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18个月前,当陈南接替父亲陈泽民出任三全食品(002216.SZ)董事长时,很多不知就里的人以为,陈南不过是又一个蒙受家荫的“富二代”。其实,这是一个误会。“三全食品厂”诞生在陈南23岁时。在那之前陈家并不算很富裕,陈泽民甚至担心“买不起儿子结婚的新房”。
陈南是在三全食品厂创办第三年时加入的,从基层销售人员开始,历经销售部经理、公司副总经理、总经理,一路做到总裁、董事长位子。所以,每当有人问起“你接手后的三全会有什么异同”,他都觉得有点委屈:“我可不是突然开始管理企业的。我熟悉三全,干过10年总经理,参与了三全近10年来几乎所有的决策。”
陈南认为三全创办十几年来,给业界最大的印象就是“专注”,“正是因为市场看到我们的专注,所以才给了我们一个比较高的估值(注:三全食品的市盈率超过80倍,高于行业平均水平)。所以我更应该把主业做好,不会分心做别的。”
扩张的风格差异
在众多竞争者中,思念无疑是最有杀伤力的一个。
早期的三全食品厂与思念食品厂隔街相望。对于二者的关系,陈南的定义是“伴生型企业”,类似可口可乐与百事可乐、肯德基与麦当劳:“任何一个行业都很难一枝独大,这(有对手)不是坏事。有竞争才有创新的动力。”
据陈南说,自己和“老李”(思念食品董事长李伟)的关系很好:“我和老李曾经约定:正常的竞争就让底下人去做,但我俩要保持比较好的交流,避免恶性竞争。”
不过,正是和陈南关系很好的“老李”,曾经让三全的日子不太好过。
虽然三全食品是中国速冻食品行业的开创者——发明了第一颗速冻汤圆、第一只速冻粽子,但这个行业易于模仿的特点,注定了“先行者”的前进道路上一定会挤满竞争者。而在众多竞争者中,思念无疑是最有杀伤力的一个。
比三全晚5年诞生的思念来势凶猛。思念食品厂成立第二年,李伟就提出了“三年之内超过三全”的口号。果然,仅用两年,思念1999年的产值就突破亿元——而三全花了6年多时间,只比思念提前一年实现产值过亿。2006年,思念的产能已达30万吨,而三全至今还没达到这个数字。
2006年8月,思念食品成功在新加坡证券交易所上市,紧接着又获得北京奥运会“速冻包馅食品独家供应商”资格;意气风发的李伟,更以41亿元身家登上当年的“胡润百富榜河南首富”的宝座。
业内人士大多将“思念速度”归功于李伟的资本运作能力。的确,收购整合、进军房地产、引入风投、IPO……多元化的资本运作曾一度让思念的发展速度远远快于三全。
在接受《英才》记者采访时,李伟对资本的作用给予正面的肯定:“上市带给我们的是资金优势。在2007年底前,思念凭借这个优势迅速确立了全国生产布局。今天看来,成都、湖州和广州的远程工厂,不说他们的物流优势,单从建造成本上算,晚两年可能要多花一倍的钱。”
而三全则一直坚守主业,至今未做过任何收购兼并,也因此被指责为战略过于保守。
2008年2月,当三全食品终于成功在深交所上市后。根据公告,三全上市募集的资金全部用于产能建设,而在陈南接任董事长后,三全更是启动了历史上最密集的一轮产能扩张,总计增加产能将达到30万吨。不过,即便将三全计划中的产能计算在内,与早在2008年就达到60万吨产能的思念也有不小差距。但从收入数字来看,今年一季度,三全食品的收入为5,98亿元,而同期思念只有5,31亿元。
对此,国海证券分析师孙霞的分析是:思念前期扩张激进,但市场增长并不与公司扩产步伐匹配,导致产能利用率仅有50%左右。
不同的营销思路
销售渠道是三全花十几年时间累积下来的,对于新进者,这当然是一个不小的门槛。
据三全食品的年报披露,目前公司有近千家经销商和十几万个门店,已覆盖了全国所有省、自治区和直辖市、90%以上地级市场、80%县级市场。“三全在全国有20多个销售公司,还设有专门的KA(重要客户)部,掌控家乐福、沃尔玛、大润发这样的大型商超渠道。在我们的物流体系中,没有中间环节,一个新产品推广到全国的卖场,大约只需7天时间。”陈南告诉《英才》记者,这个渠道是三全花十几年时间累积下来的。
在营造这张全国大网的过程上,三全花了不少心思。业内人士曾将思念的营销网络与三全对比,发现两者采取的是截然不同的思路。上市前,三全将外地的主要关联销售公司都收购到自己旗下,通过这些销售公司来辐射周边的经销商和当地的零售终端。而思念则恰恰相反,在上市前转让了所有关联销售公司的股权,采取了无外地销售机构的模式,在郑州以外的区域全部依靠经销商销售。
国信证券的行业分析报告认为:“思念的模式优点是终端的进店费、促销费等都全部由经销商自己承担,有利于费用上的控制,但经销商往往更看重短期利益,缺乏长期投资的动力。三全模式更有利于公司随时了解终端的动向、控制串货、协助经销商执行公司的销售政策和渠道的进一步细分。
不过,李伟并不认为思念的营销模式有问题:“对于销售结构的问题,只能说合适的就是最好的。销售结构的混合化,可能是大家(最后)都要走的路。中国地区差异这么大,企业资源又是有限的,我们不可能做完所有的事情。”
目前,在三全的物流系统中,干线物流(从一个城市到另一个城市)交给第三方,支线物流(从一个城市中心仓库到门店)则自己掌控。至于未来会不会在物流上做产业链的延伸?“有机会,也可以考虑去做。三全在某些城市的冷冻物流系统,现在也在尝试同时帮其他公司运输储存。”陈南如此回答。
探路高端
陈南坚信,述冻食品行业很快进入一个非喷式的增长时期。
来自国信证券的行业分析报告指出:中国的人均速冻食品消费量仅为日本的一半、美国的1/6。更为重要的是,中国1985-1995年高峰期出生的人口,目前正纷纷进人就业市场,单身为主的他们是速冻食品的一个重要消费群体。
在他看来:“这个行业的前景这么好,而我们又已经是行业第一了,只要坚持,三全的收益肯定最高。”陈南坚信,速冻食品行业很快会进入一个井喷式的增长时期。目前,在发达国家,这个行业的最大客户是餐馆、配餐公司等业务客户。比如日本,家庭客户只占30%,其余70%都是业务客户。中国的业务客户这么少,是因为目前中国餐饮业的现场成本(后厨房租)和人力成本还不是很高。而将来,随着各项成本的提高,一旦餐饮业无法承受这一块成本,就要将食品原料改为工业化制成品。“对速冻食品行业来说,这才是一个大发展的机会。”实际上,目前已经有一些相对高端的快餐企业找到三全,有的合作已经在洽谈中,比如永和豆浆、肯德基、真功夫、吉野家……“日本快餐业所用的原料,几乎全部是速冻预制品。总有一天,中国的经济也会发展到这一步。我是一个守望者,我就等在这儿,我坚信能等到那一天。”陈南对此信心十足。
然而,像湾仔码头这样的外资品牌,早已坐实高端市场。此刻再出击,三全还有优势吗?
陈南承认,三全的确不能像外资品牌那样、在高端市场“赔上几年、坐等人群”,只能“追随市场,跟着消费需求的提升来改变自己”。不过,他并不认为“状元”是在陪太子读书:“其实‘状元’已经做了好几年了,现在的收人已经占到三全总收入的相当比例了。”
“只有坚守在这个行业的人,才能洞悉行业的所有变化;如果你中间走开,先去养猪再回来养儿子,可能就会错失对行业的把握。有时候,行业拐点的形成是很快的。”陈南再次强调。
陈南是在三全食品厂创办第三年时加入的,从基层销售人员开始,历经销售部经理、公司副总经理、总经理,一路做到总裁、董事长位子。所以,每当有人问起“你接手后的三全会有什么异同”,他都觉得有点委屈:“我可不是突然开始管理企业的。我熟悉三全,干过10年总经理,参与了三全近10年来几乎所有的决策。”
陈南认为三全创办十几年来,给业界最大的印象就是“专注”,“正是因为市场看到我们的专注,所以才给了我们一个比较高的估值(注:三全食品的市盈率超过80倍,高于行业平均水平)。所以我更应该把主业做好,不会分心做别的。”
扩张的风格差异
在众多竞争者中,思念无疑是最有杀伤力的一个。
早期的三全食品厂与思念食品厂隔街相望。对于二者的关系,陈南的定义是“伴生型企业”,类似可口可乐与百事可乐、肯德基与麦当劳:“任何一个行业都很难一枝独大,这(有对手)不是坏事。有竞争才有创新的动力。”
据陈南说,自己和“老李”(思念食品董事长李伟)的关系很好:“我和老李曾经约定:正常的竞争就让底下人去做,但我俩要保持比较好的交流,避免恶性竞争。”
不过,正是和陈南关系很好的“老李”,曾经让三全的日子不太好过。
虽然三全食品是中国速冻食品行业的开创者——发明了第一颗速冻汤圆、第一只速冻粽子,但这个行业易于模仿的特点,注定了“先行者”的前进道路上一定会挤满竞争者。而在众多竞争者中,思念无疑是最有杀伤力的一个。
比三全晚5年诞生的思念来势凶猛。思念食品厂成立第二年,李伟就提出了“三年之内超过三全”的口号。果然,仅用两年,思念1999年的产值就突破亿元——而三全花了6年多时间,只比思念提前一年实现产值过亿。2006年,思念的产能已达30万吨,而三全至今还没达到这个数字。
2006年8月,思念食品成功在新加坡证券交易所上市,紧接着又获得北京奥运会“速冻包馅食品独家供应商”资格;意气风发的李伟,更以41亿元身家登上当年的“胡润百富榜河南首富”的宝座。
业内人士大多将“思念速度”归功于李伟的资本运作能力。的确,收购整合、进军房地产、引入风投、IPO……多元化的资本运作曾一度让思念的发展速度远远快于三全。
在接受《英才》记者采访时,李伟对资本的作用给予正面的肯定:“上市带给我们的是资金优势。在2007年底前,思念凭借这个优势迅速确立了全国生产布局。今天看来,成都、湖州和广州的远程工厂,不说他们的物流优势,单从建造成本上算,晚两年可能要多花一倍的钱。”
而三全则一直坚守主业,至今未做过任何收购兼并,也因此被指责为战略过于保守。
2008年2月,当三全食品终于成功在深交所上市后。根据公告,三全上市募集的资金全部用于产能建设,而在陈南接任董事长后,三全更是启动了历史上最密集的一轮产能扩张,总计增加产能将达到30万吨。不过,即便将三全计划中的产能计算在内,与早在2008年就达到60万吨产能的思念也有不小差距。但从收入数字来看,今年一季度,三全食品的收入为5,98亿元,而同期思念只有5,31亿元。
对此,国海证券分析师孙霞的分析是:思念前期扩张激进,但市场增长并不与公司扩产步伐匹配,导致产能利用率仅有50%左右。
不同的营销思路
销售渠道是三全花十几年时间累积下来的,对于新进者,这当然是一个不小的门槛。
据三全食品的年报披露,目前公司有近千家经销商和十几万个门店,已覆盖了全国所有省、自治区和直辖市、90%以上地级市场、80%县级市场。“三全在全国有20多个销售公司,还设有专门的KA(重要客户)部,掌控家乐福、沃尔玛、大润发这样的大型商超渠道。在我们的物流体系中,没有中间环节,一个新产品推广到全国的卖场,大约只需7天时间。”陈南告诉《英才》记者,这个渠道是三全花十几年时间累积下来的。
在营造这张全国大网的过程上,三全花了不少心思。业内人士曾将思念的营销网络与三全对比,发现两者采取的是截然不同的思路。上市前,三全将外地的主要关联销售公司都收购到自己旗下,通过这些销售公司来辐射周边的经销商和当地的零售终端。而思念则恰恰相反,在上市前转让了所有关联销售公司的股权,采取了无外地销售机构的模式,在郑州以外的区域全部依靠经销商销售。
国信证券的行业分析报告认为:“思念的模式优点是终端的进店费、促销费等都全部由经销商自己承担,有利于费用上的控制,但经销商往往更看重短期利益,缺乏长期投资的动力。三全模式更有利于公司随时了解终端的动向、控制串货、协助经销商执行公司的销售政策和渠道的进一步细分。
不过,李伟并不认为思念的营销模式有问题:“对于销售结构的问题,只能说合适的就是最好的。销售结构的混合化,可能是大家(最后)都要走的路。中国地区差异这么大,企业资源又是有限的,我们不可能做完所有的事情。”
目前,在三全的物流系统中,干线物流(从一个城市到另一个城市)交给第三方,支线物流(从一个城市中心仓库到门店)则自己掌控。至于未来会不会在物流上做产业链的延伸?“有机会,也可以考虑去做。三全在某些城市的冷冻物流系统,现在也在尝试同时帮其他公司运输储存。”陈南如此回答。
探路高端
陈南坚信,述冻食品行业很快进入一个非喷式的增长时期。
来自国信证券的行业分析报告指出:中国的人均速冻食品消费量仅为日本的一半、美国的1/6。更为重要的是,中国1985-1995年高峰期出生的人口,目前正纷纷进人就业市场,单身为主的他们是速冻食品的一个重要消费群体。
在他看来:“这个行业的前景这么好,而我们又已经是行业第一了,只要坚持,三全的收益肯定最高。”陈南坚信,速冻食品行业很快会进入一个井喷式的增长时期。目前,在发达国家,这个行业的最大客户是餐馆、配餐公司等业务客户。比如日本,家庭客户只占30%,其余70%都是业务客户。中国的业务客户这么少,是因为目前中国餐饮业的现场成本(后厨房租)和人力成本还不是很高。而将来,随着各项成本的提高,一旦餐饮业无法承受这一块成本,就要将食品原料改为工业化制成品。“对速冻食品行业来说,这才是一个大发展的机会。”实际上,目前已经有一些相对高端的快餐企业找到三全,有的合作已经在洽谈中,比如永和豆浆、肯德基、真功夫、吉野家……“日本快餐业所用的原料,几乎全部是速冻预制品。总有一天,中国的经济也会发展到这一步。我是一个守望者,我就等在这儿,我坚信能等到那一天。”陈南对此信心十足。
然而,像湾仔码头这样的外资品牌,早已坐实高端市场。此刻再出击,三全还有优势吗?
陈南承认,三全的确不能像外资品牌那样、在高端市场“赔上几年、坐等人群”,只能“追随市场,跟着消费需求的提升来改变自己”。不过,他并不认为“状元”是在陪太子读书:“其实‘状元’已经做了好几年了,现在的收人已经占到三全总收入的相当比例了。”
“只有坚守在这个行业的人,才能洞悉行业的所有变化;如果你中间走开,先去养猪再回来养儿子,可能就会错失对行业的把握。有时候,行业拐点的形成是很快的。”陈南再次强调。