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骨子里始终奔腾着“敢为天下先”的创造激情，同时又具备新一代知识型企业家的运筹帷幄、老成持重的睿智，这让他纵横市场而能所向披靡，终成为新苏商中的“领军人物”
或许是王维那首“红豆相思”的千古绝句太深入人心，抑或是周边常熟城里有秦淮名媛柳如是隐居的“红豆山庄”触发灵感，当1983年周海江的父亲周耀庭临危受命，接手已快倒闭的无锡港下针织厂那只烫手山芋，苦思冥想如何能把躺在仓库里的一堆产品尽快变现时，仿佛有神灵指点，他鬼使神差地想到了“红豆”这个名字，并当机立断用它作了产品商标，取代了那个土得掉渣的“山花”牌子……
如今，29年过去，昔日那颗“罗曼蒂克”但却先天不足营养不良的“红豆”，栉风沐雨神奇般长成为一株参天大树，当之无愧地成为引领中国当代民营企业破浪前行的一面大旗！它已不仅只是一个产品、一个企业的符号，而是伴随着改革开放的潮起潮落成为见证中国民企发展之路的一种现象、一种效应、一个样板和一种文化。
如果说是父亲周耀庭催生了“红豆”的发芽和初长，那么为之注入裂变式发展之魂的，便是现任江苏红豆集团党委书记、总裁周海江。
并不遥远的起始：
洗尽田泥的书生归来
时光回溯到1987年。这年年底，一个爆炸性的新闻在太湖之滨的无锡港下镇迅速扩散：周家长子辞去了大学教师的金饭碗，要回来跟他爹一起到那个乡镇小厂创业了！
时年22岁的周海江，刚从深圳大学经济管理系毕业后进入南京河海大学当教师，端上这只人人艳羡的金饭碗还不足一年，便被他一举砸碎，重新回归“泥腿子”身份。几乎所有得知这一消息的人都百思不解：这周家长子吃错药了？
周海江是村里的第一个大学生，他身上承载了家庭、亲友还有乡亲们的太多期望。这个从小就品学兼优的孩子一路苦读好不容易跳出了“农门”，却又一个急转身重归故里，这一“惊世骇俗”的决定，不光遭到所有亲朋好友一片反对，还差点与相恋多年的北京女友分手。回想当年，周海江坦言：“这要归功于我是在深圳读的大学，是深圳这个改革前沿的新兴城市，让我比许多人更早接触了市场经济的诸多理念，让我懂得要靠自己的实力和勇气去迎接挑战、去竞争！”
挑战的确是严峻的。三年前父亲周耀庭接手这个顶多算是个手工作坊的小厂时，几十万元的库存和几台破旧棉纺机，就是当时“红豆”的全部家当。周耀庭把所有的干部员工全部赶出去摆地摊，自己也带头挑着上百斤的内衣走街串巷叫卖，一番惨淡经营，厂子才逐渐恢复生产好转起来。到周海江踏进厂子，全部产值加起来还不足500万。于是，他和父亲一同顶着种种压力，开始了人生的创业生涯。他从车间工人做起，不久开始担任厂部秘书。
厂部秘书，说的好听，其实干的是杂活儿，无论是写会议通知、挂标语、打扫卫生、打开水，他都很认真。当上车间主任后，更是细致到“一针一线”上。以前工人写个纸条就去领来一大堆轴线，一批活儿下来，常常会浪费一两筐线，周海江规定缝纫线用完后凭空轴去领；再如裁衣服避开污点和小洞，一片衣料用心可裁50件，不用心只能裁成40件，他还规定，每个工人、班组都搞成本核算，节约有奖，浪费受罚。
为了厂子能接上外贸的活，周海江还自告奋勇当过推销员。这个外表儒雅的年轻人拿着样品到一家家外贸公司“串门”，可迎接他的十之八九是一次次“闭门羹”。曾几何时，那一声声重重的关门声，和一张张不耐烦的面孔，伤的不光是自尊，更多消磨的是他的“书生气”，砥砺的是他坚强的意志。精诚所至，金石为开，终于，周海江成功拿回来了以前想都不敢想的外贸订单，让许多元老级的干部、“叔叔辈”的工人对他刮目相看。
厂部秘书、车间主任、计划科长、副厂长……一路历练，周海江逐渐展现出超凡的管理才能。1990年，在周海江的建议下，红豆成为国内最早在全国投广告的服装企业。那时，许多企业连产品商标都没有，更不要说创名牌了，因此 ，周海江在中央电视台投资160万的建议一提出来，就引起很大争议。但是，父亲周耀庭坚定地支持儿子，借钱上央视做了广告。“实践证明，广告效果比今天花1亿6千万还强！”周海江笑称。而“红豆”也从此在消费者心目中牢牢扎根，并成为首批“中国驰名商标”。
进入决策层后，周海江开始率先推行“内部市场制、母子公司制、内部股份制和效益责任承包制”，使企业的活力和竞争力一下子释放出来，“四制联动”为红豆的壮大起到了制度性的关键作用，也为日后的迅猛扩张打下坚实的基础。周海江乘势而上，1993年，他力主红豆实施股份制改造。实行股份制，国家当时还没有出台相关法规，只有农业部乡镇企业司有一个规定，红豆就以此为依据进行“股份合作制”，这在当时无锡的所有乡镇企业中，又成了“第一个吃螃蟹”的。结果，红豆由此“吃”成了红豆集团股份公司，其后又通过一系列股权置换、分离并组壳上市，红豆褪尽了最后一丝“乡”气，成功完成了向现代企业制度的华丽嬗变！
似乎直到这时，作为父亲的周耀庭开始思考“接班人”的问题了。儿子当然是不错的人选，但红豆从一开始就不是家族企业，再说自己当过村支书，太懂得凡事要“一碗水端平”的道理，虽然海江跟自己一块创业至今，论学识、人品，比功劳、贡献，那都没二话可说。
周耀庭决定把当时集团的资产分成八大块，副总经理、副董事长、党委副书记等8人各掌一块，资源一样多，将来看谁发展得好，就由这个人接班。当时周海江30岁，正是年轻气盛的时候，负责红豆集团赤兔马摩托车和电动车的业务。善于学习的周海江更善于实践，他将自己的知识积累以及在国外学习到的先进管理经验，和企业发展实际紧密结合，予以创造性地活用化用，创新机制，夯实基础，从而最大限度地解放并释放出公司运作的活力与能量。10年下来，周海江主管的这一部分资产不仅成了集团最好的公司，还成功发展成为一家上市公司。这让集团上下对他的评价越来越高。
2004年9月13日，周耀庭宣布“讓贤”，接任总裁将在集团内部“海选”产生。有投票权的是当时红豆的50名大股东，包括周海江在内共20名候选人参选。周耀庭明白：手握投票权的这些股东们绝不会拿自己的钱开玩笑，他们只会选择一个他们最信得过也是最合适的人，而不会受其他因素的影响。
结果，经三轮投票，50名大股东除一人因故缺席外，49票全部投给了周海江。
突围与跨越：
少帅的战略眼光是怎样炼成的
关注中国经济走向的人们或许还能记得，当年江苏的乡镇企业集团曾有“七朵金花”，但其中6家均先后倒闭，只有红豆集团一枝独秀，从一个几百人的乡镇小厂，发展成拥有10多家子公司、数百家工厂，美国纽约、洛杉矶两个分公司及柬埔寨西哈努克市工业园区，总资产规模达数十亿、年销售收入达351．71亿元的大型民营企业，产品涉及服装、橡胶、绿色生物制药、地产四大类。其中，红豆茄克、T恤、内衣、西裤、油箱、摩托车、轮胎等6个项目产品在全国同行销售第一。
如此“大格局”的开创和一连串匪夷所思的数字后面，彰显的是少帅周海江独步青云的战略眼光和超凡的创新精神。
1995年，在周海江的提议下，红豆集团开始了适度多元化的发展探索。先是兼并了“申达”，实现了红豆集团摩托车产业最惊险的一跳。当时国家已不再注册摩托车生产企业，周海江选择“借壳上目录”，兼并了面临破产关闭的上海申达摩托车厂，这是全国第一例跨行业、跨地区、跨所有制的兼并。摩托产业的开拓，带活了为之配套的产业链条，时隔不久，周海江又顺势而为，决策上马了全钢子午线轮胎项目。
2001年1月8日，红豆股份成功上市后，周海江利用募集到的资金，决策上马了8个项目，其中的标志性项目就是号称“亚洲第一”的服装生产大楼，单层面积达1．4万平方米，可同时容纳3000人工作。国际著名的沃尔玛、H&M等公司一眼看中这里的生产规模，将此作为其全球服装采购供货单位，往往一笔订单就达数百万美元之巨。
2002年，周海江又看中房地产业快速发展的市场前景，决定成立置业公司。公司一成立，周海江就定下方向和目标：直接向高端学习，采取“拿来主义”。心领神会的红豆置业人多次到上海、广州、深圳、南京等地参观学习，还把许多专家学者请到企业来进行传经授道。正是有了这种孜孜不倦的学习劲头，把脚伸进房地产领域迈步不过一年多的红豆地产，即赢得了有关部门颁发的“引导中国城市住宅风尚产业”的巨大荣誉；2004年开发的香江楼盘又获得“中国十大风尚名盘”、“江苏省优秀住宅金奖”。
就在红豆保持着快速发展的势头，如太湖之潮叠浪前行之际，深谋遠虑的周海江又将抢机遇求发展的触觉伸进另一个全新领域——通过人工培育红豆杉，掌握红豆杉快繁技术，提炼紫杉醇制成针剂，治疗癌症。提炼紫杉醇，使红豆一跃站在了全球生物制药领域的最前端。现在，红豆共培育红豆杉5000万株，紫杉醇提炼厂已经投入生产，完全达产后，产销将超过50亿元。
与此同时，红豆加快实施“走出去”战略，其国际化的触角已经延伸到中国香港、洛杉矶、纽约、大阪等城市。在经历了产品走出去、企业走出去两个阶段后，红豆的走出去战略步入全新阶段——到国外建设国际园区。2007年，红豆在柬埔寨西哈努克港建立了占地11.13平方公里的国际经济开发区，这是国家商务部批准的中国首批8家境外经济合作区项目之一，红豆的目标是把它打造成国际样板园区……
然而，睿智的周海江头脑也非常清楚，一个企业产业战略的制定和资源配置，必须掌握“度”和平衡点，盲目扩张是危险的。周海江曾在多个场合表示：多元化有可能是个陷阱。那么，红豆自己，又怎么会踏入到这个陷阱中去？
这就是周海江提出的新思路：相对多元化。
在他看来，一个企业涉足的行当越多，并不说明它发展越好，反而可能压力越大、陷阱越多。相对多元化的意思是：当一个企业的资源足够支撑其涉足其他行业时，才可以跨行业发展；如果资源只能支撑一个产业，那就不要跨行业发展；如果资源能支撑做两个或三个行业，却不涉足，那就是浪费。
在这种思路下，周海江适时制定了“集团相对多元化+子公司高度专业化”的产业战略，对集团产业进行整合改革，淘汰压缩掉不盈利、不环保的工厂，整个集团产业相对多元化，但具体到每个产业公司、每个工厂，则要求其在所涉及的行业高度专业化，突出重点、集中发展，占领行业制高点。
2008年，全球金融危机不期而至，许多靠外贸订单吃饭的民企在重压下有的利润锐减，有的则关门大吉。处变不惊的红豆集团在周海江的带领下，果断做出“危”中觅“机”，逆市而上，加快“两个转变”、“两个提升”的科学战略决策，即从生产经营型向创造运营型转变、从资产经营型向产融结合型转变；提升产业水平、提升企业竞争力。紧接着一项项措施持续发力。在新品研发上，红豆集团以专利发明大户身份成为全国专利试点先进单位，仅当年就申请145项专利，其中发明专利10项。在资本运营上，当年11月，红豆集团财务公司正式成立，成为红豆集团跨越发展的新动力；来年4月，红豆集团控股的阿福农村小额贷款公司也正式开业，为红豆集团适时进军金融领域迈出了坚实的一步。在品牌开发上，红豆高起点规划红豆国际科创园；先后打造了红豆居家、轩帝尼、依迪菲和Hodo红豆形象男装等高档品牌。在营销模式上，建立连锁专卖体系。使五大品牌迅捷建立起连锁专卖店660余家（现已达3000余家），全面提升企业竞争力，巩固了市场……红豆集团通过化“危”为“机”，又跃上更高的发展平台。
有着浓浓儒雅气质的周海江，骨子里始终奔腾着“敢为天下先”的创造激情，同时又具备新一代知识型企业家的运筹帷幄、老成持重的睿智，这让他纵横市场而能所向披靡，终成为新苏商中的“领军人物”。
铸魂与纳贤：
红豆为什么这样红
同是民营企业，在改革开放以来的市场经济大舞台上，曾上演过太多你方唱罢我登台的乱哄哄闹剧。那么，红豆靠什么练出钢筋铁骨，经风雨，抗打击，始终保持健康快速发展的良好态势？
引领红豆在经济大潮中纵横捭阖勇往前行的灵魂支柱，不能不说是红豆始终高举着一面旗帜——多年来致力于开展并取得卓越成效的党建工作。
作为党的十七大代表，周海江曾接受美国之音记者采访——“为什么中国民营企业要有党组织？”周海江回答说，中国的民营企业用短短20多年的时间，完成了西方国家二三百年的发展规模。在这么快的发展速度下，企业与外部环境以及内部之间的摩擦力都很大。靠什么解决快速发展引发的诸多矛盾与摩擦？红豆的办法是，为企业发展注入党建灵魂。
早在1997年6月，红豆在无锡市所有民营企业中，率先成立了党委会，由在大学时就已入党的周海江亲任党委书记。此时，距周海江辞去河海大学教职回乡创业不过数年时间，红豆也正处于由一个乡镇企业一步一步向现代企业艰难迈进的凤凰涅槃之中。
党委一成立，就显示出强大的战斗力。那年，受亚洲金融危机及无锡邓彬集资案的影响，银行紧缩信贷，一些企业纷纷倒闭，红豆也遇到了前所未有的困难，干部、员工人心浮动，有人要退股另谋出路。关键时刻，党委挺身而出，召集全体党员上了一堂生动的党课：“困难面前，红豆的党员应该如何做？”大力呼唤并激发党员干部的责任感和团结拼搏共渡难关的精神。高举的党旗聚拢了人心，使大家倍受鼓舞。随后，又通过召开党员扩大会，老工人座谈会等，出台一系列举措。结果当年红豆销售达到19.8亿元，同比增长30％。“可以说，在发展的关键点上，是红豆的党组织力挽狂澜，才有红豆的今天。”对党组织的凝聚力，周海江现在谈来还是一脸敬佩。
党员当家最放心，这已是红豆数万职工的共识。这种“共识”在如过江之鲫的大小民营企业中，实在难能可贵，更非一朝一夕能够形成。如同担任总裁夙心夜寐操心企业一样，并非挂名的党委书记同样是真抓实干，在周海江的大力推进下，红豆集团坚持不懈抓党建工作，着力塑造企业的“红色品格”。集团党委会、董事会、监事会三会融为一体，党委是企业的政治领导核心。董事会、监事会、经理层中的主要负责人进入党委，10大子公司的总经理全部是党员，股东代表95％是党员，100多名生产工厂的厂长95％是党员。2.2万名职工中，现有党员1217名，103个二、三级企业（部门）党（总）支部，近年还把党支部建到了境外——在红豆集团柬埔寨经济合作开发区建立了党支部，从而实现了纵向到底、横向到边的党建工作的有效全覆盖。
这种被周海江称之为“现代企业制度＋党建＋社会责任”的红豆模式，就是红豆着力打造红色品格的基本理念，它把党的政治优势与企业实际有机结合，有效转化成了企业的发展机遇优势、人才优势及和谐发展优势。
党员是企业之根，人才是企业之本。深谙人才对企业的重要性的周海江，借鉴国有企业党管干部的经验，大胆创新民营企业党管人才的方法，在红豆逐步形成了富有民企特色的人才优势——
完善双向进入、交叉任职的领导体制。红豆集团董事会、监事会、经理层中的党员领导通过“公推直选”方式进入党委，经理中95％是党员。这种领导体制和人事配备，既保证了企业发展始终和党的方针政策同向合拍，也保证了企业决策的顺利实施和干部队伍的稳定可靠。
建立五湖四海、唯才是举的人才机制。百万年薪招聘企业老总、“海选”方式产生集团总裁、“竞争上岗”子公司经理，一项项创新举措培育出“你有多大能耐，红豆给你多大舞台”的全员人才价值观。集团党委把发展党员、培养党员骨干和党员当家人作为最重要的人才工程，在人才引进中把党员作为优先条件，在选拔干部中把党员作为优先要素，在骨干培养中把加入党组织作为重要目标。
造就“我是党员跟我上”的过硬队伍。凡是要求员工做到的，党员先做到；凡是要求党员做到的，领导先做到。“我是党员跟我上”在红豆已成为企业的行为文化。党委建立了85个党员示范岗、20多个党员责任区，以党员示范来引领广大员工立足崗位建功、岗位奉献。党员领导积极开展结对帮扶活动，帮助职工解决生产生活困难。这正是红豆集团“一个党员一面旗帜”的真实写照。
靠着一座坚强的“堡垒”，靠着一支过硬的党员队伍，一呼百应，能战能胜。红豆集团在鲜艳的党旗指引下，政通人和，人才辈出。
一位普通打工者，来到红豆，干得好可以向“星级职工”不断升迁，而只要达到三星级，不仅收入增加，还可进入集团内部的“红豆大学”或“党校”免费学习、培训，并有可能得到提拔，向高层次管理岗位迈进；一名大学毕业生应聘来到红豆，不靠任何关系，无须送礼走门子，只要你是人才，红豆每月一次的部门职位内部招聘，就是你脱颖而出施展才干的机会。而对高层人才，则采取给股份、给产权的办法，使其与企业经营实绩融为一体。
周海江担负的各种职务可谓多矣，然在他的名片上党委书记一职却始终摆在第一位。24年参与创业，9年掌门人的亲身实践与经历，他太懂得在建设中国特色社会主义的当下，无论国企民企，真正想要领导好并管理好企业，只靠现代西方五花八门一大堆所谓时髦先进的市场经济理论是远远不够的，因为管理不是抽象空泛的概念，而是人与人之间的沟通、互动和协调，是一门人与人打交道的学问；而中国的民营企业又诞生并成长于中国国情的土壤中，脱离中国国情，脱开企业那成千上万的个体生命状况去空谈管理，没有几个“老总”会成功。这也就是周海江认为“老总”一职只能排第二的缘由。正是从这个意义上，周海江把“企业让职工生活更幸福”、“建设幸福红豆”作为企业管理的终极目标。他将红豆的管理方法归纳为三句话：让企业员工生活上有保障，事业上有希望，情绪上有释放。
在红豆这棵参天梧桐树下，国内外精英人才纷至沓来，驻足加盟，仅大专以上学历的员工就达3000多人，还拥有100多名海归硕士、博士，建立了博士后和企业院士工作站，如今的红豆早已是一方水土聚“八”方人……
周海江为红豆精心熔铸下红色品格，让红豆从此有了持续恒久的生命活力！
使命•愿景：
志在百年跨国名企
检点周海江24年红豆少帅之路，一路挑战，一路坎坷，却又走出一路辉煌！
“我是喜欢挑战的。”周海江对记者不经意讲了这句话。
是的，从1987年那个“惊世骇俗”的决定开始，他就不断地向自我与环境发起挑战。他挑战旧体制，挑战旧管理模式，挑战旧的人才观，挑战落后的经营理念，挑战传统陋习与社会偏见……
他清醒自己肩负的历史使命：他的目标决不是给“红豆”赚几个钱，更不是给自家子孙留下巨额财富，而是想把“红豆”打造成百年名企，让她在世界工业之林永远发出耀眼的光芒……
这位平时极少豪言壮语的少帅，在言及自己的抱负和理想时，却是那样豪气冲天：此生有两个长远目标；一是把民族品牌创好创响，二是把民族企业做大做强。他及他领导的红豆集团，早已把“打造中国第一文化品牌，缔造跨国百年企业”的愿景，化为全体员工的实际行动。
不久前，在第一届江苏省企业经营管理高级人才发展论坛暨红豆大学揭牌仪式上，随着江苏省副省长史和平、无锡市代市长朱克江揭下银色方牌上的大红绸布，金光闪闪的“红豆大学”四个字映入了在场所有嘉宾的眼帘，这标志着无锡市首家示范性企业大学——红豆大学成立，也标志着红豆到2017年——集团60周年之际将实现产销过千亿目标的计划正式起航。
于此，周海江的头衔上又增加一个新职务——红豆大学校长。
揭牌仪式上，作为“校长”的周海江发表了题为《推进四大建设，实现千亿目标》讲话，他认为，纵观世界各国企业，都是先有企业大学，再有世界500强。目前红豆正处于转型升级、加速发展的关键时期，企业目前最紧缺的就是人才，而人才正是支撑红豆实现千亿目标的基础，红豆持续推进的“大学校、大部队、大家庭、大研究所”的四大建设就是要把加快大学校建设，加大人才培养引进放在首位。他透露他的“野心”是，要致力于打造红豆“黄埔军校”，围绕“学习力、执行力、凝聚力、创新力”的提升，与清华、复旦、东华、苏大、江大、深大等高等院校进行全面合作教育培训工作，向着建设集团“思想高地、人才高地、战略研究高地”目标前进，使其成为红豆人“成长、成才、成功”的“生产线”，培养企业合格的骨干、精英、伙伴，成为红豆集团“生产”经营管理精英的“摇篮”……
冬去春来，当2012年春天的脚步刚刚启程，周海江已经厉兵秣马，引领着“红豆”向着新的征程高歌前行！
或许是王维那首“红豆相思”的千古绝句太深入人心，抑或是周边常熟城里有秦淮名媛柳如是隐居的“红豆山庄”触发灵感，当1983年周海江的父亲周耀庭临危受命，接手已快倒闭的无锡港下针织厂那只烫手山芋，苦思冥想如何能把躺在仓库里的一堆产品尽快变现时，仿佛有神灵指点，他鬼使神差地想到了“红豆”这个名字，并当机立断用它作了产品商标，取代了那个土得掉渣的“山花”牌子……
如今，29年过去，昔日那颗“罗曼蒂克”但却先天不足营养不良的“红豆”，栉风沐雨神奇般长成为一株参天大树，当之无愧地成为引领中国当代民营企业破浪前行的一面大旗！它已不仅只是一个产品、一个企业的符号，而是伴随着改革开放的潮起潮落成为见证中国民企发展之路的一种现象、一种效应、一个样板和一种文化。
如果说是父亲周耀庭催生了“红豆”的发芽和初长，那么为之注入裂变式发展之魂的，便是现任江苏红豆集团党委书记、总裁周海江。
并不遥远的起始：
洗尽田泥的书生归来
时光回溯到1987年。这年年底，一个爆炸性的新闻在太湖之滨的无锡港下镇迅速扩散：周家长子辞去了大学教师的金饭碗，要回来跟他爹一起到那个乡镇小厂创业了！
时年22岁的周海江，刚从深圳大学经济管理系毕业后进入南京河海大学当教师，端上这只人人艳羡的金饭碗还不足一年，便被他一举砸碎，重新回归“泥腿子”身份。几乎所有得知这一消息的人都百思不解：这周家长子吃错药了？
周海江是村里的第一个大学生，他身上承载了家庭、亲友还有乡亲们的太多期望。这个从小就品学兼优的孩子一路苦读好不容易跳出了“农门”，却又一个急转身重归故里，这一“惊世骇俗”的决定，不光遭到所有亲朋好友一片反对，还差点与相恋多年的北京女友分手。回想当年，周海江坦言：“这要归功于我是在深圳读的大学，是深圳这个改革前沿的新兴城市，让我比许多人更早接触了市场经济的诸多理念，让我懂得要靠自己的实力和勇气去迎接挑战、去竞争！”
挑战的确是严峻的。三年前父亲周耀庭接手这个顶多算是个手工作坊的小厂时，几十万元的库存和几台破旧棉纺机，就是当时“红豆”的全部家当。周耀庭把所有的干部员工全部赶出去摆地摊，自己也带头挑着上百斤的内衣走街串巷叫卖，一番惨淡经营，厂子才逐渐恢复生产好转起来。到周海江踏进厂子，全部产值加起来还不足500万。于是，他和父亲一同顶着种种压力，开始了人生的创业生涯。他从车间工人做起，不久开始担任厂部秘书。
厂部秘书，说的好听，其实干的是杂活儿，无论是写会议通知、挂标语、打扫卫生、打开水，他都很认真。当上车间主任后，更是细致到“一针一线”上。以前工人写个纸条就去领来一大堆轴线，一批活儿下来，常常会浪费一两筐线，周海江规定缝纫线用完后凭空轴去领；再如裁衣服避开污点和小洞，一片衣料用心可裁50件，不用心只能裁成40件，他还规定，每个工人、班组都搞成本核算，节约有奖，浪费受罚。
为了厂子能接上外贸的活，周海江还自告奋勇当过推销员。这个外表儒雅的年轻人拿着样品到一家家外贸公司“串门”，可迎接他的十之八九是一次次“闭门羹”。曾几何时，那一声声重重的关门声，和一张张不耐烦的面孔，伤的不光是自尊，更多消磨的是他的“书生气”，砥砺的是他坚强的意志。精诚所至，金石为开，终于，周海江成功拿回来了以前想都不敢想的外贸订单，让许多元老级的干部、“叔叔辈”的工人对他刮目相看。
厂部秘书、车间主任、计划科长、副厂长……一路历练，周海江逐渐展现出超凡的管理才能。1990年，在周海江的建议下，红豆成为国内最早在全国投广告的服装企业。那时，许多企业连产品商标都没有，更不要说创名牌了，因此 ，周海江在中央电视台投资160万的建议一提出来，就引起很大争议。但是，父亲周耀庭坚定地支持儿子，借钱上央视做了广告。“实践证明，广告效果比今天花1亿6千万还强！”周海江笑称。而“红豆”也从此在消费者心目中牢牢扎根，并成为首批“中国驰名商标”。
进入决策层后，周海江开始率先推行“内部市场制、母子公司制、内部股份制和效益责任承包制”，使企业的活力和竞争力一下子释放出来，“四制联动”为红豆的壮大起到了制度性的关键作用，也为日后的迅猛扩张打下坚实的基础。周海江乘势而上，1993年，他力主红豆实施股份制改造。实行股份制，国家当时还没有出台相关法规，只有农业部乡镇企业司有一个规定，红豆就以此为依据进行“股份合作制”，这在当时无锡的所有乡镇企业中，又成了“第一个吃螃蟹”的。结果，红豆由此“吃”成了红豆集团股份公司，其后又通过一系列股权置换、分离并组壳上市，红豆褪尽了最后一丝“乡”气，成功完成了向现代企业制度的华丽嬗变！
似乎直到这时，作为父亲的周耀庭开始思考“接班人”的问题了。儿子当然是不错的人选，但红豆从一开始就不是家族企业，再说自己当过村支书，太懂得凡事要“一碗水端平”的道理，虽然海江跟自己一块创业至今，论学识、人品，比功劳、贡献，那都没二话可说。
周耀庭决定把当时集团的资产分成八大块，副总经理、副董事长、党委副书记等8人各掌一块，资源一样多，将来看谁发展得好，就由这个人接班。当时周海江30岁，正是年轻气盛的时候，负责红豆集团赤兔马摩托车和电动车的业务。善于学习的周海江更善于实践，他将自己的知识积累以及在国外学习到的先进管理经验，和企业发展实际紧密结合，予以创造性地活用化用，创新机制，夯实基础，从而最大限度地解放并释放出公司运作的活力与能量。10年下来，周海江主管的这一部分资产不仅成了集团最好的公司，还成功发展成为一家上市公司。这让集团上下对他的评价越来越高。
2004年9月13日，周耀庭宣布“讓贤”，接任总裁将在集团内部“海选”产生。有投票权的是当时红豆的50名大股东，包括周海江在内共20名候选人参选。周耀庭明白：手握投票权的这些股东们绝不会拿自己的钱开玩笑，他们只会选择一个他们最信得过也是最合适的人，而不会受其他因素的影响。
结果，经三轮投票，50名大股东除一人因故缺席外，49票全部投给了周海江。
突围与跨越：
少帅的战略眼光是怎样炼成的
关注中国经济走向的人们或许还能记得，当年江苏的乡镇企业集团曾有“七朵金花”，但其中6家均先后倒闭，只有红豆集团一枝独秀，从一个几百人的乡镇小厂，发展成拥有10多家子公司、数百家工厂，美国纽约、洛杉矶两个分公司及柬埔寨西哈努克市工业园区，总资产规模达数十亿、年销售收入达351．71亿元的大型民营企业，产品涉及服装、橡胶、绿色生物制药、地产四大类。其中，红豆茄克、T恤、内衣、西裤、油箱、摩托车、轮胎等6个项目产品在全国同行销售第一。
如此“大格局”的开创和一连串匪夷所思的数字后面，彰显的是少帅周海江独步青云的战略眼光和超凡的创新精神。
1995年，在周海江的提议下，红豆集团开始了适度多元化的发展探索。先是兼并了“申达”，实现了红豆集团摩托车产业最惊险的一跳。当时国家已不再注册摩托车生产企业，周海江选择“借壳上目录”，兼并了面临破产关闭的上海申达摩托车厂，这是全国第一例跨行业、跨地区、跨所有制的兼并。摩托产业的开拓，带活了为之配套的产业链条，时隔不久，周海江又顺势而为，决策上马了全钢子午线轮胎项目。
2001年1月8日，红豆股份成功上市后，周海江利用募集到的资金，决策上马了8个项目，其中的标志性项目就是号称“亚洲第一”的服装生产大楼，单层面积达1．4万平方米，可同时容纳3000人工作。国际著名的沃尔玛、H&M等公司一眼看中这里的生产规模，将此作为其全球服装采购供货单位，往往一笔订单就达数百万美元之巨。
2002年，周海江又看中房地产业快速发展的市场前景，决定成立置业公司。公司一成立，周海江就定下方向和目标：直接向高端学习，采取“拿来主义”。心领神会的红豆置业人多次到上海、广州、深圳、南京等地参观学习，还把许多专家学者请到企业来进行传经授道。正是有了这种孜孜不倦的学习劲头，把脚伸进房地产领域迈步不过一年多的红豆地产，即赢得了有关部门颁发的“引导中国城市住宅风尚产业”的巨大荣誉；2004年开发的香江楼盘又获得“中国十大风尚名盘”、“江苏省优秀住宅金奖”。
就在红豆保持着快速发展的势头，如太湖之潮叠浪前行之际，深谋遠虑的周海江又将抢机遇求发展的触觉伸进另一个全新领域——通过人工培育红豆杉，掌握红豆杉快繁技术，提炼紫杉醇制成针剂，治疗癌症。提炼紫杉醇，使红豆一跃站在了全球生物制药领域的最前端。现在，红豆共培育红豆杉5000万株，紫杉醇提炼厂已经投入生产，完全达产后，产销将超过50亿元。
与此同时，红豆加快实施“走出去”战略，其国际化的触角已经延伸到中国香港、洛杉矶、纽约、大阪等城市。在经历了产品走出去、企业走出去两个阶段后，红豆的走出去战略步入全新阶段——到国外建设国际园区。2007年，红豆在柬埔寨西哈努克港建立了占地11.13平方公里的国际经济开发区，这是国家商务部批准的中国首批8家境外经济合作区项目之一，红豆的目标是把它打造成国际样板园区……
然而，睿智的周海江头脑也非常清楚，一个企业产业战略的制定和资源配置，必须掌握“度”和平衡点，盲目扩张是危险的。周海江曾在多个场合表示：多元化有可能是个陷阱。那么，红豆自己，又怎么会踏入到这个陷阱中去？
这就是周海江提出的新思路：相对多元化。
在他看来，一个企业涉足的行当越多，并不说明它发展越好，反而可能压力越大、陷阱越多。相对多元化的意思是：当一个企业的资源足够支撑其涉足其他行业时，才可以跨行业发展；如果资源只能支撑一个产业，那就不要跨行业发展；如果资源能支撑做两个或三个行业，却不涉足，那就是浪费。
在这种思路下，周海江适时制定了“集团相对多元化+子公司高度专业化”的产业战略，对集团产业进行整合改革，淘汰压缩掉不盈利、不环保的工厂，整个集团产业相对多元化，但具体到每个产业公司、每个工厂，则要求其在所涉及的行业高度专业化，突出重点、集中发展，占领行业制高点。
2008年，全球金融危机不期而至，许多靠外贸订单吃饭的民企在重压下有的利润锐减，有的则关门大吉。处变不惊的红豆集团在周海江的带领下，果断做出“危”中觅“机”，逆市而上，加快“两个转变”、“两个提升”的科学战略决策，即从生产经营型向创造运营型转变、从资产经营型向产融结合型转变；提升产业水平、提升企业竞争力。紧接着一项项措施持续发力。在新品研发上，红豆集团以专利发明大户身份成为全国专利试点先进单位，仅当年就申请145项专利，其中发明专利10项。在资本运营上，当年11月，红豆集团财务公司正式成立，成为红豆集团跨越发展的新动力；来年4月，红豆集团控股的阿福农村小额贷款公司也正式开业，为红豆集团适时进军金融领域迈出了坚实的一步。在品牌开发上，红豆高起点规划红豆国际科创园；先后打造了红豆居家、轩帝尼、依迪菲和Hodo红豆形象男装等高档品牌。在营销模式上，建立连锁专卖体系。使五大品牌迅捷建立起连锁专卖店660余家（现已达3000余家），全面提升企业竞争力，巩固了市场……红豆集团通过化“危”为“机”，又跃上更高的发展平台。
有着浓浓儒雅气质的周海江，骨子里始终奔腾着“敢为天下先”的创造激情，同时又具备新一代知识型企业家的运筹帷幄、老成持重的睿智，这让他纵横市场而能所向披靡，终成为新苏商中的“领军人物”。
铸魂与纳贤：
红豆为什么这样红
同是民营企业，在改革开放以来的市场经济大舞台上，曾上演过太多你方唱罢我登台的乱哄哄闹剧。那么，红豆靠什么练出钢筋铁骨，经风雨，抗打击，始终保持健康快速发展的良好态势？
引领红豆在经济大潮中纵横捭阖勇往前行的灵魂支柱，不能不说是红豆始终高举着一面旗帜——多年来致力于开展并取得卓越成效的党建工作。
作为党的十七大代表，周海江曾接受美国之音记者采访——“为什么中国民营企业要有党组织？”周海江回答说，中国的民营企业用短短20多年的时间，完成了西方国家二三百年的发展规模。在这么快的发展速度下，企业与外部环境以及内部之间的摩擦力都很大。靠什么解决快速发展引发的诸多矛盾与摩擦？红豆的办法是，为企业发展注入党建灵魂。
早在1997年6月，红豆在无锡市所有民营企业中，率先成立了党委会，由在大学时就已入党的周海江亲任党委书记。此时，距周海江辞去河海大学教职回乡创业不过数年时间，红豆也正处于由一个乡镇企业一步一步向现代企业艰难迈进的凤凰涅槃之中。
党委一成立，就显示出强大的战斗力。那年，受亚洲金融危机及无锡邓彬集资案的影响，银行紧缩信贷，一些企业纷纷倒闭，红豆也遇到了前所未有的困难，干部、员工人心浮动，有人要退股另谋出路。关键时刻，党委挺身而出，召集全体党员上了一堂生动的党课：“困难面前，红豆的党员应该如何做？”大力呼唤并激发党员干部的责任感和团结拼搏共渡难关的精神。高举的党旗聚拢了人心，使大家倍受鼓舞。随后，又通过召开党员扩大会，老工人座谈会等，出台一系列举措。结果当年红豆销售达到19.8亿元，同比增长30％。“可以说，在发展的关键点上，是红豆的党组织力挽狂澜，才有红豆的今天。”对党组织的凝聚力，周海江现在谈来还是一脸敬佩。
党员当家最放心，这已是红豆数万职工的共识。这种“共识”在如过江之鲫的大小民营企业中，实在难能可贵，更非一朝一夕能够形成。如同担任总裁夙心夜寐操心企业一样，并非挂名的党委书记同样是真抓实干，在周海江的大力推进下，红豆集团坚持不懈抓党建工作，着力塑造企业的“红色品格”。集团党委会、董事会、监事会三会融为一体，党委是企业的政治领导核心。董事会、监事会、经理层中的主要负责人进入党委，10大子公司的总经理全部是党员，股东代表95％是党员，100多名生产工厂的厂长95％是党员。2.2万名职工中，现有党员1217名，103个二、三级企业（部门）党（总）支部，近年还把党支部建到了境外——在红豆集团柬埔寨经济合作开发区建立了党支部，从而实现了纵向到底、横向到边的党建工作的有效全覆盖。
这种被周海江称之为“现代企业制度＋党建＋社会责任”的红豆模式，就是红豆着力打造红色品格的基本理念，它把党的政治优势与企业实际有机结合，有效转化成了企业的发展机遇优势、人才优势及和谐发展优势。
党员是企业之根，人才是企业之本。深谙人才对企业的重要性的周海江，借鉴国有企业党管干部的经验，大胆创新民营企业党管人才的方法，在红豆逐步形成了富有民企特色的人才优势——
完善双向进入、交叉任职的领导体制。红豆集团董事会、监事会、经理层中的党员领导通过“公推直选”方式进入党委，经理中95％是党员。这种领导体制和人事配备，既保证了企业发展始终和党的方针政策同向合拍，也保证了企业决策的顺利实施和干部队伍的稳定可靠。
建立五湖四海、唯才是举的人才机制。百万年薪招聘企业老总、“海选”方式产生集团总裁、“竞争上岗”子公司经理，一项项创新举措培育出“你有多大能耐，红豆给你多大舞台”的全员人才价值观。集团党委把发展党员、培养党员骨干和党员当家人作为最重要的人才工程，在人才引进中把党员作为优先条件，在选拔干部中把党员作为优先要素，在骨干培养中把加入党组织作为重要目标。
造就“我是党员跟我上”的过硬队伍。凡是要求员工做到的，党员先做到；凡是要求党员做到的，领导先做到。“我是党员跟我上”在红豆已成为企业的行为文化。党委建立了85个党员示范岗、20多个党员责任区，以党员示范来引领广大员工立足崗位建功、岗位奉献。党员领导积极开展结对帮扶活动，帮助职工解决生产生活困难。这正是红豆集团“一个党员一面旗帜”的真实写照。
靠着一座坚强的“堡垒”，靠着一支过硬的党员队伍，一呼百应，能战能胜。红豆集团在鲜艳的党旗指引下，政通人和，人才辈出。
一位普通打工者，来到红豆，干得好可以向“星级职工”不断升迁，而只要达到三星级，不仅收入增加，还可进入集团内部的“红豆大学”或“党校”免费学习、培训，并有可能得到提拔，向高层次管理岗位迈进；一名大学毕业生应聘来到红豆，不靠任何关系，无须送礼走门子，只要你是人才，红豆每月一次的部门职位内部招聘，就是你脱颖而出施展才干的机会。而对高层人才，则采取给股份、给产权的办法，使其与企业经营实绩融为一体。
周海江担负的各种职务可谓多矣，然在他的名片上党委书记一职却始终摆在第一位。24年参与创业，9年掌门人的亲身实践与经历，他太懂得在建设中国特色社会主义的当下，无论国企民企，真正想要领导好并管理好企业，只靠现代西方五花八门一大堆所谓时髦先进的市场经济理论是远远不够的，因为管理不是抽象空泛的概念，而是人与人之间的沟通、互动和协调，是一门人与人打交道的学问；而中国的民营企业又诞生并成长于中国国情的土壤中，脱离中国国情，脱开企业那成千上万的个体生命状况去空谈管理，没有几个“老总”会成功。这也就是周海江认为“老总”一职只能排第二的缘由。正是从这个意义上，周海江把“企业让职工生活更幸福”、“建设幸福红豆”作为企业管理的终极目标。他将红豆的管理方法归纳为三句话：让企业员工生活上有保障，事业上有希望，情绪上有释放。
在红豆这棵参天梧桐树下，国内外精英人才纷至沓来，驻足加盟，仅大专以上学历的员工就达3000多人，还拥有100多名海归硕士、博士，建立了博士后和企业院士工作站，如今的红豆早已是一方水土聚“八”方人……
周海江为红豆精心熔铸下红色品格，让红豆从此有了持续恒久的生命活力！
使命•愿景：
志在百年跨国名企
检点周海江24年红豆少帅之路，一路挑战，一路坎坷，却又走出一路辉煌！
“我是喜欢挑战的。”周海江对记者不经意讲了这句话。
是的，从1987年那个“惊世骇俗”的决定开始，他就不断地向自我与环境发起挑战。他挑战旧体制，挑战旧管理模式，挑战旧的人才观，挑战落后的经营理念，挑战传统陋习与社会偏见……
他清醒自己肩负的历史使命：他的目标决不是给“红豆”赚几个钱，更不是给自家子孙留下巨额财富，而是想把“红豆”打造成百年名企，让她在世界工业之林永远发出耀眼的光芒……
这位平时极少豪言壮语的少帅，在言及自己的抱负和理想时，却是那样豪气冲天：此生有两个长远目标；一是把民族品牌创好创响，二是把民族企业做大做强。他及他领导的红豆集团，早已把“打造中国第一文化品牌，缔造跨国百年企业”的愿景，化为全体员工的实际行动。
不久前，在第一届江苏省企业经营管理高级人才发展论坛暨红豆大学揭牌仪式上，随着江苏省副省长史和平、无锡市代市长朱克江揭下银色方牌上的大红绸布，金光闪闪的“红豆大学”四个字映入了在场所有嘉宾的眼帘，这标志着无锡市首家示范性企业大学——红豆大学成立，也标志着红豆到2017年——集团60周年之际将实现产销过千亿目标的计划正式起航。
于此，周海江的头衔上又增加一个新职务——红豆大学校长。
揭牌仪式上，作为“校长”的周海江发表了题为《推进四大建设，实现千亿目标》讲话，他认为，纵观世界各国企业，都是先有企业大学，再有世界500强。目前红豆正处于转型升级、加速发展的关键时期，企业目前最紧缺的就是人才，而人才正是支撑红豆实现千亿目标的基础，红豆持续推进的“大学校、大部队、大家庭、大研究所”的四大建设就是要把加快大学校建设，加大人才培养引进放在首位。他透露他的“野心”是，要致力于打造红豆“黄埔军校”，围绕“学习力、执行力、凝聚力、创新力”的提升，与清华、复旦、东华、苏大、江大、深大等高等院校进行全面合作教育培训工作，向着建设集团“思想高地、人才高地、战略研究高地”目标前进，使其成为红豆人“成长、成才、成功”的“生产线”，培养企业合格的骨干、精英、伙伴，成为红豆集团“生产”经营管理精英的“摇篮”……
冬去春来，当2012年春天的脚步刚刚启程，周海江已经厉兵秣马，引领着“红豆”向着新的征程高歌前行！