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随着管理会计的不断发展，很多企业已经开始利用管理会计为企业创造价值，本文以业财融合为切入点，以通信企业为背景，从管理会计角度，围绕谋划、支撑、服务三大管理会计角色，聚焦通信企业资源配置、价值评估、基础管理三大领域，以实例说明通信企业通过不断完善业财支撑体系，通过管理会计的实践探索对企业的经营发展起到的支撑作用。
一、引言
近年来，管理会计逐渐进入人们的视野，传统财务会计已经不能满足企业经营发展的需要，通信企业近年来面临着增量难增收，增收难增利的经营困境，通信企业想要顺应时代，抓住机遇，利用管理会计进行相关业财融合方面的实践探索势在必行，期望通过不断提升财务管理水平，积极实现财务职能转型升级更好的实现企业绩效及发展目标。
二、通信企业管理会计实践探索
（一）创新党业融合，以“岗、区、队”形式打造业财团队。
近年来年围绕价值提升，促进企业实现高质量发展，某通信企业党支部联合市场部、集团客户部党支部组建业财团队，持续推动党员先锋岗、党员突击队创建，共计创建党员先锋岗4个，组建党员突击3支，建立党员项目3个。党员先锋岗聚焦ICT财务管理、低效无效资产清理，省市联合分析、全省资金计划系统管控等领域，实现战略财务的角色定位，充分发挥“头雁”示范效应;突击队重点攻克营收稽核集中化项目、研发费加计扣除、网格化财务支撑、通信服务有限企业资金系统建设、财务流程效率提升等领域，进一步提升财务的支撑服务职能，充分发挥党支部战斗堡垒作用。某通信企业财务党支部通过不断创新工作载体，激发基层组织活力，打造了一支思想过硬，技术扎实的业财团队。
（二）深耕价值提升，以项目制方式推进业财融合。
某通信企业按照“找准一个项目、查透一类问题、完善一套制度、提升一块管理”的原则，以“项目制”为载体，聚焦营销案效益评估，ICT管理难点、重点业务收入增长质量等重点项目领域深化业财融合，进一步提高资源使用效率。
1.完善营销案评估体系，实现营销资源闭环管理。
价值导向与评估工作在营销活动全流程管理中重要性未体现，营销活动全流程管理缺乏完整历史数据及IT系统的支撑，主要表现为：前评估粗糙：表现为审批方向不明确、现有审批内容粗糙、前评估模板简单。过程评估缺失：表现为过程评估方法缺失、过程监控困难，评价指标单一。后评估指导价值低：表现为后评估模板简单，缺乏单案评估、后评估对营销案的指导意义弱。价值指标缺位：普遍关注办理量的业务类指标，缺乏对效益、价值指标的评估营销管理系统支撑现状：模块不能满足业务需求，数据质量低，导致系统闲置。
为改善原有粗放型的营销案管理模式，某通信企业按照营销案种类梳理了相关成本与收入资源，结合企业当前的营销管理系统、流程设置、资源特点等具体要素，建立了营销案评估体系。通过部门联动与省市联动为营销案效益评估建立基础，采取项目制方式组建虚拟管理团队、通过部门间联席会议等方式促成业务部门与财务部门对营销案管理要点达成共识;同时依托营销管理系统将市分企业财务部纳入营销审批环节，实现分级分层审批，提高审批效率与质量，重点关注价值提升。其次通过基于业财融合的营销案事前决策，事中跟踪，事后评估三个关键环节实现闭环管理，由业务部门和财务部门共同参与创新评估方法，理清三个环节管理要点及关键指标，建立标杆值，针对不同种类营销案设置不同的评价体系，对不符合效益要求的营销案及时下线或进行风险预警，保障营销资源价值最大化。最后通过精简指标、系统建设等方式优化营销管理系统，提高使用效率，尝试建立BOSS系统、ERP系统、营销案管理系统的连接，借助经分系统，实现业财信息共享，业财信息一致，更加有效的支撑营销案全流程闭环管理，做到优化分类：明确营销案各管理维度分类，按分类管理。建立评价指标：建立全流程各阶段的评价指标，明确计算口径与方法;确保数据留存：营销活动全过程数据留痕，明确数据口径强化IT支撑：强化IT对业务部门的数据支撑，营销系统增加价值评估模块。
2.加强ICT项目效益评估，提升ICT项目价值贡献度。
在我国经济稳中向好的大经济背景下，2020年我国ICT产业增长回暖，增速预计达8.9%，2021-2025年十四五期间年均增长10.4%，同时运营商整体收入增长乏力，行业价值承压，需打造新的业务增长点，在传统业务增长乏力的大背景下，运营商创新业务模式，加大网+云+DICT的融合拓展，持续推进业务转型，开始培育增收新动能。某省通信企业ICT业务收入自2018年开始迎来爆发期，增速超过200%，收入规模迅速破亿，随着规模提升，ICT业务成为收入增长的中坚力量，将是未来资源投入重点，随着ICT业务战略意义提升，资源投入的增加，资源的投资回报水平将逐步成为高质量发展的关注重点。
但目前通信企业ICT业财数据在数据获取，数据加工到数据应用各个阶段均存在割裂现象，难以发挥数据的价值，不利于业务的风险管控，业务发展以及价值提升。表现为：数据获取困难，效率低下：财务数据与业务数据衔接不畅，难以实现项目维度的数据匹配，不利于更进一步的效益分析，数据信息存储分散（线下存储或系统分散），难以获得完整的项目全流程经营数据信息其次，核算处理不规范，合规风险较高。最后，数据分析难以深入，价值度低受限于数据质量，财务数据分析难以真实准确反映ICT业务实际效益水平;缺少与业务特点的深度结合，财务分析难以反映ICT业务发展中的实质问题.
为此，某通信业务开展了管理会计方面的实践探索，以数据价值的挖掘为导向，以数据全生命周期管理为线索，通过财务管理与ICT业务流程的有机结合，实现从数据获取到数据加工到数据应用的业财一体化管理，以数据驱动ICT业务的高质量发展，通过DICT系统实现数据獲取，将财务管理内嵌至业务系统，实现业财融合的机制保障。首先，业财联动，实现ICT业务全流程管理的系统支撑：通过提高财务在ICT全流程参与，细化支撑工作，实现长流程业务的上会决策-合同-交付-计收的闭环跟踪管理，充分发挥财务在效益指引、合同指引、入账指引，事后稽核等方面的指引作用。其次，通过ICT项目会计核算指引的建立，有效提升核算规范，推动过程精细化管理，促进ICT业务健康有序发展。最后，落实效益的闭环管控：加强从售前决策到售后考核各个具体环节的实施落地，通过决策的方向把控与考核的反馈修正完成效益的闭环管理。某通信企业财务部与集团客户部建立联合工作小组，结合本省政企市场情况以5G发展为契机推动ICT业务的转型发展。首选聚焦企业核心能力，深耕垂直行业业务需求，在政府、教育、能源、医疗等重点领域，优先选择市场价值潜力大、有行业影响力、投资效益良好的项目树立标杆进行复制推广，以5G为核心能力的智慧矿山项目已形成经验模式，在全省范围内推广运用。其次，在大力发展ICT业务的同时，某通信企业严把效益关，立足长远，高度重视ICT项目相关业务收入、资源投入、效益评估方面的指导意见，梳理了以前年度企业ICT项目效益情况，形成负面清单，以此为借鉴严格项目准入，优先保障企业主营业务、且高价值类项目实施，从严管控低效，亏损项目实施，建立了一套ICT项目多维度评价体系，区分常规型及战略型项目分类把控。最后，建立DICT系统，实现ICT业务的全生命周期管理，通过建立PMS系统、供应链系统、预算系统以及ERP系统与DICT系统之间的关联，打破信息不同步、无法共享的现状，通过信息有效整合提升了ICT项目对信息化收入及利润的贡献程度，为决策及后评估更好地提供了支撑。 3.跟踪重点业务盈利能力，充分发挥战略财务职能
针对通信企业缺乏单业务评估机制，对于一些拉动收入增长的业务是否为企业带来利润，是否为可持续增长缺乏评价机制的现状，通信企业组建重点业务虚拟团队，对2020年收入增长排名前十的公众市场业务、集客市场业务进行调研，梳理收入、归集增量成本，形成可视化效益评估模型，对重点业务进行波士顿矩阵分析，出具分析报告，提出管理建议，优化资源投入至收入高，利润高的业务或收入质量高的业务，提升资源效益。
三、聚焦降本增效，以精细化管理构建业财体系
（一）成立专项行动小组，定点跟踪通报
某通信企业成立降本增效专项行动小组，充分调动省市两级、各部门各岗位积极性，合理筹划，精准把控，建立了覆盖全省各线条的成本管控团队，通过制定专项行动目标，形成联席会议制度，定期通报业财指标，监控成本执行进度，通报标杆管控情况。有效发挥预算牵引作用，成立预算项目审核专家团队，按照专业条线对2020年预算进行审核，做到预算前置并做效果预判，通过项目管理提升资源配置有效性。同时，建立定额标杆体系从业务场景出发，基于5W2H方法开展因子梳理，识别重点成本的业务关联与发生模式，精准定位关键影响因子，基于可控性、重要性、可比性、相关性和可行性，建立分层次、多维度的定额标杆指标体系。
（二）分线条管控，分领域提升
分线条管控，分网络线条、市场线条、IT线条推动精细化管理。通过低效无效资产清理、网络电费转改直谈判、铁塔服务费清挖等措施降本增效并实现网络质量稳步提升;市场线条通过提升新增用户质量提高效益;IT线条通过资费风险查漏补缺，为企业挽回漏计费损失。
四、结语
在当前背景下，通信企业应努力把握机遇，应对挑战，学思践悟，砥砺前行，努力做到“管理”和“服务”双提升，通过业财协同完善战略财务和服务财务的角色定位，通过价值挖掘、战略规划实现财务“一站式”支撑服务体系，为业务前端提供全面、专业、及时的综合性支撑服务。拓展服務维度，精简流程，修订制度，强化全员价值理念，深入推进业财融合。不断探索“业务财务”，提高财务管理精细化水平，以“抓铁留痕”的精神从根本上解决相关问题，有效提升管理水平。充分发挥全面预算管理导向作用，推进管理提升;完善经营分析和互动分析机制，有效支撑决策充分衔接企业战略目标，优化业绩考核体系。通过项目制管理，激发省市财务业务团队活力，开展省市联动，部门联动，定期通报进度，在项目实施过程中加强省市互动、开展交流培训、提升人员素质、推动管理提升。
（作者单位：中国通信企业通信集团山西有限企业）
一、引言
近年来，管理会计逐渐进入人们的视野，传统财务会计已经不能满足企业经营发展的需要，通信企业近年来面临着增量难增收，增收难增利的经营困境，通信企业想要顺应时代，抓住机遇，利用管理会计进行相关业财融合方面的实践探索势在必行，期望通过不断提升财务管理水平，积极实现财务职能转型升级更好的实现企业绩效及发展目标。
二、通信企业管理会计实践探索
（一）创新党业融合，以“岗、区、队”形式打造业财团队。
近年来年围绕价值提升，促进企业实现高质量发展，某通信企业党支部联合市场部、集团客户部党支部组建业财团队，持续推动党员先锋岗、党员突击队创建，共计创建党员先锋岗4个，组建党员突击3支，建立党员项目3个。党员先锋岗聚焦ICT财务管理、低效无效资产清理，省市联合分析、全省资金计划系统管控等领域，实现战略财务的角色定位，充分发挥“头雁”示范效应;突击队重点攻克营收稽核集中化项目、研发费加计扣除、网格化财务支撑、通信服务有限企业资金系统建设、财务流程效率提升等领域，进一步提升财务的支撑服务职能，充分发挥党支部战斗堡垒作用。某通信企业财务党支部通过不断创新工作载体，激发基层组织活力，打造了一支思想过硬，技术扎实的业财团队。
（二）深耕价值提升，以项目制方式推进业财融合。
某通信企业按照“找准一个项目、查透一类问题、完善一套制度、提升一块管理”的原则，以“项目制”为载体，聚焦营销案效益评估，ICT管理难点、重点业务收入增长质量等重点项目领域深化业财融合，进一步提高资源使用效率。
1.完善营销案评估体系，实现营销资源闭环管理。
价值导向与评估工作在营销活动全流程管理中重要性未体现，营销活动全流程管理缺乏完整历史数据及IT系统的支撑，主要表现为：前评估粗糙：表现为审批方向不明确、现有审批内容粗糙、前评估模板简单。过程评估缺失：表现为过程评估方法缺失、过程监控困难，评价指标单一。后评估指导价值低：表现为后评估模板简单，缺乏单案评估、后评估对营销案的指导意义弱。价值指标缺位：普遍关注办理量的业务类指标，缺乏对效益、价值指标的评估营销管理系统支撑现状：模块不能满足业务需求，数据质量低，导致系统闲置。
为改善原有粗放型的营销案管理模式，某通信企业按照营销案种类梳理了相关成本与收入资源，结合企业当前的营销管理系统、流程设置、资源特点等具体要素，建立了营销案评估体系。通过部门联动与省市联动为营销案效益评估建立基础，采取项目制方式组建虚拟管理团队、通过部门间联席会议等方式促成业务部门与财务部门对营销案管理要点达成共识;同时依托营销管理系统将市分企业财务部纳入营销审批环节，实现分级分层审批，提高审批效率与质量，重点关注价值提升。其次通过基于业财融合的营销案事前决策，事中跟踪，事后评估三个关键环节实现闭环管理，由业务部门和财务部门共同参与创新评估方法，理清三个环节管理要点及关键指标，建立标杆值，针对不同种类营销案设置不同的评价体系，对不符合效益要求的营销案及时下线或进行风险预警，保障营销资源价值最大化。最后通过精简指标、系统建设等方式优化营销管理系统，提高使用效率，尝试建立BOSS系统、ERP系统、营销案管理系统的连接，借助经分系统，实现业财信息共享，业财信息一致，更加有效的支撑营销案全流程闭环管理，做到优化分类：明确营销案各管理维度分类，按分类管理。建立评价指标：建立全流程各阶段的评价指标，明确计算口径与方法;确保数据留存：营销活动全过程数据留痕，明确数据口径强化IT支撑：强化IT对业务部门的数据支撑，营销系统增加价值评估模块。
2.加强ICT项目效益评估，提升ICT项目价值贡献度。
在我国经济稳中向好的大经济背景下，2020年我国ICT产业增长回暖，增速预计达8.9%，2021-2025年十四五期间年均增长10.4%，同时运营商整体收入增长乏力，行业价值承压，需打造新的业务增长点，在传统业务增长乏力的大背景下，运营商创新业务模式，加大网+云+DICT的融合拓展，持续推进业务转型，开始培育增收新动能。某省通信企业ICT业务收入自2018年开始迎来爆发期，增速超过200%，收入规模迅速破亿，随着规模提升，ICT业务成为收入增长的中坚力量，将是未来资源投入重点，随着ICT业务战略意义提升，资源投入的增加，资源的投资回报水平将逐步成为高质量发展的关注重点。
但目前通信企业ICT业财数据在数据获取，数据加工到数据应用各个阶段均存在割裂现象，难以发挥数据的价值，不利于业务的风险管控，业务发展以及价值提升。表现为：数据获取困难，效率低下：财务数据与业务数据衔接不畅，难以实现项目维度的数据匹配，不利于更进一步的效益分析，数据信息存储分散（线下存储或系统分散），难以获得完整的项目全流程经营数据信息其次，核算处理不规范，合规风险较高。最后，数据分析难以深入，价值度低受限于数据质量，财务数据分析难以真实准确反映ICT业务实际效益水平;缺少与业务特点的深度结合，财务分析难以反映ICT业务发展中的实质问题.
为此，某通信业务开展了管理会计方面的实践探索，以数据价值的挖掘为导向，以数据全生命周期管理为线索，通过财务管理与ICT业务流程的有机结合，实现从数据获取到数据加工到数据应用的业财一体化管理，以数据驱动ICT业务的高质量发展，通过DICT系统实现数据獲取，将财务管理内嵌至业务系统，实现业财融合的机制保障。首先，业财联动，实现ICT业务全流程管理的系统支撑：通过提高财务在ICT全流程参与，细化支撑工作，实现长流程业务的上会决策-合同-交付-计收的闭环跟踪管理，充分发挥财务在效益指引、合同指引、入账指引，事后稽核等方面的指引作用。其次，通过ICT项目会计核算指引的建立，有效提升核算规范，推动过程精细化管理，促进ICT业务健康有序发展。最后，落实效益的闭环管控：加强从售前决策到售后考核各个具体环节的实施落地，通过决策的方向把控与考核的反馈修正完成效益的闭环管理。某通信企业财务部与集团客户部建立联合工作小组，结合本省政企市场情况以5G发展为契机推动ICT业务的转型发展。首选聚焦企业核心能力，深耕垂直行业业务需求，在政府、教育、能源、医疗等重点领域，优先选择市场价值潜力大、有行业影响力、投资效益良好的项目树立标杆进行复制推广，以5G为核心能力的智慧矿山项目已形成经验模式，在全省范围内推广运用。其次，在大力发展ICT业务的同时，某通信企业严把效益关，立足长远，高度重视ICT项目相关业务收入、资源投入、效益评估方面的指导意见，梳理了以前年度企业ICT项目效益情况，形成负面清单，以此为借鉴严格项目准入，优先保障企业主营业务、且高价值类项目实施，从严管控低效，亏损项目实施，建立了一套ICT项目多维度评价体系，区分常规型及战略型项目分类把控。最后，建立DICT系统，实现ICT业务的全生命周期管理，通过建立PMS系统、供应链系统、预算系统以及ERP系统与DICT系统之间的关联，打破信息不同步、无法共享的现状，通过信息有效整合提升了ICT项目对信息化收入及利润的贡献程度，为决策及后评估更好地提供了支撑。 3.跟踪重点业务盈利能力，充分发挥战略财务职能
针对通信企业缺乏单业务评估机制，对于一些拉动收入增长的业务是否为企业带来利润，是否为可持续增长缺乏评价机制的现状，通信企业组建重点业务虚拟团队，对2020年收入增长排名前十的公众市场业务、集客市场业务进行调研，梳理收入、归集增量成本，形成可视化效益评估模型，对重点业务进行波士顿矩阵分析，出具分析报告，提出管理建议，优化资源投入至收入高，利润高的业务或收入质量高的业务，提升资源效益。
三、聚焦降本增效，以精细化管理构建业财体系
（一）成立专项行动小组，定点跟踪通报
某通信企业成立降本增效专项行动小组，充分调动省市两级、各部门各岗位积极性，合理筹划，精准把控，建立了覆盖全省各线条的成本管控团队，通过制定专项行动目标，形成联席会议制度，定期通报业财指标，监控成本执行进度，通报标杆管控情况。有效发挥预算牵引作用，成立预算项目审核专家团队，按照专业条线对2020年预算进行审核，做到预算前置并做效果预判，通过项目管理提升资源配置有效性。同时，建立定额标杆体系从业务场景出发，基于5W2H方法开展因子梳理，识别重点成本的业务关联与发生模式，精准定位关键影响因子，基于可控性、重要性、可比性、相关性和可行性，建立分层次、多维度的定额标杆指标体系。
（二）分线条管控，分领域提升
分线条管控，分网络线条、市场线条、IT线条推动精细化管理。通过低效无效资产清理、网络电费转改直谈判、铁塔服务费清挖等措施降本增效并实现网络质量稳步提升;市场线条通过提升新增用户质量提高效益;IT线条通过资费风险查漏补缺，为企业挽回漏计费损失。
四、结语
在当前背景下，通信企业应努力把握机遇，应对挑战，学思践悟，砥砺前行，努力做到“管理”和“服务”双提升，通过业财协同完善战略财务和服务财务的角色定位，通过价值挖掘、战略规划实现财务“一站式”支撑服务体系，为业务前端提供全面、专业、及时的综合性支撑服务。拓展服務维度，精简流程，修订制度，强化全员价值理念，深入推进业财融合。不断探索“业务财务”，提高财务管理精细化水平，以“抓铁留痕”的精神从根本上解决相关问题，有效提升管理水平。充分发挥全面预算管理导向作用，推进管理提升;完善经营分析和互动分析机制，有效支撑决策充分衔接企业战略目标，优化业绩考核体系。通过项目制管理，激发省市财务业务团队活力，开展省市联动，部门联动，定期通报进度，在项目实施过程中加强省市互动、开展交流培训、提升人员素质、推动管理提升。
（作者单位：中国通信企业通信集团山西有限企业）