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[摘 要] 目前世界高等教育系统和高等学校所处的外部环境无时不在发生变化，市场机制和高等教育的国际化竞争形势也要求高等学校必须转变教育观念、树立战略意识。战略管理是高等学校协调与外部环境的关系和谋求更大发展的必然选择。文章以纽约州立大学布法罗分校为例，剖析高等学校战略管理这个处于开放系统中的闭路循环过程，并指出只有通过此循环的不断推进，高等学校的战略目标才能得到逐步实现。
[关键词] 高等学校 战略管理 纽约州立大学布法罗分校
一、战略和战略管理
美国战略管理学者乔治·凯勒指出：“strategy”（战略）一词起源于希腊语中的动词“stratego”，意思是通过对资源的有效利用来谋划如何打败敌人。“很多世纪以前，战略一词主要用于军事领域”，后用于企业管理。在一定意义上讲，战略就是计划，就是在一定历史时期内，为了实现社会发展目标而准备采取的带全局性、长期性、根本性的谋划。但另一方面，战略又不是计划，计划是局部的、暂时的，而战略是长期的、全局性的。一般来讲，战略具有外向性、未来性、全局性、层次性等特点，其中外向性是其主要特点。战略规划则是确定战略的过程，指根据某个组织的历史使命，设计出在某一历史发展阶段的具体目标，并采取具体的步骤，将某个组织的发展逐步引导到已设计好的未来状态之中的过程。
近些年来，国内外高校都在热烈地讨论和制定自身的发展规划，但制定战略规划与战略管理却不是一回事，正如有的学者所指出的，“战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程。”“战略管理将战略的制定、实施评价和控制看成一个完整的过程来加以管理，以提高这一过程的有效性和效率。”由此可见，战略规划仅是战略管理的一个组成部分，并不涉及战略的执行与评估问题，但制定战略又是战略管理的重要一环，“制定战略就是把你自己的智慧、远见和意志掌握在自己手中，而不是由外力所掌控，或陷入无序的关注。重点永远是重点。问题是谁选择了它们”。如果将战略规划、实施与评估结合在一起，便构成完整的战略管理过程。战略实施是将战略规划转化为现实绩效的过程。战略规划与战略实施之间存在着联系，又有根本性的不同：战略规划是在行动之前部署力量，而实施则是在行动中管理和运用力量；战略规划重视目标的有效性，而实施则关注效率；战略规划是一个思维过程，而实施则是一个行动过程；战略规划需要协调的是少数人，而实施则需要更广泛的行动者之间的协调。战略评估则是监控战略实施，并对战略实施的绩效进行系统性评估。从管理角度看，任何组织总是力图从各个方面减少环境的不确定性，以确保组织目标的实现。在稳定的环境中，这并不困难。因为在稳定、特定的环境中，组织可以制定具体的政策、规章、条例来处理日常事务，但在动荡、变革的环境中，这种内部管理形式行不通，组织必须建立一个更具适应性的反应系统。战略管理正好能够保证组织与环境之间有一个良好的战略配合，使组织的能力与环境要求相匹配，同时安排组织内部的结构与运作机制随战略而变革，并发展出新的、足以应对未来挑战的能力。
二、高等学校实施战略管理的必要性
我国的高等学校长期以来在政府的控制、指导和支持下运作，扮演着执行命令的角色，对未来长期发展的问题并不需要主动考虑。但在市场经济条件下，情况发生了根本性的变化，政府从直接管理变为以间接调控为主，形成了以市场机制为导向、政府宏观调控为主导、学校自主办学为主体的高等学校运行机制。这样，学校的命运和前途就由原来完全掌握在政府手中变为在一定程度上由自己把握，学校独立决策的功能得到强化，需要更多地思考自己的未来。在世界范围内，高等教育的国际化已由趋势变为现实，我国高等学校的发展面临着发达国家高等教育的挑战。而经过高等教育体制改革，高等院校合并调整后的我国高校，已从“精英”转向“大众化”高等教育。办学主体多元、规模巨大、学科众多、校区地理位置分散、教师队伍水平不一、学生质量参差不齐，成为许多大学的现实状况。环境的迅速变化对学校的生存提出了挑战。有学者指出，目前最迫切的就是要在高等学校中引入战略管理的理论和方法。“传统的高等学校管理是目标管理，侧重于功能管理，强调管理的内容及具体的目标，强调内部管理，偏重于内部各单位的整合，而不是站在环境变迁的角度，强调使组织如何抓住外部机会，寻求发展空间”。而战略管理则强调外部管理，强调环境因素和长期、具体目标的实现，即避免自我中心，从他人或外在环境的观点系统地看待组织问题，而非完全从自己组织内部去诠释外在问题。
在当前复杂的国际竞争形势下，高等学校也面临着越来越严峻的挑战，承担的社会公责越来越大。美国学者丹尼尔·若雷和赫伯特·谢尔曼就明确指出，现在已经是“从工业时代进入信息时代的社会。”“翻天覆地的变化颠覆了旧的信条，产生了新的社会信念。”并且得出结论，在现在这个日新月异的社会中，“由新技术和新经济带来的令人震惊的进步已经改变了一切。”外部环境的变化也使得高等学校必须面对以前从未有过的处境，高等学校在进行战略管理的过程中，必须考虑这些环境、资源的压力和社会公责。正如有的学者所说，“高等学校系统和学校内部组织的变化导致该系统的多元化以及其内部结构的复杂性，同时，现代大学面临的外部环境也无时无刻不在变化，这是高等学校竞争得以产生的根源，也是形成高校战略管理的主要原因。” 基于此，高等学校必须推行战略管理。
三、高等学校如何实施战略管理
下面将以纽约州立大学布法罗分校（State University of New York at Buffalo，UB）为例，分析其战略的核心和精髓，讨论高等学校如何实施战略管理，希望对我国高校管理者有所启发。该校1846年建校，从那时起，学校就明确定位——综合性的研究型大学，并被UB社区公认为领先的公立研究型大学。对于国外的学生，UB是最具吸引力的学校之一：在国际学生的招生方面，该校名列全美第七。同时，它还一直致力于将该校毕业生推向全世界：将近10%的UB学生选择了继续去国外深造，这个数字是全美平均水平的5倍。该校拥有遍布全美各州和全球122个国家的186 424名校友，这些杰出的校友包括：美国国家航空航天局负责医学研究的宇航员、中华人民共和国教育部部长（周济）、米拉麦克斯（Miramax Films）创始人、华盛顿邮报卡通编辑、普利策奖获得者等。
UB在2005年制定了指向未来15年的题为“学术探究的新范式——追求卓越”的大学愿景（UB2020），根据自身具有的科研优势，集合各学科的长处，描述了九个主要探究领域，具体内容如下：①生物系统和生物信息学中的分子识别；②集成纳米结构系统；③老龄化及慢性病；④临床和转化研究；⑤极端情形下的事件；⑥公民参与和公共政策；⑦艺术呈现和表演技巧；⑧文化的、历史的、文学的和质性研究（textual studies）；⑨信息和计算技术。该校在制定这个大学愿景之前，进行了大量细致的环境扫描，并结合对经济、科技和社会发展趋势的分析才最终确定这九个研究领域，并不是来自于主观武断地任意圈定。该战略规划主要侧重该校在学术上的卓越追求。在追求学术卓越的艰难历程中，我们不得不关注的问题是，当下国际高等教育正遭遇到工具理性主义的全面包围，正如我国学者所指出的，“‘政治论高等教育哲学’主宰了大学与大学教育，工具主义理性观实现了对大学教育的征服与统治，大学精神急剧退化，价值教育普遍失位。”正是在这种精神危机下，诸多具有社会良知的学者呼吁进行大学精神的批判与重建，而“重建大学精神，首先需要我们去坚守或守望大学的精神传统”。纽约州立大学布法罗分校从1846年建校时起，就明确给自己定位于综合性的研究型大学，因而不可避免地要涉及院校哲学的取向，即是“认识论”的还是“政治论”的高等教育哲学，也就是说，院校必须对知识观/教育观作出明确的阐释和抉择，即是从认识论还是工具论来确立自己的学术理路（Logic of the Academic）。我国学者曾对这两种知识观/教育观进行过系统而深刻的比较，如下表所示。
[关键词] 高等学校 战略管理 纽约州立大学布法罗分校
一、战略和战略管理
美国战略管理学者乔治·凯勒指出：“strategy”（战略）一词起源于希腊语中的动词“stratego”，意思是通过对资源的有效利用来谋划如何打败敌人。“很多世纪以前，战略一词主要用于军事领域”，后用于企业管理。在一定意义上讲，战略就是计划，就是在一定历史时期内，为了实现社会发展目标而准备采取的带全局性、长期性、根本性的谋划。但另一方面，战略又不是计划，计划是局部的、暂时的，而战略是长期的、全局性的。一般来讲，战略具有外向性、未来性、全局性、层次性等特点，其中外向性是其主要特点。战略规划则是确定战略的过程，指根据某个组织的历史使命，设计出在某一历史发展阶段的具体目标，并采取具体的步骤，将某个组织的发展逐步引导到已设计好的未来状态之中的过程。
近些年来，国内外高校都在热烈地讨论和制定自身的发展规划，但制定战略规划与战略管理却不是一回事，正如有的学者所指出的，“战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程。”“战略管理将战略的制定、实施评价和控制看成一个完整的过程来加以管理，以提高这一过程的有效性和效率。”由此可见，战略规划仅是战略管理的一个组成部分，并不涉及战略的执行与评估问题，但制定战略又是战略管理的重要一环，“制定战略就是把你自己的智慧、远见和意志掌握在自己手中，而不是由外力所掌控，或陷入无序的关注。重点永远是重点。问题是谁选择了它们”。如果将战略规划、实施与评估结合在一起，便构成完整的战略管理过程。战略实施是将战略规划转化为现实绩效的过程。战略规划与战略实施之间存在着联系，又有根本性的不同：战略规划是在行动之前部署力量，而实施则是在行动中管理和运用力量；战略规划重视目标的有效性，而实施则关注效率；战略规划是一个思维过程，而实施则是一个行动过程；战略规划需要协调的是少数人，而实施则需要更广泛的行动者之间的协调。战略评估则是监控战略实施，并对战略实施的绩效进行系统性评估。从管理角度看，任何组织总是力图从各个方面减少环境的不确定性，以确保组织目标的实现。在稳定的环境中，这并不困难。因为在稳定、特定的环境中，组织可以制定具体的政策、规章、条例来处理日常事务，但在动荡、变革的环境中，这种内部管理形式行不通，组织必须建立一个更具适应性的反应系统。战略管理正好能够保证组织与环境之间有一个良好的战略配合，使组织的能力与环境要求相匹配，同时安排组织内部的结构与运作机制随战略而变革，并发展出新的、足以应对未来挑战的能力。
二、高等学校实施战略管理的必要性
我国的高等学校长期以来在政府的控制、指导和支持下运作，扮演着执行命令的角色，对未来长期发展的问题并不需要主动考虑。但在市场经济条件下，情况发生了根本性的变化，政府从直接管理变为以间接调控为主，形成了以市场机制为导向、政府宏观调控为主导、学校自主办学为主体的高等学校运行机制。这样，学校的命运和前途就由原来完全掌握在政府手中变为在一定程度上由自己把握，学校独立决策的功能得到强化，需要更多地思考自己的未来。在世界范围内，高等教育的国际化已由趋势变为现实，我国高等学校的发展面临着发达国家高等教育的挑战。而经过高等教育体制改革，高等院校合并调整后的我国高校，已从“精英”转向“大众化”高等教育。办学主体多元、规模巨大、学科众多、校区地理位置分散、教师队伍水平不一、学生质量参差不齐，成为许多大学的现实状况。环境的迅速变化对学校的生存提出了挑战。有学者指出，目前最迫切的就是要在高等学校中引入战略管理的理论和方法。“传统的高等学校管理是目标管理，侧重于功能管理，强调管理的内容及具体的目标，强调内部管理，偏重于内部各单位的整合，而不是站在环境变迁的角度，强调使组织如何抓住外部机会，寻求发展空间”。而战略管理则强调外部管理，强调环境因素和长期、具体目标的实现，即避免自我中心，从他人或外在环境的观点系统地看待组织问题，而非完全从自己组织内部去诠释外在问题。
在当前复杂的国际竞争形势下，高等学校也面临着越来越严峻的挑战，承担的社会公责越来越大。美国学者丹尼尔·若雷和赫伯特·谢尔曼就明确指出，现在已经是“从工业时代进入信息时代的社会。”“翻天覆地的变化颠覆了旧的信条，产生了新的社会信念。”并且得出结论，在现在这个日新月异的社会中，“由新技术和新经济带来的令人震惊的进步已经改变了一切。”外部环境的变化也使得高等学校必须面对以前从未有过的处境，高等学校在进行战略管理的过程中，必须考虑这些环境、资源的压力和社会公责。正如有的学者所说，“高等学校系统和学校内部组织的变化导致该系统的多元化以及其内部结构的复杂性，同时，现代大学面临的外部环境也无时无刻不在变化，这是高等学校竞争得以产生的根源，也是形成高校战略管理的主要原因。” 基于此，高等学校必须推行战略管理。
三、高等学校如何实施战略管理
下面将以纽约州立大学布法罗分校（State University of New York at Buffalo，UB）为例，分析其战略的核心和精髓，讨论高等学校如何实施战略管理，希望对我国高校管理者有所启发。该校1846年建校，从那时起，学校就明确定位——综合性的研究型大学，并被UB社区公认为领先的公立研究型大学。对于国外的学生，UB是最具吸引力的学校之一：在国际学生的招生方面，该校名列全美第七。同时，它还一直致力于将该校毕业生推向全世界：将近10%的UB学生选择了继续去国外深造，这个数字是全美平均水平的5倍。该校拥有遍布全美各州和全球122个国家的186 424名校友，这些杰出的校友包括：美国国家航空航天局负责医学研究的宇航员、中华人民共和国教育部部长（周济）、米拉麦克斯（Miramax Films）创始人、华盛顿邮报卡通编辑、普利策奖获得者等。
UB在2005年制定了指向未来15年的题为“学术探究的新范式——追求卓越”的大学愿景（UB2020），根据自身具有的科研优势，集合各学科的长处，描述了九个主要探究领域，具体内容如下：①生物系统和生物信息学中的分子识别；②集成纳米结构系统；③老龄化及慢性病；④临床和转化研究；⑤极端情形下的事件；⑥公民参与和公共政策；⑦艺术呈现和表演技巧；⑧文化的、历史的、文学的和质性研究（textual studies）；⑨信息和计算技术。该校在制定这个大学愿景之前，进行了大量细致的环境扫描，并结合对经济、科技和社会发展趋势的分析才最终确定这九个研究领域，并不是来自于主观武断地任意圈定。该战略规划主要侧重该校在学术上的卓越追求。在追求学术卓越的艰难历程中，我们不得不关注的问题是，当下国际高等教育正遭遇到工具理性主义的全面包围，正如我国学者所指出的，“‘政治论高等教育哲学’主宰了大学与大学教育，工具主义理性观实现了对大学教育的征服与统治，大学精神急剧退化，价值教育普遍失位。”正是在这种精神危机下，诸多具有社会良知的学者呼吁进行大学精神的批判与重建，而“重建大学精神，首先需要我们去坚守或守望大学的精神传统”。纽约州立大学布法罗分校从1846年建校时起，就明确给自己定位于综合性的研究型大学，因而不可避免地要涉及院校哲学的取向，即是“认识论”的还是“政治论”的高等教育哲学，也就是说，院校必须对知识观/教育观作出明确的阐释和抉择，即是从认识论还是工具论来确立自己的学术理路（Logic of the Academic）。我国学者曾对这两种知识观/教育观进行过系统而深刻的比较，如下表所示。