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摘 要：我国原国有建筑企业由国家独资经营向股份制经营体制转变全面完成，本文从分析转制后建筑企业的人力资源现状入手，提出步骤性的工作策略，通过对人力资源管理工作的改进，提高企业管理队伍的素质和能力，使企业获得能够支持其可持续发展的人力资源。
关键词：国有建筑企业;人力资源管理；管理能力。
当前建筑业仍然是我国国民经济的支柱产业，我国原国有建筑企业由国家独资经营向股份制经营体制转变已经全面完成，在经营规模和从业人数上仍占据着优势地位。在新经营体制下，如何提高人力资源管理的能力，为企业提供可持续发展的人力资源支持，是摆在企业管理者面前的重要问题之一。更多的人力资源管理问题集中出现在一线施工人员的管理上，当前社会上普遍给出的解决方法又集中在通过人员培训提高施工人员岗位技能和采取一定的激励措施上，而实际的实施效果却不如人意，要提高人力资源管理的能力和效果，还要从转制后建筑施工企业的人力资源现状出发来寻求解决问题的办法。
一、转制后建筑企业的人力资源现状
（一）人力资源组成：
1、管理人员：转制以后，企业的组织结构形式可能变化，领导的头衔变了，各部门的名称变了，但管理人员组成并没有太大的变化，而且具有较高的稳定性。
2、施工人员：队伍庞大，既有原有的施工人员，也有因施工需要而使用的较为固定的分包队伍，还有实行市场化用人机制而从劳务市场上招募的临时施工人员，人员流动性大。
（二）人力资源素质：
企业员工80%以上是处在一线工作岗位上的建筑工人和基层管理人员，企业员工整体文化层次较低，大多数未接受过专业技能及素质教育的培训。
二、转制后建筑企业的管理现状
建筑企业管理的效果通过建筑施工的工期和质量来体现，近年来全国各地频发的由建筑质量不合格而引起的事故都表明我国的建筑施工质量存在着严重问题，根本原因就在于野蛮施工、管理混乱，核心问题在于施工的管理者的素质和管理能力，而不是施工人员有没有经过岗位技能培训、施工管理人员有没有对他们实施适当的激励措施的问题。
从转制后建筑施工企业管理现状来看，其管理水平还远未达到能使用现代管理理论为我们所提供的像决策模型、激励手段等先进管理工具的阶段，当务之急则是企业的管理者要抓住当前人力资源管理的重点，有针对性地提高人力资源管理的能力，进而提高企业管理团队的整体管理水平。
一、转变用人观念，抓住人力资源管理重点
在经历了多年市场竞争的今天，企业的管理者那种视员工为企业投入的成本负担的观念已经转变，但是人力资源管理水平还较差。突出地表现为：管理层的人事安排由某些人严密控制并隐秘性操作的做法还没有从根本上改变，究其原因在于企业的管理层是由复杂的血缘、地缘、情缘关系构成，这也是造成管理缺乏理性，管理效率低下的重要原因。
从转制后建筑企业的人力资源管理现状不难看出，尽管一线施工队伍的组成比较复杂，但是外包施工队伍和临时招募人员由于实行市场化运作，只要严格把关，其员工本身的技术水平应达到甚至超过社会平均水平；而企业原有的职工，他们从事的大部分仍是技术含量较低的体力劳动，施工技术水平高低并不是影响工程质量的核心因素，影响工程质量的关键因素则是现场施工管理人员的素质和管理能力水平。管理中存在问题的重点不在施工人员身上，而是在对现场施工的管理控制上。因此在用人观念上企业的管理者应当认识到：用人不在于有没有血缘、地缘、情缘关系，而在于所用之人有没有所需的素质和管理能力。当前施工企业的人力资源管理重点不是一线施工人员的岗位技能提高和采用激励措施来提高他们的工作积极性，而是首先要提高管理人员的素质和管理能力，不仅现场施工管理人员的素质和能力急待提高，企业各层次管理人员都需要提高。
企业的管理者还应当清楚地认识到：管理团队整体管理能力的提高不是一朝一夕的事情，而是一个要在较长时期内坚持不懈地努力进行的事情，而企业所处的竞争环境又迫使企业必须尽快地提高自身的管理能力，这就要求企业要有针对性地、有计划地逐步提高，充分利用有限的时间资源和资金。
二、针对人力资源资源管理现状和重点，提高管理人员管理能力
虽然我们谈到提高我国企业管理团队的管理水平，总是为多数企业中存在的由复杂的血缘、地缘、情缘关系组成的管理层而无奈，但是这是与我国的文化环境分不开的，我们还不能很快地改变这一现状，而在这样的背景下直接提出转制后的建筑企业建立公平、公正的用人机制是不现实的，现在谈对管理人员进行职业生涯规划也是不现实的，下面针对当前其人力资源资源管理现状和重点，提出有益于提高管理人员管理能力的步骤性策略，希望对转制后建筑企业的管理者有所帮助。
（一） 建立、健全"管理人员的培训制度"，确保培训效果
进行管理知识和技能的相关培训是在较短时期内提高管理人员的素质和管理能力的有效方法。最近几年社会上各种形式的管理技能培训风起云涌，许多企业也曾进行过管理人员的培训，有的企业甚至花费大量资金把管理人员送出去进行高级职业经理人的培训，但收效甚微。分析原因关键在于没有相应的"管理人员的培训制度"。
这里所说的"管理人员的培训制度"不是将管理人员培训制度化，而是指对管理人员的培训效果要有制度控制。
目前社会上各种管理咨询服务机构很多，找到能清楚分析企业管理现状，有针对性地设计培训内容和方法的服务机构不难，难题在于对培训效果的控制。企业可以制定相应的制度确保培训过程的进行，进而使培训达到较为理想的效果。
1、可以采用考试或考核的形式来评价参加培训的管理人员的学习效果。
考试又可分为培训考试或考核和社会考试等。
采用考试的形式，首先试题应能客观地评价学习的成效，特别要注意的是考试的过程一定要有相应制度来严格控制，严格的考试制度是客观评价的保证，否则很容易使培训流于形式。
如果采用考核的形式，公正、客观的考核标准和考核过程是客观评价培训效果的保证。
社会考试一般是由国家相关专业技能认证部门或机构组织的考试，其本身具有较高的公平、客观性，能够达到较好地评价培训效果的目的。
2、将培训效果与奖惩制度、薪酬制度相结合
制定相应的奖惩制度，根据培训的评价结果，采用适当的奖惩方式，对参加培训的个人或团队进行适当的奖惩。
同时还可以将培训的评价结果和薪酬制度相结合，提高被培训者对培训的重视，提高被培训者主动学习的积极性，从而从思想上为培训效果提供必要的保证。
（二）采用多种形式进行管理人员培训
在有了 "管理人员的培训制度"和相应的奖惩与薪酬制度保证的基础上，再谈采用多种形式对管理人员进行有目的、有计划、有组织、多层次、多渠道的培养、教育和训练才有现实意义。
可供采用的主要培训形式有：离职培训、在职培训、上岗证书培训等。
离职培训多为管理能力的专项培训，让管理人员暂时离开工作岗位，以便专心致志地接受职外的培训。培训的具体方式常见的包括：教室教学、影片教学、模拟演练等，可根据需要采用。在职培训则是在管理工作进行的过程中让管理人员得到管理能力提高的培训方式，常用的具体方式有：工作轮换、设置助理职务、临时职务等。对企业的专业管理人员进行上岗证书培训是提高专业管理人员管理能力的较快捷、有效的培训方法，尤其是要求工程项目管理人员必须持证上岗，是良好的工程质量的有力前提保证。
（三）建立内部竞争机制，促进管理人员合理内部流动
在对管理人员进行了必要培训，并给予一定的管理实践机会的基础上，让管理实践的事实效果作为管理人员绩效评价的标准，逐步建立企业内部竞争机制，逐步打破企业管理人员"能上不能下"的潜规则，更让基层管理人员看到职业生涯未来的发展空间，增强其自身能力提升的动力，提高其搞好基层管理工作的积极性、主动性和创造性。
（四）建立人才吸收机制，吸引高素质的管理人才
当今的时代，建筑领域也加速了由劳动密集型向管理密集型的转变，企业要想获得可持续的发展，仅靠自身原有管理人员队伍的素质、能力提升是不够的，高素质的管理人才是企业发展的基石，这就需要建立人才的吸收机制，不断吸引能与时代发展相适应、能满足企业当前的实际需要又能为企业战略发展做贡献的高素质人才。
（五）建立公平、公正的用人机制
企业不仅要将高素质的人才吸引来，还要将企业的各种人才留住，更要依据企业的发展战略做好后续人才的储备。这就要求企业必须建立合理的用人机制，让企业成员在公平、公正的平台上，获得发展的机会和空间，为企业的可持续发展做好人力资源的支持平台。
需要再次强调的是：管理团队整体管理能力的提高不是一朝一夕的事情，也不仅仅局限在人力资源管理方面，要提高企业的整体管理能力还要从企业管理的方方面面着手，才能真正使企业具有可持续发展的管理能力。
关键词：国有建筑企业;人力资源管理；管理能力。
当前建筑业仍然是我国国民经济的支柱产业，我国原国有建筑企业由国家独资经营向股份制经营体制转变已经全面完成，在经营规模和从业人数上仍占据着优势地位。在新经营体制下，如何提高人力资源管理的能力，为企业提供可持续发展的人力资源支持，是摆在企业管理者面前的重要问题之一。更多的人力资源管理问题集中出现在一线施工人员的管理上，当前社会上普遍给出的解决方法又集中在通过人员培训提高施工人员岗位技能和采取一定的激励措施上，而实际的实施效果却不如人意，要提高人力资源管理的能力和效果，还要从转制后建筑施工企业的人力资源现状出发来寻求解决问题的办法。
一、转制后建筑企业的人力资源现状
（一）人力资源组成：
1、管理人员：转制以后，企业的组织结构形式可能变化，领导的头衔变了，各部门的名称变了，但管理人员组成并没有太大的变化，而且具有较高的稳定性。
2、施工人员：队伍庞大，既有原有的施工人员，也有因施工需要而使用的较为固定的分包队伍，还有实行市场化用人机制而从劳务市场上招募的临时施工人员，人员流动性大。
（二）人力资源素质：
企业员工80%以上是处在一线工作岗位上的建筑工人和基层管理人员，企业员工整体文化层次较低，大多数未接受过专业技能及素质教育的培训。
二、转制后建筑企业的管理现状
建筑企业管理的效果通过建筑施工的工期和质量来体现，近年来全国各地频发的由建筑质量不合格而引起的事故都表明我国的建筑施工质量存在着严重问题，根本原因就在于野蛮施工、管理混乱，核心问题在于施工的管理者的素质和管理能力，而不是施工人员有没有经过岗位技能培训、施工管理人员有没有对他们实施适当的激励措施的问题。
从转制后建筑施工企业管理现状来看，其管理水平还远未达到能使用现代管理理论为我们所提供的像决策模型、激励手段等先进管理工具的阶段，当务之急则是企业的管理者要抓住当前人力资源管理的重点，有针对性地提高人力资源管理的能力，进而提高企业管理团队的整体管理水平。
一、转变用人观念，抓住人力资源管理重点
在经历了多年市场竞争的今天，企业的管理者那种视员工为企业投入的成本负担的观念已经转变，但是人力资源管理水平还较差。突出地表现为：管理层的人事安排由某些人严密控制并隐秘性操作的做法还没有从根本上改变，究其原因在于企业的管理层是由复杂的血缘、地缘、情缘关系构成，这也是造成管理缺乏理性，管理效率低下的重要原因。
从转制后建筑企业的人力资源管理现状不难看出，尽管一线施工队伍的组成比较复杂，但是外包施工队伍和临时招募人员由于实行市场化运作，只要严格把关，其员工本身的技术水平应达到甚至超过社会平均水平；而企业原有的职工，他们从事的大部分仍是技术含量较低的体力劳动，施工技术水平高低并不是影响工程质量的核心因素，影响工程质量的关键因素则是现场施工管理人员的素质和管理能力水平。管理中存在问题的重点不在施工人员身上，而是在对现场施工的管理控制上。因此在用人观念上企业的管理者应当认识到：用人不在于有没有血缘、地缘、情缘关系，而在于所用之人有没有所需的素质和管理能力。当前施工企业的人力资源管理重点不是一线施工人员的岗位技能提高和采用激励措施来提高他们的工作积极性，而是首先要提高管理人员的素质和管理能力，不仅现场施工管理人员的素质和能力急待提高，企业各层次管理人员都需要提高。
企业的管理者还应当清楚地认识到：管理团队整体管理能力的提高不是一朝一夕的事情，而是一个要在较长时期内坚持不懈地努力进行的事情，而企业所处的竞争环境又迫使企业必须尽快地提高自身的管理能力，这就要求企业要有针对性地、有计划地逐步提高，充分利用有限的时间资源和资金。
二、针对人力资源资源管理现状和重点，提高管理人员管理能力
虽然我们谈到提高我国企业管理团队的管理水平，总是为多数企业中存在的由复杂的血缘、地缘、情缘关系组成的管理层而无奈，但是这是与我国的文化环境分不开的，我们还不能很快地改变这一现状，而在这样的背景下直接提出转制后的建筑企业建立公平、公正的用人机制是不现实的，现在谈对管理人员进行职业生涯规划也是不现实的，下面针对当前其人力资源资源管理现状和重点，提出有益于提高管理人员管理能力的步骤性策略，希望对转制后建筑企业的管理者有所帮助。
（一） 建立、健全"管理人员的培训制度"，确保培训效果
进行管理知识和技能的相关培训是在较短时期内提高管理人员的素质和管理能力的有效方法。最近几年社会上各种形式的管理技能培训风起云涌，许多企业也曾进行过管理人员的培训，有的企业甚至花费大量资金把管理人员送出去进行高级职业经理人的培训，但收效甚微。分析原因关键在于没有相应的"管理人员的培训制度"。
这里所说的"管理人员的培训制度"不是将管理人员培训制度化，而是指对管理人员的培训效果要有制度控制。
目前社会上各种管理咨询服务机构很多，找到能清楚分析企业管理现状，有针对性地设计培训内容和方法的服务机构不难，难题在于对培训效果的控制。企业可以制定相应的制度确保培训过程的进行，进而使培训达到较为理想的效果。
1、可以采用考试或考核的形式来评价参加培训的管理人员的学习效果。
考试又可分为培训考试或考核和社会考试等。
采用考试的形式，首先试题应能客观地评价学习的成效，特别要注意的是考试的过程一定要有相应制度来严格控制，严格的考试制度是客观评价的保证，否则很容易使培训流于形式。
如果采用考核的形式，公正、客观的考核标准和考核过程是客观评价培训效果的保证。
社会考试一般是由国家相关专业技能认证部门或机构组织的考试，其本身具有较高的公平、客观性，能够达到较好地评价培训效果的目的。
2、将培训效果与奖惩制度、薪酬制度相结合
制定相应的奖惩制度，根据培训的评价结果，采用适当的奖惩方式，对参加培训的个人或团队进行适当的奖惩。
同时还可以将培训的评价结果和薪酬制度相结合，提高被培训者对培训的重视，提高被培训者主动学习的积极性，从而从思想上为培训效果提供必要的保证。
（二）采用多种形式进行管理人员培训
在有了 "管理人员的培训制度"和相应的奖惩与薪酬制度保证的基础上，再谈采用多种形式对管理人员进行有目的、有计划、有组织、多层次、多渠道的培养、教育和训练才有现实意义。
可供采用的主要培训形式有：离职培训、在职培训、上岗证书培训等。
离职培训多为管理能力的专项培训，让管理人员暂时离开工作岗位，以便专心致志地接受职外的培训。培训的具体方式常见的包括：教室教学、影片教学、模拟演练等，可根据需要采用。在职培训则是在管理工作进行的过程中让管理人员得到管理能力提高的培训方式，常用的具体方式有：工作轮换、设置助理职务、临时职务等。对企业的专业管理人员进行上岗证书培训是提高专业管理人员管理能力的较快捷、有效的培训方法，尤其是要求工程项目管理人员必须持证上岗，是良好的工程质量的有力前提保证。
（三）建立内部竞争机制，促进管理人员合理内部流动
在对管理人员进行了必要培训，并给予一定的管理实践机会的基础上，让管理实践的事实效果作为管理人员绩效评价的标准，逐步建立企业内部竞争机制，逐步打破企业管理人员"能上不能下"的潜规则，更让基层管理人员看到职业生涯未来的发展空间，增强其自身能力提升的动力，提高其搞好基层管理工作的积极性、主动性和创造性。
（四）建立人才吸收机制，吸引高素质的管理人才
当今的时代，建筑领域也加速了由劳动密集型向管理密集型的转变，企业要想获得可持续的发展，仅靠自身原有管理人员队伍的素质、能力提升是不够的，高素质的管理人才是企业发展的基石，这就需要建立人才的吸收机制，不断吸引能与时代发展相适应、能满足企业当前的实际需要又能为企业战略发展做贡献的高素质人才。
（五）建立公平、公正的用人机制
企业不仅要将高素质的人才吸引来，还要将企业的各种人才留住，更要依据企业的发展战略做好后续人才的储备。这就要求企业必须建立合理的用人机制，让企业成员在公平、公正的平台上，获得发展的机会和空间，为企业的可持续发展做好人力资源的支持平台。
需要再次强调的是：管理团队整体管理能力的提高不是一朝一夕的事情，也不仅仅局限在人力资源管理方面，要提高企业的整体管理能力还要从企业管理的方方面面着手，才能真正使企业具有可持续发展的管理能力。