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摘要：文章在对企业战略变革管理环境变化进行分析的基础上，结合企业战略变革模式和路径依赖，提出了变革策略，以改善企业自身素质并最终达到通过自主创新战略提高企业核心竞争力的目的。
关键词：战略变革 模式 路径依赖 策略
近年来，企业之间的竞争非常激烈，企业所处的行业与环境都趋向复杂、动态与不确定性的发展中。为了保证企业可持续发展，基于环境的变迁和自身资源与能力的变化，有必要对原有战略进行重大调整，实施战略变革。
企业战略管理环境的变化
(一)信息化社会使企业发展的不确定性加强
随着信息社会的到来，世界各地信息传递速度加快，这给企业的战略管理环境造成影响。一方面，信息传递速度的加快使得消费者需求的传递速度加快，以往消费者需求常常在国内传播，但现在消费者需求偏好往往倾向于国际间的传播。消费者的个性化需求也越来越多，使企业常常很难准确地把握这种需求偏好的波动。另一方面，竞争对手之间的竞争和战略也更加透明，无论企业采取何种行动，竞争对手都会立即做出反应，使本来多变的市场环境更加复杂，这就要求企业拥有良好的危机管理意识和应对变革的能力。
(二)技术高速发展使有些行业的发展具有高度不确定性
一个新的技术的出现就有可能彻底地改变整个行业的发展方向。就像是20世纪80年代末90年代初的VCD技术和DVD技术的出现和应用使得整个音像制品的行业的竞争规则完全改变，这种改变有时使一个小公司可能迅速成长成为一个国际型的大公司。
(三)技术变革的速度加快使技术创新成为企业永恒的主题
英特尔公司每18个月芯片的运算速度就要翻一番，这样高速的技术变革的环境，迫使每一个企业都要不断地进行技术创新，技术的落后就意味着企业在市场上的落后，就意味着企业将面临着被市场淘汰的危险。
企业战略变革过程分析
(一)企业战略变革模式
战略变革是一个理性化的管理过程。这一理性化的过程包括对外部环境的战略分析，对企业内部资源和能力的重新评估，特别是重新认识和分析在具体行业竞争的关键的成功因素和企业自身是否具备特别的竞争能力。当然，战略的问题不是那种具有唯一正确答案式的问题。战略是一种选择，而选择必然反映决策者的责任和价值取向。
战略不一定是唯一的，但正确的战略一定是匹配的。如图1所示，在整个变革过程中，要进行恰当的组织制度匹配(黑色实箭线)，这是成功实施战略的根本保证。如果组织制度是刚性，则文化责任就是柔性的，文化对制度起着重要的调节作用。如图1中的虚箭线所示，企业各层领导积极进行沟通，有效的战略沟通使全体员工对战略目标高度认同，形成一个新的团结进取的企业文化。事实上，文化既是实施战略目标的重要手段，也是战略变革的目标之一，因为只有文化变了，企业才算真正变了。最后，正像“变”这个概念本身所表明的那样，战略变革过程不是一成不变的，而是反映出战略的张驰循环。
(二)企业战略变革的路径依赖
企业文化是企业战略变革的主要影响因素，明显表现出路径依赖的特征。影响企业战略变革的上述因素明显地表现出路径依赖的三个特征：企业文化的组织记忆；企业家的行为选择受过去经验的制约；核心能力的刚性。
企业家在企业文化形成过程中的作用使得企业文化基本上反映了企业组织的记忆。在历史上形成的企业文化，是在企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式，以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。显然，作为组织记忆的企业文化，制约着企业员工的思维方式，并通过对员工思维方式的影响，限制着企业员工以及企业的行为选择，从而制约着企业经营战略的变革。
企业家的职能或经验背景可能使其自觉或不自觉地以过去的经历作为今天行为选择的参照系，作为组织记忆的文化则对上述因素产生着综合的作用，企业的战略变革可能因此而表现出明显的路径依赖特征。要超越路径依赖，使企业成长与发展摆脱过去的阴影，必须运用虚拟组织，构造战略联盟，用企业的知识创新，发展企业的核心能力；改造企业文化，促进企业学习；完善公司治理结构，在制度上保证和促进经营者行为的合理化。
核心能力的刚性特点限制着企业战略变革方案的制定与选择，为了促进企业核心能力的发展，克服战略变革中的路径依赖特征，必须塑造学习型的企业文化。企业文化所倡导的价值观念和行为准则必须有利于企业组织及其成员的学习；企业文化本身必须是不断学习的产物，文化所体现的不再仅仅是企业组织过去的成功经验，而与战略变革所需适应的企业内外环境中的价值观念或思维方式相一致。
基于环境变化的企业战略变革策略
(一)提高执行力
第一，高层管理人员需要明确经营革新的目的使企业的经营效率达到最大。可以借助以下模型来理解经营效率：把企业看作一个输入输出系统，输入资源，输出有附加价值的产品。将资源转化为产品的过程就是企业的业务流程，这个流程中包括产品的开发、制造、销售等环节，这些环节对材料、技术、产品品质的管理不可或缺。以生产性(产出投入比)来对系统效率进行评价，如果企业生产的产品品质好、成本低、交货期短，那么我们认为这个系统的生产性比较高。
第二，企业的基层人员要落实贯彻好经营革新的具体实践。经营效率最大化必然要求业务流程的合理化与最优化。具体来说就是采用各种具体的科学方法使得流程达到同期化与最适化，以达到企业最高生产性。
(二)关注技术及研发管理
技术研究要获得成功是没有固定模式的，但是成功的技术管理需要具备以下因素：协调与整合实用性研究和专业性研究以实现创新的能力；要不断怀疑公司技术和产品对现有目标市场的适应能力，并具有利用技术机会的技巧和使命感；有为公司长远目标打算的技术积累的愿望。
近10年来美国的研究发现，企业与大学等科研机构的合作显著增加，过去研究机构活动的重点领域是发现新知识，企业则利用新知识开发形成产品，现在通常由企业赞助研究部门进行研究，并与之进行员工互换和交流。在这种宏观环境下，企业的研发重心由内部研究转向了外部研究，研究证明技术多元化公司技术管理面临的最重要的问题是外部技术的引进。企业可以从相关产业、战略联盟和行业协会获得知识和技术的广泛转让。对研发新领域的关注带来了外部知识的引进与吸收。并迫使许多企业重新评估它们的研发管理方法。此外，不断增加的研发活动组合要求研发管理人员具有多个方面的知识和更多的能力，如对外部企业组织的影响力，关注市场、竞争者的活动和外部环境的变化。
(三)构建学习型组织
所谓学习型组织(Learning Organizadon)，即指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织，这种组织具有持续学习的精神，是可持续发展的组织。
在知识经济时代，构成企业长期竞争优势的基础已转移到知识、技术、信息等无形资产方面。知识的爆炸和竞争的日益激烈都要求我们的企业有一种自动学习新知识以适应变化甚至导致这种变化的能力。要掌握知识、技术，对浩如烟海的信息进行搜集、筛选、分析、利用，就必须依赖于学习，全面提高职工的科学文化素质，将企业办成学习型组织。
面对激烈的市场竞争，企业必须进行产品创新、技术创新、制度创新、市场创新，把企业全体人员的智慧、才干凝结在商品与服务中，并将它们打入市场。赢得消费者的认可，只有这样才能在国际竞争中赢得一席之地。
(四)建立战略联盟
战略联盟是组织与组织间签订的一个合同，用来合并它们的技术和资源以达到一个共同的目标。然而，更多情况下战略联盟可能没有一份明确的合同。可以认为战略联盟是两个或更多的合作伙伴之间通过分享知识、技术和资源，最终使所有合作者都受益的一种合作。战略联盟给高新技术公司提供了一个深入新市场的机会，通过共享技术和资源，可使大公司拥有它们在小公司里所需要的专业技术和资源，小公司可以从大公司获得资本和组织资源。
但是对于大部分公司来说，与其他公司分享经营理念与技术是它们长久以来避免做的事情，它们不愿意与其他组织进行合作的原因是缺乏信任。通过系列制度安排可以在“善意信任”的基础上在行业内部或行业间建立战略联盟，新的形式已经出现：研发集团与创新网络。
企业通过共担研究的成本与风险、集中稀缺的专门知识和设备，开展竞争前的研究和制定标准组成研发集团。这种组织的主要优势是能够减少成本和风险，能够获取新技术并运用新技术影响行业标准。创新网络是由一系列松散的隶属公司组成、工作相对自主的同盟，但进行相互监督的控制。通过重复的交往，信任和个人关系能够得到发展。
关键词：战略变革 模式 路径依赖 策略
近年来，企业之间的竞争非常激烈，企业所处的行业与环境都趋向复杂、动态与不确定性的发展中。为了保证企业可持续发展，基于环境的变迁和自身资源与能力的变化，有必要对原有战略进行重大调整，实施战略变革。
企业战略管理环境的变化
(一)信息化社会使企业发展的不确定性加强
随着信息社会的到来，世界各地信息传递速度加快，这给企业的战略管理环境造成影响。一方面，信息传递速度的加快使得消费者需求的传递速度加快，以往消费者需求常常在国内传播，但现在消费者需求偏好往往倾向于国际间的传播。消费者的个性化需求也越来越多，使企业常常很难准确地把握这种需求偏好的波动。另一方面，竞争对手之间的竞争和战略也更加透明，无论企业采取何种行动，竞争对手都会立即做出反应，使本来多变的市场环境更加复杂，这就要求企业拥有良好的危机管理意识和应对变革的能力。
(二)技术高速发展使有些行业的发展具有高度不确定性
一个新的技术的出现就有可能彻底地改变整个行业的发展方向。就像是20世纪80年代末90年代初的VCD技术和DVD技术的出现和应用使得整个音像制品的行业的竞争规则完全改变，这种改变有时使一个小公司可能迅速成长成为一个国际型的大公司。
(三)技术变革的速度加快使技术创新成为企业永恒的主题
英特尔公司每18个月芯片的运算速度就要翻一番，这样高速的技术变革的环境，迫使每一个企业都要不断地进行技术创新，技术的落后就意味着企业在市场上的落后，就意味着企业将面临着被市场淘汰的危险。
企业战略变革过程分析
(一)企业战略变革模式
战略变革是一个理性化的管理过程。这一理性化的过程包括对外部环境的战略分析，对企业内部资源和能力的重新评估，特别是重新认识和分析在具体行业竞争的关键的成功因素和企业自身是否具备特别的竞争能力。当然，战略的问题不是那种具有唯一正确答案式的问题。战略是一种选择，而选择必然反映决策者的责任和价值取向。
战略不一定是唯一的，但正确的战略一定是匹配的。如图1所示，在整个变革过程中，要进行恰当的组织制度匹配(黑色实箭线)，这是成功实施战略的根本保证。如果组织制度是刚性，则文化责任就是柔性的，文化对制度起着重要的调节作用。如图1中的虚箭线所示，企业各层领导积极进行沟通，有效的战略沟通使全体员工对战略目标高度认同，形成一个新的团结进取的企业文化。事实上，文化既是实施战略目标的重要手段，也是战略变革的目标之一，因为只有文化变了，企业才算真正变了。最后，正像“变”这个概念本身所表明的那样，战略变革过程不是一成不变的，而是反映出战略的张驰循环。
(二)企业战略变革的路径依赖
企业文化是企业战略变革的主要影响因素，明显表现出路径依赖的特征。影响企业战略变革的上述因素明显地表现出路径依赖的三个特征：企业文化的组织记忆；企业家的行为选择受过去经验的制约；核心能力的刚性。
企业家在企业文化形成过程中的作用使得企业文化基本上反映了企业组织的记忆。在历史上形成的企业文化，是在企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式，以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。显然，作为组织记忆的企业文化，制约着企业员工的思维方式，并通过对员工思维方式的影响，限制着企业员工以及企业的行为选择，从而制约着企业经营战略的变革。
企业家的职能或经验背景可能使其自觉或不自觉地以过去的经历作为今天行为选择的参照系，作为组织记忆的文化则对上述因素产生着综合的作用，企业的战略变革可能因此而表现出明显的路径依赖特征。要超越路径依赖，使企业成长与发展摆脱过去的阴影，必须运用虚拟组织，构造战略联盟，用企业的知识创新，发展企业的核心能力；改造企业文化，促进企业学习；完善公司治理结构，在制度上保证和促进经营者行为的合理化。
核心能力的刚性特点限制着企业战略变革方案的制定与选择，为了促进企业核心能力的发展，克服战略变革中的路径依赖特征，必须塑造学习型的企业文化。企业文化所倡导的价值观念和行为准则必须有利于企业组织及其成员的学习；企业文化本身必须是不断学习的产物，文化所体现的不再仅仅是企业组织过去的成功经验，而与战略变革所需适应的企业内外环境中的价值观念或思维方式相一致。
基于环境变化的企业战略变革策略
(一)提高执行力
第一，高层管理人员需要明确经营革新的目的使企业的经营效率达到最大。可以借助以下模型来理解经营效率：把企业看作一个输入输出系统，输入资源，输出有附加价值的产品。将资源转化为产品的过程就是企业的业务流程，这个流程中包括产品的开发、制造、销售等环节，这些环节对材料、技术、产品品质的管理不可或缺。以生产性(产出投入比)来对系统效率进行评价，如果企业生产的产品品质好、成本低、交货期短，那么我们认为这个系统的生产性比较高。
第二，企业的基层人员要落实贯彻好经营革新的具体实践。经营效率最大化必然要求业务流程的合理化与最优化。具体来说就是采用各种具体的科学方法使得流程达到同期化与最适化，以达到企业最高生产性。
(二)关注技术及研发管理
技术研究要获得成功是没有固定模式的，但是成功的技术管理需要具备以下因素：协调与整合实用性研究和专业性研究以实现创新的能力；要不断怀疑公司技术和产品对现有目标市场的适应能力，并具有利用技术机会的技巧和使命感；有为公司长远目标打算的技术积累的愿望。
近10年来美国的研究发现，企业与大学等科研机构的合作显著增加，过去研究机构活动的重点领域是发现新知识，企业则利用新知识开发形成产品，现在通常由企业赞助研究部门进行研究，并与之进行员工互换和交流。在这种宏观环境下，企业的研发重心由内部研究转向了外部研究，研究证明技术多元化公司技术管理面临的最重要的问题是外部技术的引进。企业可以从相关产业、战略联盟和行业协会获得知识和技术的广泛转让。对研发新领域的关注带来了外部知识的引进与吸收。并迫使许多企业重新评估它们的研发管理方法。此外，不断增加的研发活动组合要求研发管理人员具有多个方面的知识和更多的能力，如对外部企业组织的影响力，关注市场、竞争者的活动和外部环境的变化。
(三)构建学习型组织
所谓学习型组织(Learning Organizadon)，即指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织，这种组织具有持续学习的精神，是可持续发展的组织。
在知识经济时代，构成企业长期竞争优势的基础已转移到知识、技术、信息等无形资产方面。知识的爆炸和竞争的日益激烈都要求我们的企业有一种自动学习新知识以适应变化甚至导致这种变化的能力。要掌握知识、技术，对浩如烟海的信息进行搜集、筛选、分析、利用，就必须依赖于学习，全面提高职工的科学文化素质，将企业办成学习型组织。
面对激烈的市场竞争，企业必须进行产品创新、技术创新、制度创新、市场创新，把企业全体人员的智慧、才干凝结在商品与服务中，并将它们打入市场。赢得消费者的认可，只有这样才能在国际竞争中赢得一席之地。
(四)建立战略联盟
战略联盟是组织与组织间签订的一个合同，用来合并它们的技术和资源以达到一个共同的目标。然而，更多情况下战略联盟可能没有一份明确的合同。可以认为战略联盟是两个或更多的合作伙伴之间通过分享知识、技术和资源，最终使所有合作者都受益的一种合作。战略联盟给高新技术公司提供了一个深入新市场的机会，通过共享技术和资源，可使大公司拥有它们在小公司里所需要的专业技术和资源，小公司可以从大公司获得资本和组织资源。
但是对于大部分公司来说，与其他公司分享经营理念与技术是它们长久以来避免做的事情，它们不愿意与其他组织进行合作的原因是缺乏信任。通过系列制度安排可以在“善意信任”的基础上在行业内部或行业间建立战略联盟，新的形式已经出现：研发集团与创新网络。
企业通过共担研究的成本与风险、集中稀缺的专门知识和设备，开展竞争前的研究和制定标准组成研发集团。这种组织的主要优势是能够减少成本和风险，能够获取新技术并运用新技术影响行业标准。创新网络是由一系列松散的隶属公司组成、工作相对自主的同盟，但进行相互监督的控制。通过重复的交往，信任和个人关系能够得到发展。