亨利·明茨伯格总是不喜欢按常理出牌，甚至可以说是一个叛逆者。拿到修订版的《战略历程》，首先看到的是一段有趣的前言：有些人参观动物园会从起点处开始，走马观花地经过每个笼子，最后到达出口处。但是聪明的人则会直接到他们最喜欢的动物面前仔细观赏。
　　要进行聪明的学习，这是明茨伯格的理论。明茨伯格喜欢充当挑刺者的角色，他对一些传统管理思想，如战略规划流程、MBA课程不遗余力地抨击。他甚至质疑美国管理思想。他也毫不吝啬地向那些聪明的管理思想献出玫瑰。比如，他曾自己一个人站出来鼓吹日本管理的优势。
　　《战略历程》是一大批世界级著名战略管理学家几十年研究成果的总结，是对可谓“汗牛充栋”成果的全方位梳理和提炼。它给我们展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓。
　　
　　明茨伯格的冒险
　　
　　在《战略历程》中，明茨伯格把战略管理分为了10个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。
　　为了分清10大流派的具体差异，明茨伯格花费了巨大精力列出了不同学派的各个纬度，比如基本过程、主要角色、组织观点和环境观点、偏好状况和阶段等。某学派的支持者就可以更清晰地了解该学派的观点，持相同观点的学者和顾问们就被放到一起，形成各自不同的网络或“隐形学院”。
　　最重要的，是要看清战略管理。即使不可能完全看清，但为了尽量接近战略管理的全貌，明茨伯格把重心放在一些贯穿于各个学派争论点上。这些都是从各个学派中产生，但却不能被他们解决的争论点。针对这些争论点，明茨伯格不会给出绝对性的答案，而是用“在何时、何地也许是正确的”这样的说法。
　　在这个战略冒险中，明茨伯格坚信时间对战略管理著作和实践的巨大作用。
　　
　　明茨伯格的挑刺
　　
　　就像明茨伯格在开篇的提醒一样，我看完前言后就直接翻到了“定位学派”中。我比较喜欢定位学派的理论。就像明茨伯格之前的挑刺：多年来，计划学派总是笼统地看待战略的内容，设计学派的模式也只是毫无创新地重复。而定位学派不仅强调战略制定过程的重要性，也强调战略自身的重要性。
　　其间，不能不提到定位学派的一个教父级人物：迈克尔·波特。对于波特，明茨伯格明确地挑刺说，波特对“战略是什么”的解释未必成立。
　　波特为“持续的竞争优势”列出了6个重点，其中前5个是与战略和组织整体方面有关的，第六个就是“既定的经营效益”。 明茨伯格发出疑问：试想有哪一位为“既定的经营效益”日夜奋斗的管理人员，会放弃“既定的经营效益”呢?
　　在明茨伯格看来，波特对于战略进程过于狭隘的看法，使他得出了一个令人惊讶的结论，即“日本企业很少有战略，他们都必须学习战略”。如果这个结论是真的，如果那么多日本企业都是这样，战略怎么能成为日本企业成功的必要条件?
　　明茨伯格肯定了波特提出了许多正确的观点。但明茨伯格认为，波特抛弃或者忽视了其他一些重要的观点。学术界人士和咨询人士或许只需抓住战略这只大象的某一个部分进行研究。但是，管理人员必须要全面理解战略这只大象。
　　事实上，这是明茨伯格一直所强调的观点，管理必须应用于实践，而非泛泛而谈。