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关键点:取舍之道
战役:与Gartner公司终止合作
从创业开始,我就坚信易观国际终将成功。因为,在西方红火过的行业,其红火之势一定会在中国上演。
但是,干了一年多,我始终没有看到行业井喷的迹象。正当我为公司的生存前景堪忧的时候,全球知名IT研究与顾问咨询公司Gartner的出现让易观国际看到了希望。
正是与Gartner公司的分分合合,造就了易观国际今日的成就。
当时Gartner为了能服务好其全球客户,决定在中国寻找一家战略合作伙伴。如果能和Gartner合作,易观国际至少可以解决生存问题。
但是Gartner对合作伙伴的要求非常严格。几轮考察下来,最终只有包括易观国际在内的三家公司进入了最终选拔。由Gartner当时的CEO MichaelYleisher亲自来中国进行最后一轮的考察。
Michael Fleisher毕业于沃顿商学院。一见面,他就一直死盯着我的眼睛。当时的中国人大多认为,直视别人的眼睛讲话是很不礼貌的。而遇到“突然袭击”时,我却没有回避Michael的眼神,也一直盯着他的眼睛。也许这一举动给Michael留下了非常深的印象。他不仅感觉我的内心没有秘密,还误以为我受过西方的教育,学会了西方式的直接、坦率。
至此,Gartner对易观的管理风格、团队水平、业务能力都比较认可,已经倾向于选择与易观合作。
但毕竟,对手的实力也不凡。这时候,上天给易观带来了好运。先是一家竞争对手的国资背景不合Gartner的意。Gartner希望,只在中国发展业务,不想参与政府公关。而另一家公司的创始人,因为税务的问题被工商部门查处,作为上市公司,Gartner不愿趟这种浑水。
最后,易观得以成为Gartner在中国的唯一战略合作伙伴。即Gartner每年支付给易观国际一定的费用,易观国际则负责Gartner指定的关于中国的相关报告。终于,有关生存问题的关键一仗打完了。
但我们还没来得及兴奋,Gartner又提出了一个非常苛刻的条件——合作期间内,所有跟Gartner业务相关的信息,只能以Gartner的名义发布,绝不能出现易观国际的名字。这也就意味着,我们将成为Gartner的附属品。谁希望自己的孩子跟别人的姓?但犹豫再三,我们还是决定先解决生存问题。
正因为如此,2001—2005年,Gartner发布的所有关于中国市场的数据和研究都是由易观提供的,而市场上却极少能看到易观的品牌。
实话实说,在那几年的合作中,Gartner令易观受益匪浅,主要是学到了GartFier的做事严谨。当然,Gartner从这次合作中得到了更多
在中国的知名度、为其全球客户提供的专业信息,他们甚至可以向客户保证,Gartner在中国有自己的团队。
正因如此,从合作开始的第二年,Gartner就有意收购易观,但我们一直没有答应。价钱因素外,理念是最大的障碍。Gartner的管理层认为,虽然,中国的信息对他们的全球客户很重要,但中国市场本身并不重要。而我们的想法恰恰相反,我们认为中国的市场对信息产品的需求巨大。因为这个重大的战略分歧,2005年,易观中止了跟Gartner的合作,开始全力打造自己的品牌。
如果说,与Gartner的合作,对易观国际的发展具有显著的关键作用,那么我认为,中止与Gartner的合作则是更为关键的一次选择。因为,按照Gartner的既有思路,易观国际此刻还会徘徊在IT领域的硬件、软件等传统领域。因为在那些领域,强手如林,易观国际很难领行业之先。
正是看到了Gartner业务的局限性,并且为了避免同质化,易观国际在终止合作后,做出一个重大决定——放弃轻车熟路的IT行业的传统领域,把业务全部转向陌生的互联网行业,统而言之,只做“线上”业务。
我现在经常跟我的团队讲一个故事:要去罗马寻找一座金山,前行的路上也会有金块。如果捡了金块,可能没走到金山就被压死了,或者顺着金块拐上了别的路。所以要达到目标,只有舍得小金块,才能找到大金山。
做生意,要明白舍得之道,有舍才能有得。有时候,一定要放弃唾手可得的利益,才能避免今后的随波逐流、默默无闻。
(采访 本刊记者 张军 修思禹)
战役:与Gartner公司终止合作
从创业开始,我就坚信易观国际终将成功。因为,在西方红火过的行业,其红火之势一定会在中国上演。
但是,干了一年多,我始终没有看到行业井喷的迹象。正当我为公司的生存前景堪忧的时候,全球知名IT研究与顾问咨询公司Gartner的出现让易观国际看到了希望。
正是与Gartner公司的分分合合,造就了易观国际今日的成就。
当时Gartner为了能服务好其全球客户,决定在中国寻找一家战略合作伙伴。如果能和Gartner合作,易观国际至少可以解决生存问题。
但是Gartner对合作伙伴的要求非常严格。几轮考察下来,最终只有包括易观国际在内的三家公司进入了最终选拔。由Gartner当时的CEO MichaelYleisher亲自来中国进行最后一轮的考察。
Michael Fleisher毕业于沃顿商学院。一见面,他就一直死盯着我的眼睛。当时的中国人大多认为,直视别人的眼睛讲话是很不礼貌的。而遇到“突然袭击”时,我却没有回避Michael的眼神,也一直盯着他的眼睛。也许这一举动给Michael留下了非常深的印象。他不仅感觉我的内心没有秘密,还误以为我受过西方的教育,学会了西方式的直接、坦率。
至此,Gartner对易观的管理风格、团队水平、业务能力都比较认可,已经倾向于选择与易观合作。
但毕竟,对手的实力也不凡。这时候,上天给易观带来了好运。先是一家竞争对手的国资背景不合Gartner的意。Gartner希望,只在中国发展业务,不想参与政府公关。而另一家公司的创始人,因为税务的问题被工商部门查处,作为上市公司,Gartner不愿趟这种浑水。
最后,易观得以成为Gartner在中国的唯一战略合作伙伴。即Gartner每年支付给易观国际一定的费用,易观国际则负责Gartner指定的关于中国的相关报告。终于,有关生存问题的关键一仗打完了。
但我们还没来得及兴奋,Gartner又提出了一个非常苛刻的条件——合作期间内,所有跟Gartner业务相关的信息,只能以Gartner的名义发布,绝不能出现易观国际的名字。这也就意味着,我们将成为Gartner的附属品。谁希望自己的孩子跟别人的姓?但犹豫再三,我们还是决定先解决生存问题。
正因为如此,2001—2005年,Gartner发布的所有关于中国市场的数据和研究都是由易观提供的,而市场上却极少能看到易观的品牌。
实话实说,在那几年的合作中,Gartner令易观受益匪浅,主要是学到了GartFier的做事严谨。当然,Gartner从这次合作中得到了更多
在中国的知名度、为其全球客户提供的专业信息,他们甚至可以向客户保证,Gartner在中国有自己的团队。
正因如此,从合作开始的第二年,Gartner就有意收购易观,但我们一直没有答应。价钱因素外,理念是最大的障碍。Gartner的管理层认为,虽然,中国的信息对他们的全球客户很重要,但中国市场本身并不重要。而我们的想法恰恰相反,我们认为中国的市场对信息产品的需求巨大。因为这个重大的战略分歧,2005年,易观中止了跟Gartner的合作,开始全力打造自己的品牌。
如果说,与Gartner的合作,对易观国际的发展具有显著的关键作用,那么我认为,中止与Gartner的合作则是更为关键的一次选择。因为,按照Gartner的既有思路,易观国际此刻还会徘徊在IT领域的硬件、软件等传统领域。因为在那些领域,强手如林,易观国际很难领行业之先。
正是看到了Gartner业务的局限性,并且为了避免同质化,易观国际在终止合作后,做出一个重大决定——放弃轻车熟路的IT行业的传统领域,把业务全部转向陌生的互联网行业,统而言之,只做“线上”业务。
我现在经常跟我的团队讲一个故事:要去罗马寻找一座金山,前行的路上也会有金块。如果捡了金块,可能没走到金山就被压死了,或者顺着金块拐上了别的路。所以要达到目标,只有舍得小金块,才能找到大金山。
做生意,要明白舍得之道,有舍才能有得。有时候,一定要放弃唾手可得的利益,才能避免今后的随波逐流、默默无闻。
(采访 本刊记者 张军 修思禹)