论文部分内容阅读
出现增长瓶颈，并非都是研发和生产方面的问题，而是营销模式的升级和营销组织的建设没有跟上市场增长步伐。
随着市场竞争越来越激烈，企业的规模在不断扩大，营销也发挥着越来越重要的作用。与此同时，企业的营销模式、营销组织形式和管理方式也在随之同步演进。事实上，很多企业在多年的运作中已经具备了一定的规模和实力，也有着相对完善的营销管理体系，但市场的发展不是静态的，消费者需求不断更新、市场环境不断变化、竞争对手不断强势等等都让这些本已经颇具规模的企业增长越来越缓慢，甚至出现了销售增长停滞甚至是下滑的现象。
为了避免这些现象的发生，很多管理者根据过去的经验自然想到了产品降价、大肆宣传、疯狂促销，于是广告大战、价格大战烽烟四起，结果销售不但没有提高，严重超支的营销费用还大大降低了企业的利润，这让很多企业管理者黯然神伤。
企业之所以会出现这种增长的瓶颈，并非都是研发和生产方面的问题，而是由于在企业的发展中，营销模式的升级和营销组织的建设没有跟上市场增长步伐，从而导致营销的盲目性和随机性增大，并因此产生一系列的“瓶颈效应”(图1)。
营销组织结构的发展模型
市场拓展阶段
处于这个阶段的企业往往是发展的初期，自身规模也比较小，此时营销组织的使命就是想着怎么能把产品卖出去，来维持企业的生存。这种状态下企业营销的组织形态只有市场拓展部，通常是业务员们带着样品和相关材料在外面单枪匹马作战，销售业绩的好坏完全取决于业务员个人的能力，极少或根本没有产品市场推广和促销之类的活动。如果产品的销售量有所提升，公司最多增加几个销售人员负责跟单，如果遇到一些特殊情况，还得老板亲自出马去解决。同时，这样的企业营销组织管理往往都是以激励为主，即采用低底薪高提成的方式，鼓励销售人员冲锋陷阵，在适当控制人员出差成本及相关费用的条件下，最大化的提升产品销量。
市场推广阶段
经过了前期的市场拓展阶段，很多企业已经逐渐在部分地区建立了自己的“革命根据地”，产品也初步获得一些经销商和当地消费者的认可。于是企业营销的使命则上升为如何扩大产品的覆盖范围，让更多的经销商和消费者了解并购买产品。这个时候，很多企业会选择增加一些相关的市场部门，来进行产品宣传材料制作、广告投放以及各种促销方案的制定。但是在这个阶段，产品的市场推广还只是零星的进行，没有形成系统的策略方案。销售部门一方面巩固前期市场开拓的成果，另一方面继续加大力度开发销售网店，拓展渠道的宽度和深度。此时销售部门的工作重点集中在新网点的开发上，而忽视了对整个市场的通盘规划和维护，属于典型的粗放式增长。由于这个阶段产品的销售增长非常迅速，一些初尝广告和促销甜头的管理者极易产生对广告、降价和各种促销方式的盲目崇拜和依赖。
就目前来看，我国很多的企业正是处于这个阶段，这些企业的成功只需要有单点的优势就足够，这个优势可以是颇具创意的宣传广告、独特另类的产品形象、深入人心的产品定位……这些都不需要系统的努力和组织的配合，因而在营销组织不完备的情况下依然可以成功，但是这种模式如果继续发展下去就要求企业的营销组织和管理模式更加完善。
深度营销阶段
具备进入深度营销阶段的企业已经具有了一定的规模和实力，所处的行业市场发展也相对比较成熟。但由于企业之间的竞争越来越激烈，光靠单个部门的营销手段已经难以维持长期的竞争优势，因此必须依靠整个系统的努力才能让企业立于不败之地。深度营销正是通过对各区域市场的精耕细作，通过对区域内各种有效资源的整合，构建企业——经销商——终端——客户的营销价值链，以此来获得系统的整体效率和竞争优势。其中深度分销需要实现三大目标，一是降低整个价值链上的库存；二是降低分销的成本；三是提高终端出货的速度；因此，企业的所有营销行为都要围绕这三个目标展开。同时，为了实现对市场的快速反映，企业还需要降低营销重心，建立区域营销平台，根据区域市场的不同特点提出相应的推广方案，并加强对经销商和终端的管理，开拓其他适宜的渠道。企业总部还需要负责全国范围内的营销战略、广告宣传和销售政策制定。
全面营销阶段
在这之前的所有阶段，企业都只是站在自身的角度来进行营销，营销部门就是企业的代言人，目标人群选择、市场的定位、卖点的宣传等等，都是建立在既有产品基础上进行的营销活动，最多只是实现了营销部门和分销渠道的协同。而全面营销则是要求营销部门整合全公司的资源甚至是全产业链的资源进行竞争，此时，营销部门不仅仅是企业的代言人，更是消费者的代言人，他们需要不断研究消费者、进行市场调查、收集销售数据和竞争情报，将信息传达给公司的研发部门和生产部门，并依据消费者的需求持续对产品和服务进行改进和创新。其中宝洁、可口可乐、联合利华、GE和苹果等知名外资企业就是全面营销的杰出代表。联想、海尔、美的、娃哈哈等本土企业也都通过全面营销在各自的领域里树立了领导地位。案例；上海XX照明深度营销模式导入
上海XX照明是一家节能灯光源生产企业，经过10年发展，销售额已经突破亿元，这家公司拥有三个工厂和500多名员工，并在上海设立了营销总部，下辖拓展部、销售部和市场部。其中拓展部的50余名业务人员，负责拓展全国市场，销售部配有5名销售跟单人员自责订单处理，市场部也有一名专员负责宣传资料和广告画面的设计。然而，随着销售规模的扩大，XX照明公司进入了一个瓶颈期，无论采取怎样的形式宣传都不见起色。
于是，我们对这个企业的情况进行7分析，通过分析发现，导致销量停滞不前的原因主要有以下几个：
销售处于无计划状态。该公司的总部和分区只有一个模糊的销售目标，至于如何实现这个目标却没有明确的考虑，只是依靠开拓新的销售网点和品牌积累自然增长，而当竞争者在区域市场展开有效的营销活动时，XX照明公司只能干等着本属于自己的市场份额一步步被蚕食；
高空广告所起的作用有限。由于照明属于建材行业，消费者平时关注度比较低，只有在需要购买时才会着重关注，而与其他建材相比，光源的价值较低，外加受一些国际品牌的影响，消费者在选择时比较随意，导致企业最终的广告宣传没有起到很大效果；
渠道属于无管理状态。XX照明公司的业务人员只注重业务的拓展，而没有花时间对现有客户进行维护。同时，随着网点的逐渐增多，经销商之间的砸价现象非常严重，最终经销商赚不到钱，自然就转而推销其他的品牌。
经销商犀存严重。通常情况下，公司的业务人员不管经销商的出货情况如何，只要到时间就会给经销商压相当数量的货物，直接导致很多经销商仓库大量积压，占用了大量的资金，间接追成了通路堵塞。
建议
根据这些情况，我们也给出了相应的建议：
建立市场部。建立市场部就是要充分发挥企业的营销战略职能，让业务员不再单兵作战，使公司营销充分整合，达到了部门内部的高效协同；
建立区域营销平台。通过这种方式使业务人员除了扩展业务外，还要对经销商进销进行管理，维护企业终端形象。除此之外，营销平台还承担了制定适合区域市场的营销计划和市场推广计划，帮助终端有效的出货。
改变业务人员的激励方式。销售增长不再是业务人员的唯一考核指标，还增加了经销商管理、终端管理、渠道数量和质量等考核方面。
成果
经过3个月的市场运作，XX照明公司上海区域市场的销量提高了30％，经销商热情也比以前高很多，市场进入了良性的循环。从这个案例可以看出，企业如果对自身组织发展的阶段认识不清，只靠单点的营销是很难取得成效的。对于那些处在市场推广阶段向深度营销阶段转换的企业来说，只有认清市场形势，加强营销组织的建设和管理，发挥系统营销的作用，才能摆脱单点作战，获得长期竞争优势。而对于那些已经处于深度营销阶段的企业，更要深入了解市场，了解消费者，将消费者的喜好融入到产品研发和设计中，以消费者的需求来引导产品的创新，只有这样，本土企业才能从根本上摆脱模仿跨国公司的尴尬处境，走出一条适合自己的基业长青之路。
随着市场竞争越来越激烈，企业的规模在不断扩大，营销也发挥着越来越重要的作用。与此同时，企业的营销模式、营销组织形式和管理方式也在随之同步演进。事实上，很多企业在多年的运作中已经具备了一定的规模和实力，也有着相对完善的营销管理体系，但市场的发展不是静态的，消费者需求不断更新、市场环境不断变化、竞争对手不断强势等等都让这些本已经颇具规模的企业增长越来越缓慢，甚至出现了销售增长停滞甚至是下滑的现象。
为了避免这些现象的发生，很多管理者根据过去的经验自然想到了产品降价、大肆宣传、疯狂促销，于是广告大战、价格大战烽烟四起，结果销售不但没有提高，严重超支的营销费用还大大降低了企业的利润，这让很多企业管理者黯然神伤。
企业之所以会出现这种增长的瓶颈，并非都是研发和生产方面的问题，而是由于在企业的发展中，营销模式的升级和营销组织的建设没有跟上市场增长步伐，从而导致营销的盲目性和随机性增大，并因此产生一系列的“瓶颈效应”(图1)。
营销组织结构的发展模型
市场拓展阶段
处于这个阶段的企业往往是发展的初期，自身规模也比较小，此时营销组织的使命就是想着怎么能把产品卖出去，来维持企业的生存。这种状态下企业营销的组织形态只有市场拓展部，通常是业务员们带着样品和相关材料在外面单枪匹马作战，销售业绩的好坏完全取决于业务员个人的能力，极少或根本没有产品市场推广和促销之类的活动。如果产品的销售量有所提升，公司最多增加几个销售人员负责跟单，如果遇到一些特殊情况，还得老板亲自出马去解决。同时，这样的企业营销组织管理往往都是以激励为主，即采用低底薪高提成的方式，鼓励销售人员冲锋陷阵，在适当控制人员出差成本及相关费用的条件下，最大化的提升产品销量。
市场推广阶段
经过了前期的市场拓展阶段，很多企业已经逐渐在部分地区建立了自己的“革命根据地”，产品也初步获得一些经销商和当地消费者的认可。于是企业营销的使命则上升为如何扩大产品的覆盖范围，让更多的经销商和消费者了解并购买产品。这个时候，很多企业会选择增加一些相关的市场部门，来进行产品宣传材料制作、广告投放以及各种促销方案的制定。但是在这个阶段，产品的市场推广还只是零星的进行，没有形成系统的策略方案。销售部门一方面巩固前期市场开拓的成果，另一方面继续加大力度开发销售网店，拓展渠道的宽度和深度。此时销售部门的工作重点集中在新网点的开发上，而忽视了对整个市场的通盘规划和维护，属于典型的粗放式增长。由于这个阶段产品的销售增长非常迅速，一些初尝广告和促销甜头的管理者极易产生对广告、降价和各种促销方式的盲目崇拜和依赖。
就目前来看，我国很多的企业正是处于这个阶段，这些企业的成功只需要有单点的优势就足够，这个优势可以是颇具创意的宣传广告、独特另类的产品形象、深入人心的产品定位……这些都不需要系统的努力和组织的配合，因而在营销组织不完备的情况下依然可以成功，但是这种模式如果继续发展下去就要求企业的营销组织和管理模式更加完善。
深度营销阶段
具备进入深度营销阶段的企业已经具有了一定的规模和实力，所处的行业市场发展也相对比较成熟。但由于企业之间的竞争越来越激烈，光靠单个部门的营销手段已经难以维持长期的竞争优势，因此必须依靠整个系统的努力才能让企业立于不败之地。深度营销正是通过对各区域市场的精耕细作，通过对区域内各种有效资源的整合，构建企业——经销商——终端——客户的营销价值链，以此来获得系统的整体效率和竞争优势。其中深度分销需要实现三大目标，一是降低整个价值链上的库存；二是降低分销的成本；三是提高终端出货的速度；因此，企业的所有营销行为都要围绕这三个目标展开。同时，为了实现对市场的快速反映，企业还需要降低营销重心，建立区域营销平台，根据区域市场的不同特点提出相应的推广方案，并加强对经销商和终端的管理，开拓其他适宜的渠道。企业总部还需要负责全国范围内的营销战略、广告宣传和销售政策制定。
全面营销阶段
在这之前的所有阶段，企业都只是站在自身的角度来进行营销，营销部门就是企业的代言人，目标人群选择、市场的定位、卖点的宣传等等，都是建立在既有产品基础上进行的营销活动，最多只是实现了营销部门和分销渠道的协同。而全面营销则是要求营销部门整合全公司的资源甚至是全产业链的资源进行竞争，此时，营销部门不仅仅是企业的代言人，更是消费者的代言人，他们需要不断研究消费者、进行市场调查、收集销售数据和竞争情报，将信息传达给公司的研发部门和生产部门，并依据消费者的需求持续对产品和服务进行改进和创新。其中宝洁、可口可乐、联合利华、GE和苹果等知名外资企业就是全面营销的杰出代表。联想、海尔、美的、娃哈哈等本土企业也都通过全面营销在各自的领域里树立了领导地位。案例；上海XX照明深度营销模式导入
上海XX照明是一家节能灯光源生产企业，经过10年发展，销售额已经突破亿元，这家公司拥有三个工厂和500多名员工，并在上海设立了营销总部，下辖拓展部、销售部和市场部。其中拓展部的50余名业务人员，负责拓展全国市场，销售部配有5名销售跟单人员自责订单处理，市场部也有一名专员负责宣传资料和广告画面的设计。然而，随着销售规模的扩大，XX照明公司进入了一个瓶颈期，无论采取怎样的形式宣传都不见起色。
于是，我们对这个企业的情况进行7分析，通过分析发现，导致销量停滞不前的原因主要有以下几个：
销售处于无计划状态。该公司的总部和分区只有一个模糊的销售目标，至于如何实现这个目标却没有明确的考虑，只是依靠开拓新的销售网点和品牌积累自然增长，而当竞争者在区域市场展开有效的营销活动时，XX照明公司只能干等着本属于自己的市场份额一步步被蚕食；
高空广告所起的作用有限。由于照明属于建材行业，消费者平时关注度比较低，只有在需要购买时才会着重关注，而与其他建材相比，光源的价值较低，外加受一些国际品牌的影响，消费者在选择时比较随意，导致企业最终的广告宣传没有起到很大效果；
渠道属于无管理状态。XX照明公司的业务人员只注重业务的拓展，而没有花时间对现有客户进行维护。同时，随着网点的逐渐增多，经销商之间的砸价现象非常严重，最终经销商赚不到钱，自然就转而推销其他的品牌。
经销商犀存严重。通常情况下，公司的业务人员不管经销商的出货情况如何，只要到时间就会给经销商压相当数量的货物，直接导致很多经销商仓库大量积压，占用了大量的资金，间接追成了通路堵塞。
建议
根据这些情况，我们也给出了相应的建议：
建立市场部。建立市场部就是要充分发挥企业的营销战略职能，让业务员不再单兵作战，使公司营销充分整合，达到了部门内部的高效协同；
建立区域营销平台。通过这种方式使业务人员除了扩展业务外，还要对经销商进销进行管理，维护企业终端形象。除此之外，营销平台还承担了制定适合区域市场的营销计划和市场推广计划，帮助终端有效的出货。
改变业务人员的激励方式。销售增长不再是业务人员的唯一考核指标，还增加了经销商管理、终端管理、渠道数量和质量等考核方面。
成果
经过3个月的市场运作，XX照明公司上海区域市场的销量提高了30％，经销商热情也比以前高很多，市场进入了良性的循环。从这个案例可以看出，企业如果对自身组织发展的阶段认识不清，只靠单点的营销是很难取得成效的。对于那些处在市场推广阶段向深度营销阶段转换的企业来说，只有认清市场形势，加强营销组织的建设和管理，发挥系统营销的作用，才能摆脱单点作战，获得长期竞争优势。而对于那些已经处于深度营销阶段的企业，更要深入了解市场，了解消费者，将消费者的喜好融入到产品研发和设计中，以消费者的需求来引导产品的创新，只有这样，本土企业才能从根本上摆脱模仿跨国公司的尴尬处境，走出一条适合自己的基业长青之路。