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她的路径告诉我们，只要方法得当，国有企业就能够搞好。
十年，对企业而言即长也短，长是许多企业开张不到3年、5年，就夭折了；短是指我们常讲的百年老店，那就太短了。上世纪90年代末，经济全球化进程加快，世界范围的产业结构调整和资本重组此起彼伏，市场竞争日趋激烈。记得当时在一次学术会上，大家一致认为，国有企业效率低、效益差、经营笨，部分人觉得对中国石化这样的资源垄断企业，由于“低、差、笨”，造成资源的巨大浪费，应该把它拆了。笔者是研究企业的，从对全球经济与民族经济的观察与理解，指出不能拆，原因是它虽然“笨”，但它是头“笨牛”，大得让国际石油大鳄吃不动、吃不了它。如果拆成“牛排”，肯定成为大鳄们的盘中餐了，并指出应想办法把它变成能去西班牙斗牛场的“野牛”。
中国石化上市十年，我打88分。因为它实现了从“笨牛”到“野牛”的华丽转身!88是个吉利数，88分到满分还有努力的空间，而作为吉利数是希望她明天更美好!
2000～2001年，中国石化完成了四地上市。从此。她拉着资本市场的手，从“笨牛”发展成为“野牛”，从“大”走到了“强”。她的路径，告示给我们，只要方法得当，国有企业就能够搞好!
长期以来，国有企业并不透明。国务院国资委工作目标之一是希望国有企业经营走向公开、透明，全国人民的企业真正接受全国人民的监督。作为实现的具体方式，首推的是上市，并逐步实现整体上市。上市将使公司成为市场中的公众公司，必须公开披露经营信息，受到市场证券法规的监管，受到媒体的挑剔，受到市场和股民们的苛刻监督。公开、透明就是一切都在阳光下进行，一些企业会在阳光的照射下不断改进和成长，实现涅槃式转变，中国石化的上市就是这种模式的具体实践。
十年来，中国石化适应上市后内外部环境发生的一系列变化，顺应时代潮流，结合自身实际，把加快发展的战略基点放在主要依靠科技创新、管理创新的提高上，转变发展方式，提高发展的质量和效益，增强公司的核心竞争力和可持续发展能力，扬长补短、扬长避短，紧紧围绕扩大资源、拓展市场、降本增效，抓住历史性机遇，深化内部改革，加快结构调整，提升管理水平，强化科技创新，完善公司治理，扩大对外合作，推动公司实现了跨越式发展。
上市以来，中国石化注重治理结构的改善。健全落实股东大会、董事会、监事会、总裁班子各自职责和工作程序；董事会设立战略、审计、薪酬与考核三个专门委员会，发挥科学、迅速和谨慎的决策功能；修订完善了《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》等内部治理制度，初步形成了权责统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。
上市以来，中国石化注重业务的整合和管理的提升。通过持续改革、調整，精简机构，压扁管理层次，不断完善管理体制和机制，推进一体化、标准化、流程化、信息化等管理创新，努力做到生产上精耕细作、经营上精打细算、管理上精雕细刻、技术上精益求精，采取各项措施降本增效，促进了精细化，提升了主业经营水平；先后重组成立了润滑油、沥青和石油焦销售、化工销售、天然气、燃料油等专业化分公司，形成了营销策略、市场开拓、物流优化、资源配置、销售业务、品牌战略“六统一”的产品营销网络，发挥了集约化经营的整体优势，提高了市场综合竞争能力，较快实现了内涵发展和业务扩张；建成了覆盖总部和所有分子公司的ERP系统，实现了内部财务、计划、销售、采购等信息的集成和共享，提高了数据的实时性、准确性，工作效率大幅提高。
上市以来，中国石化注重风险防控和积极践行社会责任。建立和试行了内部控制制度，涵盖投资、采购、销售等59个业务流程，1331个控制点，并每年对内控制度的执行情况进行全面检查和评估，不断修订和完善内控制度，为有效规避经营风险和科学管理打下了良好基础；灾害面前挺身而出，中国石化的救援人员始终以“抢险设备开到哪里，汽油柴油就供到哪里”为救灾目标，冲在第一线，成为“救灾前线的流动加油站”；切实履行社会责任，不断深化HSE工作，扎实推进节能减排，努力奉献清洁能源和绿色产品，积极参与社会公益事业，全面落实人文关怀各项措施，树立了良好的公司形象。
与十年前相比，中国石化由大走向了强，营业收入、每股净利润、资产总额、股东权益、公司市值等主要经营指标均成倍以上增长，上市十年累计向投资者分红1024亿元。2009年，中国石化生产原油3.012亿桶，天然气2990亿立方英尺；炼油方面，已建成13个千万吨级炼油企业，长三角、珠三角和环渤海湾三个炼化集群粗具规模，原油一次加工能力2.27亿吨／年，排名世界第二位；化工方面，公司目前下属乙烯生产企业11家，年生产能力达713.5万吨，2009年生产乙烯671.3万吨，生产能力排名世界第四位；中国石化已建成我国最大的加油站服务网络，拥有我国里程最长的成品油管道，目前已在全国除台湾省外的所有省、市、自治区设立了石油公司，2009年拥有加油站3万座，销售成品油1.29亿吨，每天为1500万名顾客提供优质服务。
与十年前相比，中国石化由笨牛走向了野牛，以中国石化为核心资产的中国石油化工集团公司在《财富》500强中从第58位上升到第7位，资产增长3.51倍，利润增长了12.86倍，营业收入增长了4.48倍，所有者权益增长了3.21倍，均高于同期国际石油大鳄的发展速度。作为投资者，韩国未来资产证券地区能源研究主管Gordon Kwan对中国石化上市十年来的业绩相当满意：“上市十年以来，中国石化明显地改善了上游勘探开发业务。尤其是在全球大部分地区处于衰退的时期，其业绩尤为突出。”
与十年前相比，中国石化由传统企业走向了现代企业。伴随着中国经济的持续快速增长，中国石化实现了跨越式发展。注重法人治理结构建设，建立了权责统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构，实现决策的科学化、程序化、规范化；注重降本增效，优化要素配置，实现主业经营的精细化；注重科技创新，让科技创新在主业经营中有效发挥“推进器”作用；注重融资模式创新，保障企业发展资金需求，加快资产重组和子公司整合，不断增强主业集中度和盈利能力；注重提高管理水平，通过理顺管理体制，实施专业化重组，实现集中统一管理，不断完善内部管理体制和运行机制；注重风险防控，不断完善内控制度，确保内控有效实施；注重信息技术应用，实现资源有效集成，规范采购业务，资金集中管理，统筹资本支出，改造和提升主业经营水平，促进主业协调发展；注重社会责任和企业文化建设，用企业发展支持国民经济建设，为企业发展提供强大的精神动力，高度重视HSE工作，关爱员工身心健康与事业发展，为投资者创造良好的收益和回报。积极参与公益事业、努力奉献社会。
十年发展，铸就辉煌，我们期盼着再一个十年，中国石化百尺竿头更进一步，早日建成具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司，成为世界上具有显著影响力和知名度的能源化工公司。中国石化上市的十年实践证明，中央企业走混合经济的发展道路，实现资产证券化、资本化的路子是正确的，只要坚定信心，按照企业发展的规律办事，国有企业就一定能搞好!
十年，对企业而言即长也短，长是许多企业开张不到3年、5年，就夭折了；短是指我们常讲的百年老店，那就太短了。上世纪90年代末，经济全球化进程加快，世界范围的产业结构调整和资本重组此起彼伏，市场竞争日趋激烈。记得当时在一次学术会上，大家一致认为，国有企业效率低、效益差、经营笨，部分人觉得对中国石化这样的资源垄断企业，由于“低、差、笨”，造成资源的巨大浪费，应该把它拆了。笔者是研究企业的，从对全球经济与民族经济的观察与理解，指出不能拆，原因是它虽然“笨”，但它是头“笨牛”，大得让国际石油大鳄吃不动、吃不了它。如果拆成“牛排”，肯定成为大鳄们的盘中餐了，并指出应想办法把它变成能去西班牙斗牛场的“野牛”。
中国石化上市十年，我打88分。因为它实现了从“笨牛”到“野牛”的华丽转身!88是个吉利数，88分到满分还有努力的空间，而作为吉利数是希望她明天更美好!
2000～2001年，中国石化完成了四地上市。从此。她拉着资本市场的手，从“笨牛”发展成为“野牛”，从“大”走到了“强”。她的路径，告示给我们，只要方法得当，国有企业就能够搞好!
长期以来，国有企业并不透明。国务院国资委工作目标之一是希望国有企业经营走向公开、透明，全国人民的企业真正接受全国人民的监督。作为实现的具体方式，首推的是上市，并逐步实现整体上市。上市将使公司成为市场中的公众公司，必须公开披露经营信息，受到市场证券法规的监管，受到媒体的挑剔，受到市场和股民们的苛刻监督。公开、透明就是一切都在阳光下进行，一些企业会在阳光的照射下不断改进和成长，实现涅槃式转变，中国石化的上市就是这种模式的具体实践。
十年来，中国石化适应上市后内外部环境发生的一系列变化，顺应时代潮流，结合自身实际，把加快发展的战略基点放在主要依靠科技创新、管理创新的提高上，转变发展方式，提高发展的质量和效益，增强公司的核心竞争力和可持续发展能力，扬长补短、扬长避短，紧紧围绕扩大资源、拓展市场、降本增效，抓住历史性机遇，深化内部改革，加快结构调整，提升管理水平，强化科技创新，完善公司治理，扩大对外合作，推动公司实现了跨越式发展。
上市以来，中国石化注重治理结构的改善。健全落实股东大会、董事会、监事会、总裁班子各自职责和工作程序；董事会设立战略、审计、薪酬与考核三个专门委员会，发挥科学、迅速和谨慎的决策功能；修订完善了《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》等内部治理制度，初步形成了权责统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。
上市以来，中国石化注重业务的整合和管理的提升。通过持续改革、調整，精简机构，压扁管理层次，不断完善管理体制和机制，推进一体化、标准化、流程化、信息化等管理创新，努力做到生产上精耕细作、经营上精打细算、管理上精雕细刻、技术上精益求精，采取各项措施降本增效，促进了精细化，提升了主业经营水平；先后重组成立了润滑油、沥青和石油焦销售、化工销售、天然气、燃料油等专业化分公司，形成了营销策略、市场开拓、物流优化、资源配置、销售业务、品牌战略“六统一”的产品营销网络，发挥了集约化经营的整体优势，提高了市场综合竞争能力，较快实现了内涵发展和业务扩张；建成了覆盖总部和所有分子公司的ERP系统，实现了内部财务、计划、销售、采购等信息的集成和共享，提高了数据的实时性、准确性，工作效率大幅提高。
上市以来，中国石化注重风险防控和积极践行社会责任。建立和试行了内部控制制度，涵盖投资、采购、销售等59个业务流程，1331个控制点，并每年对内控制度的执行情况进行全面检查和评估，不断修订和完善内控制度，为有效规避经营风险和科学管理打下了良好基础；灾害面前挺身而出，中国石化的救援人员始终以“抢险设备开到哪里，汽油柴油就供到哪里”为救灾目标，冲在第一线，成为“救灾前线的流动加油站”；切实履行社会责任，不断深化HSE工作，扎实推进节能减排，努力奉献清洁能源和绿色产品，积极参与社会公益事业，全面落实人文关怀各项措施，树立了良好的公司形象。
与十年前相比，中国石化由大走向了强，营业收入、每股净利润、资产总额、股东权益、公司市值等主要经营指标均成倍以上增长，上市十年累计向投资者分红1024亿元。2009年，中国石化生产原油3.012亿桶，天然气2990亿立方英尺；炼油方面，已建成13个千万吨级炼油企业，长三角、珠三角和环渤海湾三个炼化集群粗具规模，原油一次加工能力2.27亿吨／年，排名世界第二位；化工方面，公司目前下属乙烯生产企业11家，年生产能力达713.5万吨，2009年生产乙烯671.3万吨，生产能力排名世界第四位；中国石化已建成我国最大的加油站服务网络，拥有我国里程最长的成品油管道，目前已在全国除台湾省外的所有省、市、自治区设立了石油公司，2009年拥有加油站3万座，销售成品油1.29亿吨，每天为1500万名顾客提供优质服务。
与十年前相比，中国石化由笨牛走向了野牛，以中国石化为核心资产的中国石油化工集团公司在《财富》500强中从第58位上升到第7位，资产增长3.51倍，利润增长了12.86倍，营业收入增长了4.48倍，所有者权益增长了3.21倍，均高于同期国际石油大鳄的发展速度。作为投资者，韩国未来资产证券地区能源研究主管Gordon Kwan对中国石化上市十年来的业绩相当满意：“上市十年以来，中国石化明显地改善了上游勘探开发业务。尤其是在全球大部分地区处于衰退的时期，其业绩尤为突出。”
与十年前相比，中国石化由传统企业走向了现代企业。伴随着中国经济的持续快速增长，中国石化实现了跨越式发展。注重法人治理结构建设，建立了权责统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构，实现决策的科学化、程序化、规范化；注重降本增效，优化要素配置，实现主业经营的精细化；注重科技创新，让科技创新在主业经营中有效发挥“推进器”作用；注重融资模式创新，保障企业发展资金需求，加快资产重组和子公司整合，不断增强主业集中度和盈利能力；注重提高管理水平，通过理顺管理体制，实施专业化重组，实现集中统一管理，不断完善内部管理体制和运行机制；注重风险防控，不断完善内控制度，确保内控有效实施；注重信息技术应用，实现资源有效集成，规范采购业务，资金集中管理，统筹资本支出，改造和提升主业经营水平，促进主业协调发展；注重社会责任和企业文化建设，用企业发展支持国民经济建设，为企业发展提供强大的精神动力，高度重视HSE工作，关爱员工身心健康与事业发展，为投资者创造良好的收益和回报。积极参与公益事业、努力奉献社会。
十年发展，铸就辉煌，我们期盼着再一个十年，中国石化百尺竿头更进一步，早日建成具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司，成为世界上具有显著影响力和知名度的能源化工公司。中国石化上市的十年实践证明，中央企业走混合经济的发展道路，实现资产证券化、资本化的路子是正确的，只要坚定信心，按照企业发展的规律办事，国有企业就一定能搞好!