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我国经济发展当前正处于增速放缓、新常态内需不足的发展环境下，再加上国际国内受新冠肺炎疫情的影响，使整个房地产行业的发展进入到比较艰难的时期内。此种形式下，房地产企业想要在市场中获得立足，实现持续经济创造与发展，必须要不断提高房产企业财务管理水平，从而才能够不断提高内部发展实力。本文从房地产企业财务风险的特点、类别及成因着手，针对其存在的主要问题，总结出企业的发展需要从强化风险意识入手，以做大做强自身为目的，以建立全方位的财务风险信息管理系统为手段，以此突破房地产企业的发展困境。房地产企业只有理清思路、重整内部架构、强化自身实力、快速做大做强，才能在瞬息万变的市场环境下，更好地存活与发展。
我国房地产行业经过20年的发展期，目前已经进入新的转型时期。尤其是2020年新冠肺炎的疫情的爆发，给我国房地产项目销售整体节奏向后倒退，项目的竣工和交付结转受到巨大的影响，房地产企业的收入无法如期的确认，营业收入明显的放缓。财务管理作为房地产企业管理重要的一环，如何有效的进行财务内控是企业经营管理合规合法、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进房地产企业实现发展战略的重要抓手。随着我国社会经济形态逐步转型，众多经济产业形式也逐步实现了全面性革新和重新定位。虽然房地产行业经过数年高速发展，但业内诸多企业普遍存在内控措施不足的情况。房地产行业只有在不断发现其内部优势基础上，激发产业内部资源应用方式创新的动力，方可实现房地产企业财务内控的效果。基于此，本文通过社会资料参考法，分析法、结合房地产企业财务内控措施的使用标准，通过财务控制思路、财务控制策略等方面，对国内现有的房地产企业财务内控工作具体实践的相关性问题进行了探究。
一、房地产企业的发展现状
（一）房地产行业集中度上升
随着房地产市场企业间的竞争激烈，越来越呈现出行业集中度上升的趋势。自2016年起，大型房企的市场占有率逐年增加。2015年至2018年，前10强房企的市场占有率从16.9%增加到28.3%;前11～20名房企的市场占有率从5.9%提升至10.2%;前21～50名房企的市场占有率从8.4%增加到17.3%。大型房企市场占有率提升的主要原因在于政策调控的升级，加上近年来地价上涨、土地出让门槛提高等制度条件的增多，使得整个地产行业的门槛不断提高，中小房企的市场占有率也随之下降。这在一定程度上说明了房地产行业的集中度提高，中小房企的市场份额下降，行业竞争更加热化，房地产企业的盈利水平也随之下降。因此，只有不断调整自身经营管理水平，才能在竞争激烈的行业中获得一席之地，使房地产企业的财务管理转型升级也是必然趋势。
（二）融资环境持续收紧，房企内部改革势在必行
现阶段，中央和地方关于楼市出台了多项调控政策，各地都在升级限贷、限购政策，特别是一、二线城市限价政策难以放松，不管是房地产企业还是个人消费者的金融监管都在加强。融资环境持续收紧，加上新冠肺炎疫情的影响，给对现金流极度依赖的房地产企业造成了极大的打击.据统计，2020年1月，全国前100名的房地产企业单月销售总额仅为 5097.05亿元，同比下降近 12%。这促使不少房地产企业开拓新的销售渠道，尝试线上购房，在一定程度上说明在当前疫情和政策的双重影响下，房地产企业必须通过调控融资风险、开拓新的销售道、把握重要营销节点等措施来进行内部改革，从而提高自身竞争力。
（三）盈利模式发生重要变化
当前经济发展形势下，房地产企业的盈利模式发生了变化，传统的高周转、高毛利、高杠杆率的商业模式遭受了很大的挑战。这是因为随着土地成本的增加，高周转模式的运作会使房企利潤空间被压缩，开发商需转变快速周转的商业模式，通过增强房产创新增值或者土地的运作能力来提升企业的盈利空间。同时，受限价政策的制约，传统的高毛利模式已不复存在。例如，新房价格本打算按照20000元/平米售卖，但因为政策所限，只能以15000元/平米出售，房企的利润空间被压缩。可见随着行业环境的变化，依靠土地增值与房价上涨来获取利润已越发困难，运用差异化、精细化的发展模式来提升利润空间是房企的另一出路。另外，去杠杆政策的出台对开发商融资的限制有增无减，房企的融资风险也逐步提高，加之宏观调控政策不断升级，土地、建材、人工等成本的上涨，使房地产企业需要寻求转型，从以往的粗放型向成本节约型转变，从而提升自身的盈利水平。
二、企业财务战略管理存在的问题
（一）财务机制不够健全
作为财务战略实施起关键作用的财务机制，需要高度重视，其影响力不可忽视。我国房地产行业在发展过程中，制定的财务激励政策非常少，即使有，也缺乏整性和健全性。同时，企业经营者的付出和回报不成正比，很难激发经营者对于工作的热情，致使其玩忽职守、不作为的现象非常普遍，在很大程度上削弱了企业的整体利益。除此之外，还存在部分房地产企业为了自身的利益而去损害所者的权益。这一切都与制定财务战略的初衷相背离，与企业战略管理相违背，一旦企业面临风险，就很容易被市场所淘汰，成为社会进步发展的牺牲品。
（二）财务战略相互之间的整合能力差
财务战略只是整体房产企业战略中的很小一部分，不能单独起到主导作用，只有通过和其他战略有机结合起来才会起到真正有效的作用，从而最终帮助地产企业达到要求。但是目前地产企业的财务战略存在很大问题，一方面各大职能之间的整合力度不强，各个部门各自为政非常普遍，高层的决策很难真正快速落到实处，致使企业整体效率不佳，竞争力不强;另一方面地产企业如同一台精密设备，各个职能部门如同零部件，缺一不可。但是相互之间不配合不协同，重视一个战略板块就会忽视其他战略板块。因此需要加强各大战略板块之间的整体协调性，这是当前亟需进行财务战略规划和实施的重要原因。
（三）企业内部控制存在问题 房地产企业财务内部控制工作实践期间，由于企业管理者对于企业资金预算分析不够明确，进而导致企业财务内部控制策略具体安排时，无法实现清晰性、全面化的管理。我国部分房地产企业忽视了财务预算管理环节工作的重要性，仅仅是从宏观预算指标上进行把控。同时，房地产企业财务资金管控时，未能实现精细化管理或根据客观情况及时调整，从而导致资金管控体系形同虚设，要么资金使用效率低下，要么由于资金计划不足影响项目开发。该种局部与整体不相适应、管理僵化的情况，自然会对企业资金管控的后续工作安排造成巨大影响。
（四）房地产企业财务内部控制不全面
当前，很多房地产企业就如何实施财务内部控制工作，应该通过哪些方法来保证内控效果等，一概不知，财务内部控制在很多房地产企业中只是口头形势上的一种存在，执行力根本没法得到保证。财务内部控制是一项系统性的工作，其中包括很多工作环节，需要做好组织结构控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、财产保全控制等等，所以房地产企业想要做好财务内部控制，就必须要保证各个工作环节都能够被覆盖到，但当前很多房地产企业都没有做到这一部控制落实到了房地产企业自认为比较关键与重要的财务环节当中，而房地产企业认为不重要的财务环节则没有进行内部控制管理，从而导致房地产企业内部控制覆盖范围不足，容易出现一些问题。
（五）房地产融资渠道略单一
早期的房地产项目开发和运作往往都是通过单一的借贷渠道获得大量的资金支持，如通过借贷的方式与银行合作获得资金，或者是向同行拆借、企业留存资产盘活等。这些方式在早期房地产行业起步阶段能发挥其独有的作用，但是面对当今变化多端的行业环境，这种融资方式显得过于单一。随着房企融资渠道的逐步收紧，企业账面资金不能自给，极容易诱发企业的财务危机。而且房地产项目的开发周期长，在项目开展的过程中，工程造价、项目营销等都会耗费大量的资金，降低了资金的周转率。房屋作为一种特殊商品，消费者购买大多采用分期付款的方式进行，这也在一定程度上造成房企回收项目资金慢、时效性差、资金使用成本居高不下，进而增加了房地产企业的财务风险。
三、基于风险管控的财务战略实施策略
（一）加强房地产筹资风险的管控
房地产企业对于现金流的要求非常之高，企业需要通过对外融资满足资金需求;另外通过销售实现资金的需求。当前国家政策以及目前形势的影响，整体销售停滞，亟需对外融资对现金流进行补充。因此对于这方面的管控可以从资金渠道、筹资整体效率和整体降低筹资成本等方法进行防控。尤其是证监会和交易商协会都出台了大量的政策，支持企业发展。也有很多企业进行 IPO，尤其是赴港 IPO，如新力地产等。除了以上措施还可以通过增量调整、减量调整等措施降低企业的筹资风险，保障企业的现金流不会断裂。
（二）优化房地产投资风险的管控
投资风险需要企业制定一系列的制度并通过科学的测算以及项目未来的把控进行综合判断。其中最基础的就是信息收集以及价值的挖掘和获取，同时为高层的决策提供强有力的信息保障。前期决策之后，后期的实施过程也十分重要，因此要做到事前和即时管控，有利于及时止损，规避企业的资金损失。作为投资战略一旦开始实施，后续一定要进行评价，有助于及时充分挖掘投资风险，为后续项目提供依据，确保更好地应对环境变化。同时，对房地产企业整体的收益分配要进行充分调研、充分规划、充分考量，加深生产和分配之间的联系，维护各方利益，提升员工待遇，加快吸引人才、留住人才，从而把企业和员工打造成价值共同体、利益共同体和命运共同体。同时，在企业成长的不同阶段要采用不同方式进行收益分配，以应对阶段性资金风险，满足企业平稳过渡的需求。
（三）做好财务内控人才管理与培养
房地产企业想要做好财务内部控制，必须要保证从业队伍的整体水平，这就要求房地产企业必须要建立系统性的财务内控人才管理机制。首先：房地产企业要加快自身发展，在新常态环境下，不断提高自身的发展实力、竞争力等，从而提高企业价值和市场地位，这样有利于房地产企业更好地吸引财务内控人才，不断壮大财务内部控制管理队伍。其次：建立健全房地产企业财务内部控制培训机制、财务内部控制考核机制、财务内部控制岗位晋升机制等，通过这些方法不断提高对财务内部控制从业队伍的帮助力量，为加快推进房地产企业财务内部控制队伍的转型发展奠定基础。如：房地证培训的先进性、及时性，还要不断提高财务内部控制培训的灵活性，使房控队伍发展变化等灵活的进行调整。最后：作为一名财务内部控制工作人员，一定要具有吃苦耐劳、爱岗敬业等优良品质，还要践能力等，为自身的发展以及房地产企业财务内部控制建设提供更多的力量。
（四）构建完善的房地产内部控制信息化机制
信息化的财务内部控制，能够保证房地产财务内部控制效率与质量，而且能够更好地应对新发展与新需要，所以房地产企业必须要建立完备的财务内部控制信息化机制。财务内部控制信息化意味着需要保证财务内部控制具备信息化办公环境，所以房地產企业要根据需要，加强财务内部控制软件与硬件配套设施建设。此外，构建财务信息共享系统，将会计系统控制、预算控制、财产保全控制等财务环节统统纳入财务内部控制管理系统中，提高房地产企业财务内部控制的覆盖范围，保证财务内部控制的执行力。最后：房地产企业在财务内部控制信息化管理中一定要增强风险意识，重视风险管理，做好对信息化风险的预警、防范，从而保证房地产企业财务内部控制系统的安全性。
（五）改变融资渠道与方式，合理规避风险
针对融资渠道单一的问题，房地产企业应合理地规避财务风险，改变融资渠道与方式，采取多元化融资模式。除了直接融资，还可以采取间接融资的方式，这样可以减少对银行直接贷款的依赖性，如通过债券融资等有息负债，或者无息负债及应付账款等贸易融资的方式。同时，强化对现有半流动性资产的管理，通过高效的资产证券化对企业存货和应收账款进行融资变现，以提升现有资产的流动性。另外，通过新型互联联融资模式，依托第三方金融平台进行“互联网+”模式融资（如众筹、资产证券再融资等），以此来弥补传统的融资模式的不足，降低企业的财务风险。除此之外，还要强化项目自身的资金管理能力，整合盘活企业存货资产，缩短存贷差的转换时间，加速资金在项目的周转率，以消除房产企业因开发周期长带来的资金时效性差的弊端。 （六）重视财务预算管理制度
预算管理作为财务管理的重要内容，对于降低成本和风险、提高自身盈利水平具有不可忽视的作用。对于房地产企业来说，开展全面预算管理是其在白热化的行业竞争环境和复杂多变的政策环境条件下进一步获得稳健发展的前提。实施预算管理，首先要强化财务的预测分析能力，分析企业日常经营管理活动中可能发生的不确定性因素（不确定性因子）;根据积累的项目管理经验判断可能发生的事件，并对事件因子进行等级打分，以此构建适时的财务管理模式，强化财务管理预测和抵抗风险的能力。其次，在日常经营活动过程中，企业应及时了解当下国家政策和相关法律法规，并以此及时制订和调整财务管理模式，提高企业提缴税收和争取相应的免税政策的能力，尽可能地享受国家政策红利。再次，企业应重视财务管理工作，覆盖面要广，同时要提高全员的财务管理工作水平，积极运用预算手段对企业日常经营管理活动进行约束。要求各部门根据开展项目的实际情况制订有针对性的预算管理方案，并就此形成企业的年度预算，进而为企业开展次年度项目决算提供必要的数据支持。最后，企业的财务管理预算要实现动态化管理模式，依据项目的实际发生情况及时进行改进和完善，进而为企业宏观层面的战略决策提供最真实的财务数据支持。
（七）构建整体财务管理能力体系
优化现有的财务管理体制，建立健全财务管理体系。在企业资金识别、应用以及效用周转率上，通过分析过往的财务数据和分析财务预算报告、分析数据、识别偏差来合理进行风险预警，以此达到深挖财务数据、提高企业资金使用效率、降低财务安全隐患的目的。在日常财务管理活动中，要做好项目的预算编制工作，重视资金管理工作在企业经营活动中的重要性，实现企业资金的良性运作。另外，要合理做好资金预算编制分析工作，细化编制节点、把握分部分项以及整合项目，通过系统化的监督管理，保证在突发状况下的处置不危及项目整体和企业财务的运行。
四、結语
当前形势下，房地产行业已进入市场增速放缓、利润水平变低、行业集中度提高、房企综合运营能力和战略创新要求变高的“两低三高”时代。危机中包含的“危”是过去房产行业井喷式发展埋下的隐患，外加经济增长放缓和国家对房产性质的重新定义的背景，是时代向前发展不可避免的过程;而“机”又是此次危机的最好机遇，财务管理的转型升级无疑是企业向前发展的潜在推动力。
（作者单位：中铁建设集团房地产有限公司）
我国房地产行业经过20年的发展期，目前已经进入新的转型时期。尤其是2020年新冠肺炎的疫情的爆发，给我国房地产项目销售整体节奏向后倒退，项目的竣工和交付结转受到巨大的影响，房地产企业的收入无法如期的确认，营业收入明显的放缓。财务管理作为房地产企业管理重要的一环，如何有效的进行财务内控是企业经营管理合规合法、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进房地产企业实现发展战略的重要抓手。随着我国社会经济形态逐步转型，众多经济产业形式也逐步实现了全面性革新和重新定位。虽然房地产行业经过数年高速发展，但业内诸多企业普遍存在内控措施不足的情况。房地产行业只有在不断发现其内部优势基础上，激发产业内部资源应用方式创新的动力，方可实现房地产企业财务内控的效果。基于此，本文通过社会资料参考法，分析法、结合房地产企业财务内控措施的使用标准，通过财务控制思路、财务控制策略等方面，对国内现有的房地产企业财务内控工作具体实践的相关性问题进行了探究。
一、房地产企业的发展现状
（一）房地产行业集中度上升
随着房地产市场企业间的竞争激烈，越来越呈现出行业集中度上升的趋势。自2016年起，大型房企的市场占有率逐年增加。2015年至2018年，前10强房企的市场占有率从16.9%增加到28.3%;前11～20名房企的市场占有率从5.9%提升至10.2%;前21～50名房企的市场占有率从8.4%增加到17.3%。大型房企市场占有率提升的主要原因在于政策调控的升级，加上近年来地价上涨、土地出让门槛提高等制度条件的增多，使得整个地产行业的门槛不断提高，中小房企的市场占有率也随之下降。这在一定程度上说明了房地产行业的集中度提高，中小房企的市场份额下降，行业竞争更加热化，房地产企业的盈利水平也随之下降。因此，只有不断调整自身经营管理水平，才能在竞争激烈的行业中获得一席之地，使房地产企业的财务管理转型升级也是必然趋势。
（二）融资环境持续收紧，房企内部改革势在必行
现阶段，中央和地方关于楼市出台了多项调控政策，各地都在升级限贷、限购政策，特别是一、二线城市限价政策难以放松，不管是房地产企业还是个人消费者的金融监管都在加强。融资环境持续收紧，加上新冠肺炎疫情的影响，给对现金流极度依赖的房地产企业造成了极大的打击.据统计，2020年1月，全国前100名的房地产企业单月销售总额仅为 5097.05亿元，同比下降近 12%。这促使不少房地产企业开拓新的销售渠道，尝试线上购房，在一定程度上说明在当前疫情和政策的双重影响下，房地产企业必须通过调控融资风险、开拓新的销售道、把握重要营销节点等措施来进行内部改革，从而提高自身竞争力。
（三）盈利模式发生重要变化
当前经济发展形势下，房地产企业的盈利模式发生了变化，传统的高周转、高毛利、高杠杆率的商业模式遭受了很大的挑战。这是因为随着土地成本的增加，高周转模式的运作会使房企利潤空间被压缩，开发商需转变快速周转的商业模式，通过增强房产创新增值或者土地的运作能力来提升企业的盈利空间。同时，受限价政策的制约，传统的高毛利模式已不复存在。例如，新房价格本打算按照20000元/平米售卖，但因为政策所限，只能以15000元/平米出售，房企的利润空间被压缩。可见随着行业环境的变化，依靠土地增值与房价上涨来获取利润已越发困难，运用差异化、精细化的发展模式来提升利润空间是房企的另一出路。另外，去杠杆政策的出台对开发商融资的限制有增无减，房企的融资风险也逐步提高，加之宏观调控政策不断升级，土地、建材、人工等成本的上涨，使房地产企业需要寻求转型，从以往的粗放型向成本节约型转变，从而提升自身的盈利水平。
二、企业财务战略管理存在的问题
（一）财务机制不够健全
作为财务战略实施起关键作用的财务机制，需要高度重视，其影响力不可忽视。我国房地产行业在发展过程中，制定的财务激励政策非常少，即使有，也缺乏整性和健全性。同时，企业经营者的付出和回报不成正比，很难激发经营者对于工作的热情，致使其玩忽职守、不作为的现象非常普遍，在很大程度上削弱了企业的整体利益。除此之外，还存在部分房地产企业为了自身的利益而去损害所者的权益。这一切都与制定财务战略的初衷相背离，与企业战略管理相违背，一旦企业面临风险，就很容易被市场所淘汰，成为社会进步发展的牺牲品。
（二）财务战略相互之间的整合能力差
财务战略只是整体房产企业战略中的很小一部分，不能单独起到主导作用，只有通过和其他战略有机结合起来才会起到真正有效的作用，从而最终帮助地产企业达到要求。但是目前地产企业的财务战略存在很大问题，一方面各大职能之间的整合力度不强，各个部门各自为政非常普遍，高层的决策很难真正快速落到实处，致使企业整体效率不佳，竞争力不强;另一方面地产企业如同一台精密设备，各个职能部门如同零部件，缺一不可。但是相互之间不配合不协同，重视一个战略板块就会忽视其他战略板块。因此需要加强各大战略板块之间的整体协调性，这是当前亟需进行财务战略规划和实施的重要原因。
（三）企业内部控制存在问题 房地产企业财务内部控制工作实践期间，由于企业管理者对于企业资金预算分析不够明确，进而导致企业财务内部控制策略具体安排时，无法实现清晰性、全面化的管理。我国部分房地产企业忽视了财务预算管理环节工作的重要性，仅仅是从宏观预算指标上进行把控。同时，房地产企业财务资金管控时，未能实现精细化管理或根据客观情况及时调整，从而导致资金管控体系形同虚设，要么资金使用效率低下，要么由于资金计划不足影响项目开发。该种局部与整体不相适应、管理僵化的情况，自然会对企业资金管控的后续工作安排造成巨大影响。
（四）房地产企业财务内部控制不全面
当前，很多房地产企业就如何实施财务内部控制工作，应该通过哪些方法来保证内控效果等，一概不知，财务内部控制在很多房地产企业中只是口头形势上的一种存在，执行力根本没法得到保证。财务内部控制是一项系统性的工作，其中包括很多工作环节，需要做好组织结构控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、财产保全控制等等，所以房地产企业想要做好财务内部控制，就必须要保证各个工作环节都能够被覆盖到，但当前很多房地产企业都没有做到这一部控制落实到了房地产企业自认为比较关键与重要的财务环节当中，而房地产企业认为不重要的财务环节则没有进行内部控制管理，从而导致房地产企业内部控制覆盖范围不足，容易出现一些问题。
（五）房地产融资渠道略单一
早期的房地产项目开发和运作往往都是通过单一的借贷渠道获得大量的资金支持，如通过借贷的方式与银行合作获得资金，或者是向同行拆借、企业留存资产盘活等。这些方式在早期房地产行业起步阶段能发挥其独有的作用，但是面对当今变化多端的行业环境，这种融资方式显得过于单一。随着房企融资渠道的逐步收紧，企业账面资金不能自给，极容易诱发企业的财务危机。而且房地产项目的开发周期长，在项目开展的过程中，工程造价、项目营销等都会耗费大量的资金，降低了资金的周转率。房屋作为一种特殊商品，消费者购买大多采用分期付款的方式进行，这也在一定程度上造成房企回收项目资金慢、时效性差、资金使用成本居高不下，进而增加了房地产企业的财务风险。
三、基于风险管控的财务战略实施策略
（一）加强房地产筹资风险的管控
房地产企业对于现金流的要求非常之高，企业需要通过对外融资满足资金需求;另外通过销售实现资金的需求。当前国家政策以及目前形势的影响，整体销售停滞，亟需对外融资对现金流进行补充。因此对于这方面的管控可以从资金渠道、筹资整体效率和整体降低筹资成本等方法进行防控。尤其是证监会和交易商协会都出台了大量的政策，支持企业发展。也有很多企业进行 IPO，尤其是赴港 IPO，如新力地产等。除了以上措施还可以通过增量调整、减量调整等措施降低企业的筹资风险，保障企业的现金流不会断裂。
（二）优化房地产投资风险的管控
投资风险需要企业制定一系列的制度并通过科学的测算以及项目未来的把控进行综合判断。其中最基础的就是信息收集以及价值的挖掘和获取，同时为高层的决策提供强有力的信息保障。前期决策之后，后期的实施过程也十分重要，因此要做到事前和即时管控，有利于及时止损，规避企业的资金损失。作为投资战略一旦开始实施，后续一定要进行评价，有助于及时充分挖掘投资风险，为后续项目提供依据，确保更好地应对环境变化。同时，对房地产企业整体的收益分配要进行充分调研、充分规划、充分考量，加深生产和分配之间的联系，维护各方利益，提升员工待遇，加快吸引人才、留住人才，从而把企业和员工打造成价值共同体、利益共同体和命运共同体。同时，在企业成长的不同阶段要采用不同方式进行收益分配，以应对阶段性资金风险，满足企业平稳过渡的需求。
（三）做好财务内控人才管理与培养
房地产企业想要做好财务内部控制，必须要保证从业队伍的整体水平，这就要求房地产企业必须要建立系统性的财务内控人才管理机制。首先：房地产企业要加快自身发展，在新常态环境下，不断提高自身的发展实力、竞争力等，从而提高企业价值和市场地位，这样有利于房地产企业更好地吸引财务内控人才，不断壮大财务内部控制管理队伍。其次：建立健全房地产企业财务内部控制培训机制、财务内部控制考核机制、财务内部控制岗位晋升机制等，通过这些方法不断提高对财务内部控制从业队伍的帮助力量，为加快推进房地产企业财务内部控制队伍的转型发展奠定基础。如：房地证培训的先进性、及时性，还要不断提高财务内部控制培训的灵活性，使房控队伍发展变化等灵活的进行调整。最后：作为一名财务内部控制工作人员，一定要具有吃苦耐劳、爱岗敬业等优良品质，还要践能力等，为自身的发展以及房地产企业财务内部控制建设提供更多的力量。
（四）构建完善的房地产内部控制信息化机制
信息化的财务内部控制，能够保证房地产财务内部控制效率与质量，而且能够更好地应对新发展与新需要，所以房地产企业必须要建立完备的财务内部控制信息化机制。财务内部控制信息化意味着需要保证财务内部控制具备信息化办公环境，所以房地產企业要根据需要，加强财务内部控制软件与硬件配套设施建设。此外，构建财务信息共享系统，将会计系统控制、预算控制、财产保全控制等财务环节统统纳入财务内部控制管理系统中，提高房地产企业财务内部控制的覆盖范围，保证财务内部控制的执行力。最后：房地产企业在财务内部控制信息化管理中一定要增强风险意识，重视风险管理，做好对信息化风险的预警、防范，从而保证房地产企业财务内部控制系统的安全性。
（五）改变融资渠道与方式，合理规避风险
针对融资渠道单一的问题，房地产企业应合理地规避财务风险，改变融资渠道与方式，采取多元化融资模式。除了直接融资，还可以采取间接融资的方式，这样可以减少对银行直接贷款的依赖性，如通过债券融资等有息负债，或者无息负债及应付账款等贸易融资的方式。同时，强化对现有半流动性资产的管理，通过高效的资产证券化对企业存货和应收账款进行融资变现，以提升现有资产的流动性。另外，通过新型互联联融资模式，依托第三方金融平台进行“互联网+”模式融资（如众筹、资产证券再融资等），以此来弥补传统的融资模式的不足，降低企业的财务风险。除此之外，还要强化项目自身的资金管理能力，整合盘活企业存货资产，缩短存贷差的转换时间，加速资金在项目的周转率，以消除房产企业因开发周期长带来的资金时效性差的弊端。 （六）重视财务预算管理制度
预算管理作为财务管理的重要内容，对于降低成本和风险、提高自身盈利水平具有不可忽视的作用。对于房地产企业来说，开展全面预算管理是其在白热化的行业竞争环境和复杂多变的政策环境条件下进一步获得稳健发展的前提。实施预算管理，首先要强化财务的预测分析能力，分析企业日常经营管理活动中可能发生的不确定性因素（不确定性因子）;根据积累的项目管理经验判断可能发生的事件，并对事件因子进行等级打分，以此构建适时的财务管理模式，强化财务管理预测和抵抗风险的能力。其次，在日常经营活动过程中，企业应及时了解当下国家政策和相关法律法规，并以此及时制订和调整财务管理模式，提高企业提缴税收和争取相应的免税政策的能力，尽可能地享受国家政策红利。再次，企业应重视财务管理工作，覆盖面要广，同时要提高全员的财务管理工作水平，积极运用预算手段对企业日常经营管理活动进行约束。要求各部门根据开展项目的实际情况制订有针对性的预算管理方案，并就此形成企业的年度预算，进而为企业开展次年度项目决算提供必要的数据支持。最后，企业的财务管理预算要实现动态化管理模式，依据项目的实际发生情况及时进行改进和完善，进而为企业宏观层面的战略决策提供最真实的财务数据支持。
（七）构建整体财务管理能力体系
优化现有的财务管理体制，建立健全财务管理体系。在企业资金识别、应用以及效用周转率上，通过分析过往的财务数据和分析财务预算报告、分析数据、识别偏差来合理进行风险预警，以此达到深挖财务数据、提高企业资金使用效率、降低财务安全隐患的目的。在日常财务管理活动中，要做好项目的预算编制工作，重视资金管理工作在企业经营活动中的重要性，实现企业资金的良性运作。另外，要合理做好资金预算编制分析工作，细化编制节点、把握分部分项以及整合项目，通过系统化的监督管理，保证在突发状况下的处置不危及项目整体和企业财务的运行。
四、結语
当前形势下，房地产行业已进入市场增速放缓、利润水平变低、行业集中度提高、房企综合运营能力和战略创新要求变高的“两低三高”时代。危机中包含的“危”是过去房产行业井喷式发展埋下的隐患，外加经济增长放缓和国家对房产性质的重新定义的背景，是时代向前发展不可避免的过程;而“机”又是此次危机的最好机遇，财务管理的转型升级无疑是企业向前发展的潜在推动力。
（作者单位：中铁建设集团房地产有限公司）