交付给经销商，收了销售款之后，更多的工作在企业的市场部、销售部、物流部、营运部，都应该对口支援经销商，以一个体系来支撑企业的营销拓展，而不是靠所谓的招商精英来包打市场。
对于经销商来说，他们最乐于接受和认可的是言行一致、管理规范、行动统一、支持到位的厂家，以及一批有方法、有道德、有操守、有经验的地区经理来配合开发市场，做大品牌。确切地说，招商不难，回款也不难，真正难的，除了管理还是管理。因为管理粗放，导致内部多头领导，核销、发货、推广都滞后于经销商的速度要求；因为管理粗放，导致内部各自为政、政出多门，即使可行的分销计划、促销计划、招商计划，也最终纸上谈兵、四面楚歌；因为管理粗放，导致对市场、渠道、终端、产品认识模糊，相信精英远胜于相信自己，相信捷径远胜于相信奋斗。
任何一个企业的成长壮大，都是一步一个脚印脚踏实地走出来的，用信誉、质量、销量塑造品牌，最终才能赢得消费者的心。葡萄酒行业的激烈竞争，决定了现在已经不是两三年功力就可以叫响一个品牌的时代。