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引言：新时代的房地产企业成本控制应建立在信息化系统平台之上，通过流程再造，运用限额设计，内部定额，预算管理等方式，全方位的加强“事前、事中、事后”控制，实时动态掌握成本变化趋势，从而最终实现成本目标。
随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，市场竞争日趋激烈和规范化，国家宏观调控政策对房源售价的影响。在这种形势下，房地产企业要想获得稳定的经营利润，必须在降低开发成本，严格控制各项费用支出上下功夫，而传统的以手工为主的成本预算方式和公司简单管理模式，已不能满足新形势下对成本控制的需要，也不能满足信息化跨区域、全局管理的现代管理模式要求。
1 成本控制的现状
(一)历史原因造成成本控制重视不够
1.我国建筑产品价格市场化经历了“国家定价-国家指导价-国家调控价”三个阶段，我国在之前很长一段时间内采取的是单一的定额计价模式形成工程造价，缺少了充分的市场竞争因素，且成本控制局限于做施工预算，没有从全方面、全过程和全要素的层面来控制成本，特别是在项目前期决策、设计阶段的成本控制上缺少前期控制意识，从而造成成本控制的整体认识不高，局限单位项目，全局把控不够。
2.随着国家对建筑产品价格的市场化程度逐步提高，工程量清单计价模式的成熟，市场化竞争激烈程度的加剧，房地产企业对成本控制开始予以重视，但重视程度无论是从思想认识上、从科学运用上还是从实际运作和投入上都仍显不足。
（二）成本预算和控制分析手段缺乏
1.目前房地产企业大多都缺乏完备的基础资料、企业定额，也解决不了用公布的少数概算指标与项目实际情况差别致使成本修正困难的矛盾，往往项目只有到工程竣工交付了，才知道项目成本是多少。
2.客觀上讲，因成本控制复杂度很高，计算量大，原有的手工计算，或局部使用电脑计算的效率不高，大量的统计和关联数据都依靠人工流转，无法满足成本管理的时效性要求。
3.对涉及材料成本的主要材料价格变动、价格认定人为因素多，程序不健全、不完善，没有材料价格信息的数据参考，造成对材料成本风险的预估不足。
（三）切实有效的运作和成本管理体制不足
1.成本管理涉及到的层面多，各方参与度高，专业人员素质以及明晰的责任分配问题无法得到完美的解决，特别是管理中心和项目中心不在一处，信息的不对称，造成大量不必要的成本增加和投入。
2.虽然房地产企业的成本管理体制差异性较大，但都是围绕成本控制目标的最终实现而制定的，成本管理体系的建成，往往是衡量一个企业管理水平的标志。
那么上述这些成本管理现状和成本信息化有关联吗？答案是有，且是相互依存的关系，成本信息化不仅可以很好解决成本管理现状中的诸多不足，同时我们也从中看到了成本信息化的必然性。
2 如何通过信息化加强成本控制
1.房地产项目成本是房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，这些成本费用组成是随着开发的进行逐步发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程各环节，对全部成本构成要素进行规划、控制是用信息化工具所能表现的优势和用武之地。
2.成本的控制与项目成本发生的周期同步，它是一个从宏观到微观、从粗放到细致的过程，信息化在其中扮演的是：繁琐事务处理、远程实时操作、多方协同管理、动态集成管理、智能预警控制、知识管理平台的支持作用。
3.在项目正式立项前一般都要对该项目进行财务评估分析，包括成本估算、进度计划、销售计划、资金计划、现金流量等内容，以确定该项目的盈利能力及利润率，并选择可行性比较高的项目执行方案。目前比较流行的成本估算方法包括经验估算法、因素估算法、工料清单法等，通过信息化的处理功能，可以方便的实现成本估算计算。
4．在项目规划阶段，在投资估算的基础上制订目标成本和资金计划，作为后续项目成本控制的基线。通过信息化系统可按照二维表格式显示核算项目的成本计划，通过信息化系统的内在逻辑的关系性，可在后续工作流程中详细的显示成本项目在计划年度下计划月份的计划目标金额。随着工程项目的施工进展,当计划/实际成本超出目标成本时，对目标成本进行调整。随着项目的推进，成本动态发生变动，当动态成本与目标成本发生较大差异时，信息化系统可便于分析产生差异的原因，并提示修订目标成本。
5.在项目施工实施阶段，信息化系统为动态成本控制提供了良好的支持。信息化系统能自动实现动态成本的核算，生成全项目动态成本一览表，对动态成本与目标成本的差异进行比较查询，提供各种对比分析报表和图形。系统通过合同结算与拨款对比及拨款计划分析待发生成本预测、项目成本明细表动态分析对比项目成本计划与实际的差异。
6.项目成本产生于项目开发各项业务过程中，特别是材料采购等业务中。与其对应的成本控制手段包括材料限价、设计变更与洽商管理等对成本高低和成本控制效果起到直接的作用，这些控制措施在信息化系统中的控制流程给予了良好地支持。限额设计、选用满足市场需要的性价比好的材料与设备、集成化专业化的招标组织与严谨的合同管理是成本不断降低的源泉。
7．项目成本资料的积累及科学归档都是信息化系统平台的优势所在，通过知识管理的系统平台，有效跟踪合同、降低成本，同时实现数据共享，系统保存多年积累经验教训和参考历史资料，方便的查询合同的全部信息，支持企业的可持续性发展。
3 信息化实施步骤建设
信息化不是一个一蹴而就的过程，需结合房地产企业自身的现状，按一定的实施步骤进行建设，它是一个长期、连续和渐进的过程。
根据目前房地产行业信息化的现状和建设思路，房地产行业的信息化建设要遵循以下原则：“整体规划，分步实施，流动发展，重点突破”，具体可分四个阶段：
第一阶段：独立安装成本管理系统
房地产成本子系统是相对独立的模块，该子系统流程并不复杂，可以在没夺财务、物流等系统的环境下单独运行；但之前应充分考虑和统一规划，以便于下一阶段系统一体化和整体性，甚至可以考虑试用多个不同的系统，比较优选适合房地产企业自身情况的。
第二阶段：财务管理、项目成本管理信息化系统的一体化
选择财务管理、项目成本管理两个子系统组合。这种组合首先使其完成会计核算到财务管理的转换；其次，实现以合同为基础的项目成本、项目资金的动态跟踪、分析、调整；实现公司的项目目标成本管理，通过目标成本与动态成本阶段性的对比分析，实现对工程的全项目成本控制，从而为领导的决策提供有效的数据支付。
第三阶段：房地产企业全面解决方案
全面应用集团财务系统、项目成本管理、房源与营销管理系统、物业管理系统。人力资源管理、办公自动化系统、客户关系管理系统等，实现集团管理系统的全面应用，构建企业信息化平台，与畅通企业信息化传递管道。该阶段启动时需房地产企业决策层的高度支持，同时也是一个持续、坚持和不断完完善的过程。
第四阶段：二次开发专项升级阶段
通过房地产信息系统的运用，随着房地产企业自身的不断发展和信息技术的成熟，从通用的流程审批、到专项功能运用已不能满足企业高水平、精细化和个性化的要求时，这就需要和商业软件企业合作，进行二次开发专项升级，打造完成适合自身的专项运用平台。
4 结语
加强成本控制，通过与信息化平台的有机结合，使其成为房地产企业维持稳定的经营利润的利器。从而使房地产企业在市场竞争中胜出！
随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，市场竞争日趋激烈和规范化，国家宏观调控政策对房源售价的影响。在这种形势下，房地产企业要想获得稳定的经营利润，必须在降低开发成本，严格控制各项费用支出上下功夫，而传统的以手工为主的成本预算方式和公司简单管理模式，已不能满足新形势下对成本控制的需要，也不能满足信息化跨区域、全局管理的现代管理模式要求。
1 成本控制的现状
(一)历史原因造成成本控制重视不够
1.我国建筑产品价格市场化经历了“国家定价-国家指导价-国家调控价”三个阶段，我国在之前很长一段时间内采取的是单一的定额计价模式形成工程造价，缺少了充分的市场竞争因素，且成本控制局限于做施工预算，没有从全方面、全过程和全要素的层面来控制成本，特别是在项目前期决策、设计阶段的成本控制上缺少前期控制意识，从而造成成本控制的整体认识不高，局限单位项目，全局把控不够。
2.随着国家对建筑产品价格的市场化程度逐步提高，工程量清单计价模式的成熟，市场化竞争激烈程度的加剧，房地产企业对成本控制开始予以重视，但重视程度无论是从思想认识上、从科学运用上还是从实际运作和投入上都仍显不足。
（二）成本预算和控制分析手段缺乏
1.目前房地产企业大多都缺乏完备的基础资料、企业定额，也解决不了用公布的少数概算指标与项目实际情况差别致使成本修正困难的矛盾，往往项目只有到工程竣工交付了，才知道项目成本是多少。
2.客觀上讲，因成本控制复杂度很高，计算量大，原有的手工计算，或局部使用电脑计算的效率不高，大量的统计和关联数据都依靠人工流转，无法满足成本管理的时效性要求。
3.对涉及材料成本的主要材料价格变动、价格认定人为因素多，程序不健全、不完善，没有材料价格信息的数据参考，造成对材料成本风险的预估不足。
（三）切实有效的运作和成本管理体制不足
1.成本管理涉及到的层面多，各方参与度高，专业人员素质以及明晰的责任分配问题无法得到完美的解决，特别是管理中心和项目中心不在一处，信息的不对称，造成大量不必要的成本增加和投入。
2.虽然房地产企业的成本管理体制差异性较大，但都是围绕成本控制目标的最终实现而制定的，成本管理体系的建成，往往是衡量一个企业管理水平的标志。
那么上述这些成本管理现状和成本信息化有关联吗？答案是有，且是相互依存的关系，成本信息化不仅可以很好解决成本管理现状中的诸多不足，同时我们也从中看到了成本信息化的必然性。
2 如何通过信息化加强成本控制
1.房地产项目成本是房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，这些成本费用组成是随着开发的进行逐步发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程各环节，对全部成本构成要素进行规划、控制是用信息化工具所能表现的优势和用武之地。
2.成本的控制与项目成本发生的周期同步，它是一个从宏观到微观、从粗放到细致的过程，信息化在其中扮演的是：繁琐事务处理、远程实时操作、多方协同管理、动态集成管理、智能预警控制、知识管理平台的支持作用。
3.在项目正式立项前一般都要对该项目进行财务评估分析，包括成本估算、进度计划、销售计划、资金计划、现金流量等内容，以确定该项目的盈利能力及利润率，并选择可行性比较高的项目执行方案。目前比较流行的成本估算方法包括经验估算法、因素估算法、工料清单法等，通过信息化的处理功能，可以方便的实现成本估算计算。
4．在项目规划阶段，在投资估算的基础上制订目标成本和资金计划，作为后续项目成本控制的基线。通过信息化系统可按照二维表格式显示核算项目的成本计划，通过信息化系统的内在逻辑的关系性，可在后续工作流程中详细的显示成本项目在计划年度下计划月份的计划目标金额。随着工程项目的施工进展,当计划/实际成本超出目标成本时，对目标成本进行调整。随着项目的推进，成本动态发生变动，当动态成本与目标成本发生较大差异时，信息化系统可便于分析产生差异的原因，并提示修订目标成本。
5.在项目施工实施阶段，信息化系统为动态成本控制提供了良好的支持。信息化系统能自动实现动态成本的核算，生成全项目动态成本一览表，对动态成本与目标成本的差异进行比较查询，提供各种对比分析报表和图形。系统通过合同结算与拨款对比及拨款计划分析待发生成本预测、项目成本明细表动态分析对比项目成本计划与实际的差异。
6.项目成本产生于项目开发各项业务过程中，特别是材料采购等业务中。与其对应的成本控制手段包括材料限价、设计变更与洽商管理等对成本高低和成本控制效果起到直接的作用，这些控制措施在信息化系统中的控制流程给予了良好地支持。限额设计、选用满足市场需要的性价比好的材料与设备、集成化专业化的招标组织与严谨的合同管理是成本不断降低的源泉。
7．项目成本资料的积累及科学归档都是信息化系统平台的优势所在，通过知识管理的系统平台，有效跟踪合同、降低成本，同时实现数据共享，系统保存多年积累经验教训和参考历史资料，方便的查询合同的全部信息，支持企业的可持续性发展。
3 信息化实施步骤建设
信息化不是一个一蹴而就的过程，需结合房地产企业自身的现状，按一定的实施步骤进行建设，它是一个长期、连续和渐进的过程。
根据目前房地产行业信息化的现状和建设思路，房地产行业的信息化建设要遵循以下原则：“整体规划，分步实施，流动发展，重点突破”，具体可分四个阶段：
第一阶段：独立安装成本管理系统
房地产成本子系统是相对独立的模块，该子系统流程并不复杂，可以在没夺财务、物流等系统的环境下单独运行；但之前应充分考虑和统一规划，以便于下一阶段系统一体化和整体性，甚至可以考虑试用多个不同的系统，比较优选适合房地产企业自身情况的。
第二阶段：财务管理、项目成本管理信息化系统的一体化
选择财务管理、项目成本管理两个子系统组合。这种组合首先使其完成会计核算到财务管理的转换；其次，实现以合同为基础的项目成本、项目资金的动态跟踪、分析、调整；实现公司的项目目标成本管理，通过目标成本与动态成本阶段性的对比分析，实现对工程的全项目成本控制，从而为领导的决策提供有效的数据支付。
第三阶段：房地产企业全面解决方案
全面应用集团财务系统、项目成本管理、房源与营销管理系统、物业管理系统。人力资源管理、办公自动化系统、客户关系管理系统等，实现集团管理系统的全面应用，构建企业信息化平台，与畅通企业信息化传递管道。该阶段启动时需房地产企业决策层的高度支持，同时也是一个持续、坚持和不断完完善的过程。
第四阶段：二次开发专项升级阶段
通过房地产信息系统的运用，随着房地产企业自身的不断发展和信息技术的成熟，从通用的流程审批、到专项功能运用已不能满足企业高水平、精细化和个性化的要求时，这就需要和商业软件企业合作，进行二次开发专项升级，打造完成适合自身的专项运用平台。
4 结语
加强成本控制，通过与信息化平台的有机结合，使其成为房地产企业维持稳定的经营利润的利器。从而使房地产企业在市场竞争中胜出！