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标杆学习(Benchmarking)先驱美国施乐(Xerox)公司前副总裁Robert Osterhoff，于今年7月首次来台参与“i-Bench国际标杆学习研讨会”，除了分享施乐进行标杆学习的三大重点之外，也提供了一些简单的步骤和方法，协助企业迅速跨越标杆学习门槛，迈出卓越的第一步。
标杆学习(Benchmarking)先驱美国施乐(Xerox)公司前副总裁Robert Osterhoff，于今年7月首次来台，莅临由台湾经济部技术处主办的“i—Bench国际标杆学习研讨会”，与台湾企业界一起分享了施乐的永续标杆学习经验。
Robert指出，标杆学习是一种有效协助企业迈向卓越的管理工具，通过向模范企业学习、看齐，能够协助企业改善其运营绩效，超越往昔，迈向卓越。以美国施乐集团为例，在1980-1990年标杆学习日本富士施乐(fuji Xerox)之后，业绩与获利大幅增长——5年内复印机的营收增长43%，利润增加40%，顾客满意度提升38%，更多次赢得欧美各国国家品质奖的肯定，为企业增添许多有形与无形的价值及获益。
Robert透露施乐在应用标杆学习时，重点有三：
1、竞争标杆学习：寻找标杆竞争对手，学习其成功之道。
2、改变全员行为：强化训练，自上而下改变全员工作方式。
3、内部评估：相互检核，彼此观摩学习。
竞争标杆学习
在商场上，竞争者是对手也是良师。施乐自20世纪60年代成立以来，便持续蝉联美国复印机市场占有率第一名，但在20世纪70年代却遭逢日本竞争者的挑战。1979年施乐在美国市场占有率冠军的王冠甚至被日本佳能(Canon)以低价复印机摘下。这样的转变促使施乐认清现实，放下过去市场霸主的身段，决心前往日本取经，于是美国施乐和日本富士施乐建立起合作关系，进一步学习日本的品质管理方法，在制程上效法其全面品质改善做法，并调整原有的组织架构和管理方法，因而大幅降低了成本。
改变全员行为
企业是全体员工组成的有机体，施乐认为通过教育训练，使全员知晓并遵循良好的作业行为规范，必能有效提升品质和顾客服务绩效。施乐在经历上述的挑战与学习之后，体会到“顾客为尊”的重要性，便致力于改进员工的认知与行为。推广的方式是自上而下，首先引进资深专家组成管理团队，负责领导和推广改进工作行为的概念，同时赋予每一名员工责任感和荣誉感，只要员工在工作上有正向的改变，公司就给予肯定的奖励。
而在训练作业上，不论是主管、第一线员工还是全球百余个分支单位，均接受同样的训练。他们认为要训练一个员工变成专家，最好的方式就是“让他们自己去当老师”，所以施乐在5年内，便培训了11万名员工，并让这些员工成为种子讲师，回到自己的单位去推广。在这样的员工教育下，施乐标杆学习的推动已由项目团队转化为员工日常身体力行的一种文化。
内部评估
施乐不仅师法外部的标杆企业，也把标杆学习应用于内部评估中，使全球每一个据点都有机会相互观摩学习，同步提升品质和生产力。
1987年，施乐参考美国国家品质奖的绩效评估模型，自行开发出第一套内部绩效评估模式，应用于法国施乐及全球100多家分公司。此模式包含六个方面：领导、人力资源、作业流程管理、顾客与市场、知识与资讯、成果，各方面均包含l-6个指标。施乐将其交由每一个分公司进行自我评估，完成后再邀请其他海外分公司的高阶主管彼此确认，以提高公正客观性。
举例来说，法国施乐的自我评估成果邀请芬兰施乐和美国施乐的高阶主管来确认，如此一来，法国施乐将有机会听取芬兰和美国高阶主管提供的改善建议；另一方面，他们也可将法国施乐的最佳实务经验应用于自己的组织中传承和实践。
OsterhoffRobert特别强调，虽然标杆学习适用于各种产业和不同规模的企业，小至农、渔、摊商，大至跨国财团均可应用，但其精髓在于“持之以恒”，需要长期不间断地追踪和实践方能展现其绩效。例如：至少每年更新一次标杆学习对象。最后，他提醒排名第一的企业更需要采用标杆学习，时时提醒自己不断要求进步，避免被竞争对手超越，因为标杆是不断在改变的。
除了分享施乐进行标杆学习的三大重点之外，OsterhoffRobert还提供以下简单的步骤和方法，包括如何界定世界级标杆，以及如何搜集所需的关键资讯，让企业可以迅速跨越标杆学习门槛，迈出卓越之旅的第一步。
向“世界级”楷模学习
找出世界级楷模作为学习对象是标杆学习的第一步，而所谓的“世界级(WorldClass)”在标杆学习的定义中，乃是独立于地理区位、产业、组织之外，拥有领先表现的流程或产品。例如：曾有企业表示想向施乐学习人力资源的做法，虽然该公司已是业界非常优秀的企业，不过他们仍表示自己并非在每个领域都是最佳的，所以致力于学习各流程的世界级标杆。
突破标杆资讯搜集的瓶颈
确认标杆学习对象之后，必须取得其经营成功的关键讯息，才能进一步发展出适用于自身流程的改善方法。有心进行标杆学习者，对于非公开的关键讯息有何方法可以取得?Robert以自身经历提供下列方法：
1、参与实务交流网络。
Robert认为，许多导致企业成功的关键讯息不会也无法以白纸黑字的状态呈现在财务报表上或公关档案室里，但是在言谈之间，往往会不经意地流露。因此，建立良好的人际交流网络，经常与客户、供应商、竞争者的供应商分享彼此的问题和看法，就有机会获得意想不到的资讯和建议。以施乐而言，在推动标杆学习项目的方式上，就邀请了10家不同公司签约合作进行标杆学习；通过开会、访问……等彼此交换讯息。
如果要破除标杆学习资料难寻的迷思，他表示企业若秉持光明正大的态度，清楚告知用途，并遵循互惠原则的前提，在研究完后将整理的资料与成果回馈给提供分享的企业，让分享的企业也能有所收获，那么很多企业会乐意与前来取经的企业分享自己的经验。举例来说，施乐荣获美国国家品质奖之后，不曾拒绝前来请教成功方法的人士，而是大方分享，因为施乐深信秉持互惠原则，将来这些人士才会乐意提供自己的资料供施乐参考。
另外，亦可参加特定国际或国内非营利组织举办的标杆交流活动，也有机会学习到一般不易取得的实务经验。例如：参加美国品质管理中心的交流论坛、亚洲生产力组织历年举办的“最佳实务网络”会议，或中国生产力中心(CPC)将于2006年年底举办之i-Bench BPN(Best Practice Network)交流网络。
2、专业性资讯来源。
至于涉及市场面的产品或产业总体资讯，可向特定的资料搜集公司购买。目前市面上有些调查公司，针对特定产业或企业做资料搜集与分析，只要付费加入会员或购买调查报告，通常可以得到有用的资料。
3、一般标杆资讯来源。
除了交流网络和专业公司之外，仍有许多免费或廉价的标杆资料取得来源，如政府机关、产业出版品、顾客意见、员工建议等（详见表一）。
最后，Robert强调，在取得竞争者资料的过程中，应该遵循商业道德，不要采取商业间谍或其他不道德的手段。他以日前发生的可口可乐事件为例，有3名可口可乐的员工企图将可口可乐严守百年的配方机密贩卖给百事可乐，但是百事可乐宁可放弃商业利润，也要向警方检举，将这3人绳之以法。Robert表示，企业在取得资讯，尤其是取得竞争对手的资讯时，都应该像百事可乐一样维持君子之争。
值得提醒的是，世界级楷模并非恒久不变，今日的“世界第一”或许隔几年、甚至隔几天就不再是世界级，因此，随着“世界级”产品和流程的转变，标杆学习的对象也必须随之更新。(资讯来源：台湾《能力》杂志)
标杆学习(Benchmarking)先驱美国施乐(Xerox)公司前副总裁Robert Osterhoff，于今年7月首次来台，莅临由台湾经济部技术处主办的“i—Bench国际标杆学习研讨会”，与台湾企业界一起分享了施乐的永续标杆学习经验。
Robert指出，标杆学习是一种有效协助企业迈向卓越的管理工具，通过向模范企业学习、看齐，能够协助企业改善其运营绩效，超越往昔，迈向卓越。以美国施乐集团为例，在1980-1990年标杆学习日本富士施乐(fuji Xerox)之后，业绩与获利大幅增长——5年内复印机的营收增长43%，利润增加40%，顾客满意度提升38%，更多次赢得欧美各国国家品质奖的肯定，为企业增添许多有形与无形的价值及获益。
Robert透露施乐在应用标杆学习时，重点有三：
1、竞争标杆学习：寻找标杆竞争对手，学习其成功之道。
2、改变全员行为：强化训练，自上而下改变全员工作方式。
3、内部评估：相互检核，彼此观摩学习。
竞争标杆学习
在商场上，竞争者是对手也是良师。施乐自20世纪60年代成立以来，便持续蝉联美国复印机市场占有率第一名，但在20世纪70年代却遭逢日本竞争者的挑战。1979年施乐在美国市场占有率冠军的王冠甚至被日本佳能(Canon)以低价复印机摘下。这样的转变促使施乐认清现实，放下过去市场霸主的身段，决心前往日本取经，于是美国施乐和日本富士施乐建立起合作关系，进一步学习日本的品质管理方法，在制程上效法其全面品质改善做法，并调整原有的组织架构和管理方法，因而大幅降低了成本。
改变全员行为
企业是全体员工组成的有机体，施乐认为通过教育训练，使全员知晓并遵循良好的作业行为规范，必能有效提升品质和顾客服务绩效。施乐在经历上述的挑战与学习之后，体会到“顾客为尊”的重要性，便致力于改进员工的认知与行为。推广的方式是自上而下，首先引进资深专家组成管理团队，负责领导和推广改进工作行为的概念，同时赋予每一名员工责任感和荣誉感，只要员工在工作上有正向的改变，公司就给予肯定的奖励。
而在训练作业上，不论是主管、第一线员工还是全球百余个分支单位，均接受同样的训练。他们认为要训练一个员工变成专家，最好的方式就是“让他们自己去当老师”，所以施乐在5年内，便培训了11万名员工，并让这些员工成为种子讲师，回到自己的单位去推广。在这样的员工教育下，施乐标杆学习的推动已由项目团队转化为员工日常身体力行的一种文化。
内部评估
施乐不仅师法外部的标杆企业，也把标杆学习应用于内部评估中，使全球每一个据点都有机会相互观摩学习，同步提升品质和生产力。
1987年，施乐参考美国国家品质奖的绩效评估模型，自行开发出第一套内部绩效评估模式，应用于法国施乐及全球100多家分公司。此模式包含六个方面：领导、人力资源、作业流程管理、顾客与市场、知识与资讯、成果，各方面均包含l-6个指标。施乐将其交由每一个分公司进行自我评估，完成后再邀请其他海外分公司的高阶主管彼此确认，以提高公正客观性。
举例来说，法国施乐的自我评估成果邀请芬兰施乐和美国施乐的高阶主管来确认，如此一来，法国施乐将有机会听取芬兰和美国高阶主管提供的改善建议；另一方面，他们也可将法国施乐的最佳实务经验应用于自己的组织中传承和实践。
OsterhoffRobert特别强调，虽然标杆学习适用于各种产业和不同规模的企业，小至农、渔、摊商，大至跨国财团均可应用，但其精髓在于“持之以恒”，需要长期不间断地追踪和实践方能展现其绩效。例如：至少每年更新一次标杆学习对象。最后，他提醒排名第一的企业更需要采用标杆学习，时时提醒自己不断要求进步，避免被竞争对手超越，因为标杆是不断在改变的。
除了分享施乐进行标杆学习的三大重点之外，OsterhoffRobert还提供以下简单的步骤和方法，包括如何界定世界级标杆，以及如何搜集所需的关键资讯，让企业可以迅速跨越标杆学习门槛，迈出卓越之旅的第一步。
向“世界级”楷模学习
找出世界级楷模作为学习对象是标杆学习的第一步，而所谓的“世界级(WorldClass)”在标杆学习的定义中，乃是独立于地理区位、产业、组织之外，拥有领先表现的流程或产品。例如：曾有企业表示想向施乐学习人力资源的做法，虽然该公司已是业界非常优秀的企业，不过他们仍表示自己并非在每个领域都是最佳的，所以致力于学习各流程的世界级标杆。
突破标杆资讯搜集的瓶颈
确认标杆学习对象之后，必须取得其经营成功的关键讯息，才能进一步发展出适用于自身流程的改善方法。有心进行标杆学习者，对于非公开的关键讯息有何方法可以取得?Robert以自身经历提供下列方法：
1、参与实务交流网络。
Robert认为，许多导致企业成功的关键讯息不会也无法以白纸黑字的状态呈现在财务报表上或公关档案室里，但是在言谈之间，往往会不经意地流露。因此，建立良好的人际交流网络，经常与客户、供应商、竞争者的供应商分享彼此的问题和看法，就有机会获得意想不到的资讯和建议。以施乐而言，在推动标杆学习项目的方式上，就邀请了10家不同公司签约合作进行标杆学习；通过开会、访问……等彼此交换讯息。
如果要破除标杆学习资料难寻的迷思，他表示企业若秉持光明正大的态度，清楚告知用途，并遵循互惠原则的前提，在研究完后将整理的资料与成果回馈给提供分享的企业，让分享的企业也能有所收获，那么很多企业会乐意与前来取经的企业分享自己的经验。举例来说，施乐荣获美国国家品质奖之后，不曾拒绝前来请教成功方法的人士，而是大方分享，因为施乐深信秉持互惠原则，将来这些人士才会乐意提供自己的资料供施乐参考。
另外，亦可参加特定国际或国内非营利组织举办的标杆交流活动，也有机会学习到一般不易取得的实务经验。例如：参加美国品质管理中心的交流论坛、亚洲生产力组织历年举办的“最佳实务网络”会议，或中国生产力中心(CPC)将于2006年年底举办之i-Bench BPN(Best Practice Network)交流网络。
2、专业性资讯来源。
至于涉及市场面的产品或产业总体资讯，可向特定的资料搜集公司购买。目前市面上有些调查公司，针对特定产业或企业做资料搜集与分析，只要付费加入会员或购买调查报告，通常可以得到有用的资料。
3、一般标杆资讯来源。
除了交流网络和专业公司之外，仍有许多免费或廉价的标杆资料取得来源，如政府机关、产业出版品、顾客意见、员工建议等（详见表一）。
最后，Robert强调，在取得竞争者资料的过程中，应该遵循商业道德，不要采取商业间谍或其他不道德的手段。他以日前发生的可口可乐事件为例，有3名可口可乐的员工企图将可口可乐严守百年的配方机密贩卖给百事可乐，但是百事可乐宁可放弃商业利润，也要向警方检举，将这3人绳之以法。Robert表示，企业在取得资讯，尤其是取得竞争对手的资讯时，都应该像百事可乐一样维持君子之争。
值得提醒的是，世界级楷模并非恒久不变，今日的“世界第一”或许隔几年、甚至隔几天就不再是世界级，因此，随着“世界级”产品和流程的转变，标杆学习的对象也必须随之更新。(资讯来源：台湾《能力》杂志)