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凡人只看见风险，但成功者则看到的是机会。清楚看见风险，就能发现更多方法来规避风险；越认识风险，就越能比竞争者掌握更多的机会。
富贵险中求。
商业的风险存在于两个不同的阶段，包括执行风险与设计风险。执行风险永远存在，但是风险更常存在于设计策略时。精心设计的策略并无法免除执行风险，但很少有企业会在设计段即考虑到能力风险，而将风险归咎于执行。
以下将介绍风险管理大师——查德吉所着的《万全策略》（Failsafe Strategy）。查德吉认为，报酬高的机会之所以获利高，是因为风险太高而令大部分的企业无法获利，因此，若能抓住机会，摆脱竞争，那么就能在不屈服于风险的情况下保有获利。一旦清楚知道追求获利中的风险，就可进而延伸机会，并为股东争取利益，从别人避之唯恐不及的风险中获利。
风险管理大师小档案
查德吉（Sayan Chatterjee）
美国凯斯西储大学（Case Western Reserve University）管理学院教授、宾州大学华顿商学院客座教授、维吉尼亚大学(University Of Virginia)客座教授。
他从20世纪90年代起，就开始从事有关企业风险来源之研究。
其著作被哈佛商学院 (Harvard Business School)选为教材，并被许多策略教科书所引用，担任多家企业之顾问。
自从2007以来，台湾产业界的负面新闻不断，一连串的企业丑闻陆续爆发，一桩接着一桩，每条新闻无不令投资人信心崩溃。
近年来，台湾企业不仅多家上市、上柜公司大幅调降财测，更涉及诈财吸金、掏空和内线交易等弊案，像是力霸、明基与力广，都在显示台湾企业财务体质的恶化。根据统计，台湾上百家的上市、上柜公司几乎都属于“高财务风险”企业，其平均风险系数竟将近40%，数字之高令人咋舌。
一般提到风险管理，多数人会将其与企业的资产或负债的价值变化联想在一起，尽管资产或负债的价值变化显而易见，但是影响企业生存的岂只是财务风险而已。
风险在哪里？
风险无所不在。经理人必须了解风险之所在，才能创造不同选择或方案来分摊风险。查德吉建议，经理人唯有从风险透镜中检视机会，才能避免风险，甚至增加保有获利的几率。
查德吉从研究中发现，除了财务风险之外，商业的风险更来自“需求风险”、“竞争风险”以及“能力风险”。
●需求风险
所谓需求风险，就是消费者并未如预期般购买产品或服务。因此要能有效销售公司的产品，必须确定顾客愿意付钱——购买公司的产品与服务。
“顾客需求导向”已经被奉为圭臬，每个人都设法从消费者的立场来进行设计与研发。然而，倘若只单方面着眼于顾客需求，仍旧无法有效协助经理人预见不同的商业模式。
只问顾客要什么还不够，因为顾客无法告诉我们有哪些商业模式可以满足他们的需求。而跳脱消费者需求导向思维的方式，就是思考顾客最终想要的结果是什么。
顾客有需求，但是真正付钱购买的是结果，如果专注在结果上，就能辨识出多重的商业模式，并得以找到更简单、更有效率、更低风险的方式来执行策略。查德吉建议，在观察顾客的消费行为之外，还必须以结果的形式来找出顾客的需求。
小顽童（Little Tikes）是一家专门生产学龄前儿童玩具的公司，主要的优势在于顾客服务、物流网络与创新产品。小顽童在公司内开设安亲班，照顾30位3－6岁的儿童，并且在安亲班里设置几个双面镜，当公司研发新产品时，就把产品放在安亲班，并通过双面镜观察小朋友如何玩玩具。事实证明，这个产品测试方法非常有效，因为能有效缩小需求风险，使得小顽童能够持续扩大与竞争对手的差异。
●竞争风险
所谓竞争风险，就是竞争者可以模仿你的策略，并抢走你的顾客。为了降低竞争风险，企业必须找出无法被模仿的核心竞争目标。
很多企业自认为本身已经有了针对核心目标而制定的相关指标，然而这些指标往往空泛且不切实际，例如投资报酬率、市场占有率或毛利率，这些指标对企业在追踪实际风险时几乎毫无作用，因为这些数据都是“落后指标”。
查德吉认为，核心目标评估必须精华，最好事先就能精准预测商业模式是否行得通。
●能力风险
所谓能力风险，就是公司可能无法达到顾客需要的价值，并为股东赚取报酬。
LEXUS为了与奔驰（Benz）等轿车竞争，将核心目标设定为轿车，但是为了制造大量的豪华车，丰田汽车（Toyota）必须要有全新的设计与生产工具，因而必须投资在这种能力上。
但是取得不熟悉的能力会增加执行的风险，企业欲进入一个新市场时，若能利用现有的能力，则能降低风险；如果进入一个新市场而必须开发许多新能力，风险就会相对提高，因此企业必须懂得利用既有能力来降低风险。
进入市场的竞争风险
当企业要进入一个既有的市场时，通常不需要考虑需求风险，因为比起进入一个尚未成形的市场，既存市场的整体需求已被充分探讨过。然而进入既存市场则将面对现有厂商的竞争，企业必须承担竞争风险的问题。
查德吉认为，企业进入市场的基本策略有两种：一种是差异化策略，一种是低价策略。
●差异化策略
如果市场处于产品生命周期的导入期，且市场需求尚未被满足，则可使用差异化策略，甚至只是在营销上进行差异化也能奏效。
当企业进入已有竞争者的市场时，和这些竞争者直接交手是不智之举，尤其当对手很强势且已经筑起进入障碍时，从另一途径找寻甜蜜的差异点，才是比较安全的做法。
所谓甜蜜点就是现存竞争者所忽略的市场，而在导入期比较有可能找到未开发市场的甜蜜点。但查德吉提醒，以差异化进入市场仍有失败案例，失败的原因主要是企业因为急着扩张甜蜜点而没有打稳根基。这种现象在科技产业尤其明显。
●低价策略
如果市场处于产品生命周期的成熟期，则应该采取低价策略。
对于已在市场上长时间存在的产品或服务而言，差异化的机会比较少，再加上现有的产品与服务已经满足大多消费者的需求，致使消费者对价格十分敏感。因此如果要与既存厂商发起价格战，企业必须发展出比现有竞争者更低的成本结构才行。
联邦快递（Fedex）于1973年开创隔夜送达服务，这在当时仍是个未开发市场，因而坐享高获利。即使到了70年代末期，陆续有竞争者进入快速运输业，但是这些新进者也都安于各自的利基市场，避免与联邦快递正面交手，因此整个产业在当时享有一段长时间的成长与获利。
然而当UPS于1982年进入市场后，一切改观，因为UPS积极在价格上与联邦快递竞争。UPS之所以能做到如此，就是因为本身拥有丰厚的财力与地面网络，但这是UPS花了15年的时间才建置完成，一个足以能够与联邦快递隔夜送达服务相抗衡的网络。
由此可知，即使企业能在导入期成功进入市场，也不代表能长久获利，经理人必须不断开发新的能击败竞争者，甚至筑起强而有力的进入障碍，否则备受瞩目的甜蜜点迟早会招来竞争风险。
凡人只看见风险，但成功者则看见机会。企业可以利用风险作为竞争优势，如果可抓住别人避之唯恐不及的风险，就如同形成独占，获利自然到来，因为你可以在别人视为风险的地方发现黄金。(资讯来源：台湾《管理》杂志）
企业风险，风险企业
风险犹如埋在地下的地雷，随时可能引爆。
大环境的变化，随时形成经营风险，企业必须步步为营，随时与危机对决。台湾仍有少数杰出的企业不仅拥有成功的经营策略，更懂得预防与控制风险。
特力集团：特力集团是全国最大的贸易商，通过成功的避险策略，让该公司近年获利平均达15%。每年评估政治风险、产业风险、营运风险、财务风险，以及设法分散供应商与客户过度集中的风险，都是特力集团长期努力的目标。
中华航空：长期处于高风险的航空业，2006年油价高涨，对航空业更犹如紧箍咒，因此在风险的控管上相当重要。为了有效掌握风险，华航从制度面着手，不仅设立避险停损点，同时积极分散风险，例如运用有效的避险模式，降低利率、原油、汇率等变动的风险。
富贵险中求。
商业的风险存在于两个不同的阶段，包括执行风险与设计风险。执行风险永远存在，但是风险更常存在于设计策略时。精心设计的策略并无法免除执行风险，但很少有企业会在设计段即考虑到能力风险，而将风险归咎于执行。
以下将介绍风险管理大师——查德吉所着的《万全策略》（Failsafe Strategy）。查德吉认为，报酬高的机会之所以获利高，是因为风险太高而令大部分的企业无法获利，因此，若能抓住机会，摆脱竞争，那么就能在不屈服于风险的情况下保有获利。一旦清楚知道追求获利中的风险，就可进而延伸机会，并为股东争取利益，从别人避之唯恐不及的风险中获利。
风险管理大师小档案
查德吉（Sayan Chatterjee）
美国凯斯西储大学（Case Western Reserve University）管理学院教授、宾州大学华顿商学院客座教授、维吉尼亚大学(University Of Virginia)客座教授。
他从20世纪90年代起，就开始从事有关企业风险来源之研究。
其著作被哈佛商学院 (Harvard Business School)选为教材，并被许多策略教科书所引用，担任多家企业之顾问。
自从2007以来，台湾产业界的负面新闻不断，一连串的企业丑闻陆续爆发，一桩接着一桩，每条新闻无不令投资人信心崩溃。
近年来，台湾企业不仅多家上市、上柜公司大幅调降财测，更涉及诈财吸金、掏空和内线交易等弊案，像是力霸、明基与力广，都在显示台湾企业财务体质的恶化。根据统计，台湾上百家的上市、上柜公司几乎都属于“高财务风险”企业，其平均风险系数竟将近40%，数字之高令人咋舌。
一般提到风险管理，多数人会将其与企业的资产或负债的价值变化联想在一起，尽管资产或负债的价值变化显而易见，但是影响企业生存的岂只是财务风险而已。
风险在哪里？
风险无所不在。经理人必须了解风险之所在，才能创造不同选择或方案来分摊风险。查德吉建议，经理人唯有从风险透镜中检视机会，才能避免风险，甚至增加保有获利的几率。
查德吉从研究中发现，除了财务风险之外，商业的风险更来自“需求风险”、“竞争风险”以及“能力风险”。
●需求风险
所谓需求风险，就是消费者并未如预期般购买产品或服务。因此要能有效销售公司的产品，必须确定顾客愿意付钱——购买公司的产品与服务。
“顾客需求导向”已经被奉为圭臬，每个人都设法从消费者的立场来进行设计与研发。然而，倘若只单方面着眼于顾客需求，仍旧无法有效协助经理人预见不同的商业模式。
只问顾客要什么还不够，因为顾客无法告诉我们有哪些商业模式可以满足他们的需求。而跳脱消费者需求导向思维的方式，就是思考顾客最终想要的结果是什么。
顾客有需求，但是真正付钱购买的是结果，如果专注在结果上，就能辨识出多重的商业模式，并得以找到更简单、更有效率、更低风险的方式来执行策略。查德吉建议，在观察顾客的消费行为之外，还必须以结果的形式来找出顾客的需求。
小顽童（Little Tikes）是一家专门生产学龄前儿童玩具的公司，主要的优势在于顾客服务、物流网络与创新产品。小顽童在公司内开设安亲班，照顾30位3－6岁的儿童，并且在安亲班里设置几个双面镜，当公司研发新产品时，就把产品放在安亲班，并通过双面镜观察小朋友如何玩玩具。事实证明，这个产品测试方法非常有效，因为能有效缩小需求风险，使得小顽童能够持续扩大与竞争对手的差异。
●竞争风险
所谓竞争风险，就是竞争者可以模仿你的策略，并抢走你的顾客。为了降低竞争风险，企业必须找出无法被模仿的核心竞争目标。
很多企业自认为本身已经有了针对核心目标而制定的相关指标，然而这些指标往往空泛且不切实际，例如投资报酬率、市场占有率或毛利率，这些指标对企业在追踪实际风险时几乎毫无作用，因为这些数据都是“落后指标”。
查德吉认为，核心目标评估必须精华，最好事先就能精准预测商业模式是否行得通。
●能力风险
所谓能力风险，就是公司可能无法达到顾客需要的价值，并为股东赚取报酬。
LEXUS为了与奔驰（Benz）等轿车竞争，将核心目标设定为轿车，但是为了制造大量的豪华车，丰田汽车（Toyota）必须要有全新的设计与生产工具，因而必须投资在这种能力上。
但是取得不熟悉的能力会增加执行的风险，企业欲进入一个新市场时，若能利用现有的能力，则能降低风险；如果进入一个新市场而必须开发许多新能力，风险就会相对提高，因此企业必须懂得利用既有能力来降低风险。
进入市场的竞争风险
当企业要进入一个既有的市场时，通常不需要考虑需求风险，因为比起进入一个尚未成形的市场，既存市场的整体需求已被充分探讨过。然而进入既存市场则将面对现有厂商的竞争，企业必须承担竞争风险的问题。
查德吉认为，企业进入市场的基本策略有两种：一种是差异化策略，一种是低价策略。
●差异化策略
如果市场处于产品生命周期的导入期，且市场需求尚未被满足，则可使用差异化策略，甚至只是在营销上进行差异化也能奏效。
当企业进入已有竞争者的市场时，和这些竞争者直接交手是不智之举，尤其当对手很强势且已经筑起进入障碍时，从另一途径找寻甜蜜的差异点，才是比较安全的做法。
所谓甜蜜点就是现存竞争者所忽略的市场，而在导入期比较有可能找到未开发市场的甜蜜点。但查德吉提醒，以差异化进入市场仍有失败案例，失败的原因主要是企业因为急着扩张甜蜜点而没有打稳根基。这种现象在科技产业尤其明显。
●低价策略
如果市场处于产品生命周期的成熟期，则应该采取低价策略。
对于已在市场上长时间存在的产品或服务而言，差异化的机会比较少，再加上现有的产品与服务已经满足大多消费者的需求，致使消费者对价格十分敏感。因此如果要与既存厂商发起价格战，企业必须发展出比现有竞争者更低的成本结构才行。
联邦快递（Fedex）于1973年开创隔夜送达服务，这在当时仍是个未开发市场，因而坐享高获利。即使到了70年代末期，陆续有竞争者进入快速运输业，但是这些新进者也都安于各自的利基市场，避免与联邦快递正面交手，因此整个产业在当时享有一段长时间的成长与获利。
然而当UPS于1982年进入市场后，一切改观，因为UPS积极在价格上与联邦快递竞争。UPS之所以能做到如此，就是因为本身拥有丰厚的财力与地面网络，但这是UPS花了15年的时间才建置完成，一个足以能够与联邦快递隔夜送达服务相抗衡的网络。
由此可知，即使企业能在导入期成功进入市场，也不代表能长久获利，经理人必须不断开发新的能击败竞争者，甚至筑起强而有力的进入障碍，否则备受瞩目的甜蜜点迟早会招来竞争风险。
凡人只看见风险，但成功者则看见机会。企业可以利用风险作为竞争优势，如果可抓住别人避之唯恐不及的风险，就如同形成独占，获利自然到来，因为你可以在别人视为风险的地方发现黄金。(资讯来源：台湾《管理》杂志）
企业风险，风险企业
风险犹如埋在地下的地雷，随时可能引爆。
大环境的变化，随时形成经营风险，企业必须步步为营，随时与危机对决。台湾仍有少数杰出的企业不仅拥有成功的经营策略，更懂得预防与控制风险。
特力集团：特力集团是全国最大的贸易商，通过成功的避险策略，让该公司近年获利平均达15%。每年评估政治风险、产业风险、营运风险、财务风险，以及设法分散供应商与客户过度集中的风险，都是特力集团长期努力的目标。
中华航空：长期处于高风险的航空业，2006年油价高涨，对航空业更犹如紧箍咒，因此在风险的控管上相当重要。为了有效掌握风险，华航从制度面着手，不仅设立避险停损点，同时积极分散风险，例如运用有效的避险模式，降低利率、原油、汇率等变动的风险。