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摘要：当前在“互联网+”的推动下，大数据的应用为财务转型升级提供了强大的支撑。在烟草行业财审工作会议上，总公司审时度势，站在行业高度提出“控制商业企业人力成本是实现行业高质量发展的要求，控制人力成本，克服人浮于事，做到人尽其才，人岗匹配，是高质量发展实施意见人才规划要解决的问题”。会议期间，兄弟烟草公司就建设财务共享中心作了经验分享。文章从“业财一体化”思路出发，以上海烟草集团为研究背景，思考构建集团财务共享中心的目的意义、职能定位以及推进的难点，并探索性的提出应对措施，力求通过业务信息化的深度运用，将分散于各企业内部的资源进行整合，发挥共享中心在提高账务处理效率、加强内部风险控制、提高决策支持能力以及控制运行成本等方面的积极作用。
关键词：大数据;烟草公司;财务共享中心
当今世界大数据、云计算、人工智能等新技术不断涌现，数字化、网络化、智能化已成为大趋势，新一轮科技革新和管理变革，成为企业高质量发展和财务转型的关键力量。财务共享中心打破原有的法人组织边界，将不同会计主体、不同类型的业务，集中至统一的平台进行专业化处理，保证了会计记账和报告的高效、规范和统一。本文以上海烟草集团为研究背景，思考构建集团财务共享中心的目的意义、职能定位以及推进的难点，并探索性的提出应对措施。
一、烟草企业构建财务共享中心的背景和意义
（一）构建的背景
上海烟草集团是一家工商一体，以京津沪卷烟工业为主的，多元化、集约化、现代化的大型国有企业集团。公司拥有一流水准的现代化卷烟制造企业及烟草储运、配送、印刷、机械、材料等配套企业，并涉足非烟货品销售及餐饮酒店宾馆等行业，控股企业将近50家。集团始终坚持“服务创造价值”理念，下属商业系统主要由两家市级商业公司、18家区级烟草糖酒有限公司（以下简称有限公司）、进出口公司和物流公司等共32家企业组成，主要服务于全市3万多家卷烟销售网络的卷烟批发业务，18家有限公司的自有直营门店同时也经营卷烟零售业务。
由于历史沿革，各区级有限公司均为烟草公司同地方母体公司共同出资组建，随着卷烟主业的不断聚焦，垂直管理的不断加强，以及减员增效的不断推进，集中授权管理的需求越来越高，构建财务共享中心，可以相对精简财务人员，充分应对“业务标准化、数据信息化、人员老龄化”的现状。
（二）构建的意义
1. 以技术创新和管理创新服务上海商业高质量发展
上海烟草集团多年来始终保持高位运行，2018年集团实现税利1110.22亿元，同比增长2.12%，其中工业税利1008.01亿元，同比增长1.7%;商业税利102.21 亿元，同比增长6.48%。面对新时代，上海烟草同样面临新的机遇和挑战，需要坚持“创新驱动、转型发展”主战略，确定新目标、明确新思路，继而推动精益管理，提质增效。
通过构建财务共享中心，整合并提升财务信息化资源，可以把集团分散在各企业或者不同组织中的业务信息有效的汇总在一个统一的平台，由集团垂直管理的共享财务部进行集中财务审核、账务处理以及报表生成等专业化处理。与传统模式相比，减少层级后，可降低信息不对称或者信息处理滞后的风险，有助于提升全面预算、资金管控、会计规范、制度监管等水平，为企业经营决策提供支撑的能力更加突出。
2. 适应财务队伍精简的现状，重心向管理会计转移
创新是促进高质量发展的不竭动力，年初国家烟草专卖局在财审工作会议上提出，要按照“突出创新驱动、促进优化升级”的思想，积极主动适应现代财务管理的要求，探索推进财务共享中心的建设。
（1）减员增效，适应财务队伍转型升级要求。根据专卖制度的要求，全市各区均布局商业公司主营卷烟批发，各公司均需配置独立的财务部门，近年来通过持续改革，通过公司吸收合并以及深化用工制度，员工人数逐年减少，队伍综合素质逐年提高，劳动效率有较大幅度提高。然而进一步分析商业特点，仍存在业务点多面广，工作内容重复度较高的特点，一定程度上仍存在部门重置、人力资源配置冗余的问题。财务共享服务一方面是通过人力资源、业务处理的集中降低管理成本，另一方面通过打破各公司的财务人员编制限制，借助高效管理的信息化工具作为强大支撑，使得财务人员从繁琐的作业中解脱出来，实现由从重核算向重管理的转变。
（2）业财融合，有利于提高财务管理水平与规范化水平。由于子公司分布区域较广，各级财务人员的水平不同，对相关政策的把握和理解也不尽统一，在进行会计处理或制度执行方面往往会出现差异化，例如会计科目使用不统一、财务系统中各模块运用水平参差不齐，制度执行和审核弹性存在差异，每个企业就像一个信息孤岛，集团总部的监管往往要通过定期的实地检查或者线上检查才能发现问题，通过搭建财务共享中心，推广统一的标准作业流程，提升财务信息质量和效率，使得财务人员由业务信息链的末端前移，提高事前事中预判和决策支持能力。
二、烟草企业构建财务共享中心的难点
（一）管理者思维和观念的转变
财务共享中心的规划和建设不是简单的集中办公或者核算软件的升级，而是一个管理理念的变革，是一项系统工程，不同于传统模式下的财务管理，共享中心以标准化作业流程开展工作，某种程度上会削弱成员企业管理者的灵活性和主导性，因此，推进共享中心建设，首先要做好财务共享理念的宣贯，得到集团和各级企业管理者的充分理解、认同、重视和支持，否则将会影响共享中心建设效果。
（二）财务人员的转型和培养
组建财务共享中心，将一部分分散在各企业的财务人员集中到共享中心进行统一管理，并借助财务、业务管理软件以及高效的网络传输平台，统一处理集团内部同质化、重复性、事务性的基础核算工作，然而，对于财务人员的职业发展来说，精细化分工和流程化作业会使财务人员复合能力受到限制，长期不触及综合業务与管理脱节，一些员工会因为没有发展空间而产生消极情绪，严重的还会离职，导致财务人员流失，不利于公司的稳定发展。此外，国企肩负着社会职责，筹建所需的财务人员多数以区域内部平衡选拔为主，然而上海区域面积大，要综合考虑办公选址、员工薪酬水平以及上下班交通等现实问题。 （三）业务流程的设计与系统升级改造
烟草系统内企业规模体量、经营范围不尽相同，有的企业除了卷烟主业以外，下属还经营多元化企业，涉及食品、酒店、配套产业等，因此在推进财务共享中心建设之初，首先要结合运营特点，明确共享中心的目标定位和服务范围，财务共享中心的建设不可能一蹴而就，因此，设计适合本企业的建设规划方案十分重要;其次，统一制度以及作业标准流程、明确共享中心的职责与岗位分工、打通独立财务账套之间的鸿沟，开发财务共享平台与内外部系统的接口、搭建远程审批以及网络数据库平台环境，采取总体搭建、分步推进的实施思路，实现业务财务有机融合，实现向管理要效益。
三、烟草企业构建财务共享中心的措施和路径
（一）加强宣传组织，做好顶层设计
建设财务共享中心是一项复杂的系统工程，涉及组织、人员、业务流程、信息系统等多方面的变革，变革的推进首先要从集团总部到各子公司进行宣传，要转变观念，统一思想，理解这项工作的对于提高财务信息和报告的准确性、提升财务内控、减少财务风险的重要性。
1. 科学确定纳入共享服务的范围
财务共享中心模式不应取代和转移各级企业本身的财务主体责任，各级单位仍拥有相应的资源配置和使用权力。纵观上海烟草，业态丰富，工业偏重制造环节成本核算，业务模块错综复杂，复杂系数较高，不宜推行共享中心，而商业聚焦度高，呈现企业家数多，类型高度相似的特点，因此聚焦卷烟商业，共享效益明显的模块优先纳入较为适宜。
现阶段，上海烟草系统内部已经统一了财务管理平台和卷烟销售业务平台，为推行财务共享中心创造了优势条件。将预算编制、日常报销、存货核算、成本归集、人力成本、应收应付、总账报表、税金申报、资金结算、银企对账和资产卡片管理等标准化程度较高的业务集中至共享中心统一处理，可减轻财务人员日常繁琐的工作压力，各单位内部财务机构，可将精力和重心放在做好资金筹划、预算执行、税收风险控制、经济运行分析等管理职能上，加强内外部沟通协调。非烟和多元化等个性化程度较高的业务仍将保留在各企业内部，不应纳入财务共享中心服务范围。
2. 科学配置共享中心的人才队伍
财务共享中心每类岗位的设置与任职要求，应依据业务特点、具体岗位的权责、管理范畴以及业务开展难易程度，合理配置符合具有相应素质要求的财务人员。共享中心主要由系统内专业人员抽调培训后担任，同时，招收一定人数的优秀毕业生进行充实。共享中心财务人员的劳动关系和薪酬福利体系与原企业脱离，由集团统一管理，通过建立完善的培训体系，明确分工和技能框架要求，定期开展专业化岗位轮换，打通共享中心人才流动及岗位晋升通道，将共享中心定位服务和人才储备基地。
（二）优化内部控制，服务与管控并重
1. 统一标准流程。在构建共享中心的初始阶段，需组成专家团队开展专项业务和业务流程进行梳理和设计，形成标准的管理流程，使业务流程、财务流程、管理流程能够有机融合、高效统一。
2. 加强制度执行。在推进过程中，共享中心依据标准流程，以初始化的方式，将各企业内部的审批流程和审批人权限预制到财务系统中，实现预算自动匹配控制，涉及大额资金使用、重点监管事项报销的由系统对须上传文件和审核资料的完整性进行校验，实现人工与系统双重控制，确保责任落实到位。
3. 集中预算编制和分析。近几年预算向定额标准深入，不断加强与业务事项的关联性和预算的科学性，因此，共享中心可以依据预算定额和大数据分析，提供预算编制服务，并且通过对预算的统一管理切实有效的实现全面控制，同时，结合执行情况，向企业管理者提供预算执行分析，促进企业预算管理水平的提升。
4. 资金集约管理。通过构建统一的财务共享平台，建立多银行合作的银企合作机制，授权后集团将拥有下属各企业银行账户的网银使用权限，实现跨区域、跨银行的账户集约管理。围绕日常资金结算，实现集中收付，高效、安全、透明度大大增加。同时，共享中心负责统一接收银行端交易信息，实现系统自动对账，遇风险点系统将自动预警，结算期超过设定期限的往来款项也将被提示加速处理，进一步提升资金统筹和规范性，确保资金安全。
5. 统一核算与财务报告。依据行业及公司统一的会计制度，对进行统一核算和报表编制，节约人力资源，减轻会计人员工作负担，让财务人员有更多的精力聚焦管理。实现共享目标，首先要解决原始凭证异地保管和线上审核的问题，各企业财务要将初审后的原始发票以及相关审批单、相关证明资料，以图片影像数据进行上传，共享中心复审通过后方可进入凭证制作以及后续资金支付环节，审核不通过的驳回原单位补充完善。月度凭证在结账后，可在管控平台自动生成月报、快报、量本利报表、税金申报表等。甚至在此基础上，还可以实现合并报表的自动对账功能，合并报表的准确性和及时性得到提高。
（三）运用信息技术，提升各系统互通互联
信息化技术的支撑则是实现目标的重要保障手段，在建设过程中集团专家组需做好事前规划，提出全面、详细、清晰、可行的解决方案。财务系统自身需要引用新技术进行升级，例如搭建云平台，运用影像采集技术、实现会计电子档案等大数据管理等，将发票信息认证信息与金税系统的对接，实现增值税发票的自认证;与各相关银行合作开发银企互联接口，实现网银功能;与贸易中心SAP业务系统有效对接，实现卷烟销售数据的实时共享等等，以上都是共享中心构建中最核心的系统模块，做好统筹规划，提高系统平台的互通互联，对于实施财务共享中心至关重要。
四、结语
综上所述，财务共享中心经过国内外企业的实践，已被普遍认可为一种先进的财务管理模式，然而目前国内财务共享还处在起步阶段，对于建设和运营过程中遇到的问题，缺乏足够的应对经验，需结合自身实际情况理性分析，不断完善优化。本文分析了机遇与难点，力求通过管理创新，打造新型财务管控模式，在减员增效的同时，实现财务管理工作的转型升级，为行业高质量发展保驾护航贡献力量。
参考文献：
[1]孙恒建.大型企业财务共享服务中心的建设与启示——以中铁大桥局的实践为例[J].财政监督，2019（03）.
[2]杨建华，吴建华，王刚.民航企业建设财务共享服务中心问题及对策研究[J].民航管理，2019（02）.
[3]王金紅.浅析如何做好国有企业财务共享服务中心运营与管理[J].财会学习，2019（07）.
[4]练正军.港口企业集团财务共享服务中心建设浅探[J].新会计，2019（02）.
（作者单位：上海烟草集团有限责任公司）
关键词：大数据;烟草公司;财务共享中心
当今世界大数据、云计算、人工智能等新技术不断涌现，数字化、网络化、智能化已成为大趋势，新一轮科技革新和管理变革，成为企业高质量发展和财务转型的关键力量。财务共享中心打破原有的法人组织边界，将不同会计主体、不同类型的业务，集中至统一的平台进行专业化处理，保证了会计记账和报告的高效、规范和统一。本文以上海烟草集团为研究背景，思考构建集团财务共享中心的目的意义、职能定位以及推进的难点，并探索性的提出应对措施。
一、烟草企业构建财务共享中心的背景和意义
（一）构建的背景
上海烟草集团是一家工商一体，以京津沪卷烟工业为主的，多元化、集约化、现代化的大型国有企业集团。公司拥有一流水准的现代化卷烟制造企业及烟草储运、配送、印刷、机械、材料等配套企业，并涉足非烟货品销售及餐饮酒店宾馆等行业，控股企业将近50家。集团始终坚持“服务创造价值”理念，下属商业系统主要由两家市级商业公司、18家区级烟草糖酒有限公司（以下简称有限公司）、进出口公司和物流公司等共32家企业组成，主要服务于全市3万多家卷烟销售网络的卷烟批发业务，18家有限公司的自有直营门店同时也经营卷烟零售业务。
由于历史沿革，各区级有限公司均为烟草公司同地方母体公司共同出资组建，随着卷烟主业的不断聚焦，垂直管理的不断加强，以及减员增效的不断推进，集中授权管理的需求越来越高，构建财务共享中心，可以相对精简财务人员，充分应对“业务标准化、数据信息化、人员老龄化”的现状。
（二）构建的意义
1. 以技术创新和管理创新服务上海商业高质量发展
上海烟草集团多年来始终保持高位运行，2018年集团实现税利1110.22亿元，同比增长2.12%，其中工业税利1008.01亿元，同比增长1.7%;商业税利102.21 亿元，同比增长6.48%。面对新时代，上海烟草同样面临新的机遇和挑战，需要坚持“创新驱动、转型发展”主战略，确定新目标、明确新思路，继而推动精益管理，提质增效。
通过构建财务共享中心，整合并提升财务信息化资源，可以把集团分散在各企业或者不同组织中的业务信息有效的汇总在一个统一的平台，由集团垂直管理的共享财务部进行集中财务审核、账务处理以及报表生成等专业化处理。与传统模式相比，减少层级后，可降低信息不对称或者信息处理滞后的风险，有助于提升全面预算、资金管控、会计规范、制度监管等水平，为企业经营决策提供支撑的能力更加突出。
2. 适应财务队伍精简的现状，重心向管理会计转移
创新是促进高质量发展的不竭动力，年初国家烟草专卖局在财审工作会议上提出，要按照“突出创新驱动、促进优化升级”的思想，积极主动适应现代财务管理的要求，探索推进财务共享中心的建设。
（1）减员增效，适应财务队伍转型升级要求。根据专卖制度的要求，全市各区均布局商业公司主营卷烟批发，各公司均需配置独立的财务部门，近年来通过持续改革，通过公司吸收合并以及深化用工制度，员工人数逐年减少，队伍综合素质逐年提高，劳动效率有较大幅度提高。然而进一步分析商业特点，仍存在业务点多面广，工作内容重复度较高的特点，一定程度上仍存在部门重置、人力资源配置冗余的问题。财务共享服务一方面是通过人力资源、业务处理的集中降低管理成本，另一方面通过打破各公司的财务人员编制限制，借助高效管理的信息化工具作为强大支撑，使得财务人员从繁琐的作业中解脱出来，实现由从重核算向重管理的转变。
（2）业财融合，有利于提高财务管理水平与规范化水平。由于子公司分布区域较广，各级财务人员的水平不同，对相关政策的把握和理解也不尽统一，在进行会计处理或制度执行方面往往会出现差异化，例如会计科目使用不统一、财务系统中各模块运用水平参差不齐，制度执行和审核弹性存在差异，每个企业就像一个信息孤岛，集团总部的监管往往要通过定期的实地检查或者线上检查才能发现问题，通过搭建财务共享中心，推广统一的标准作业流程，提升财务信息质量和效率，使得财务人员由业务信息链的末端前移，提高事前事中预判和决策支持能力。
二、烟草企业构建财务共享中心的难点
（一）管理者思维和观念的转变
财务共享中心的规划和建设不是简单的集中办公或者核算软件的升级，而是一个管理理念的变革，是一项系统工程，不同于传统模式下的财务管理，共享中心以标准化作业流程开展工作，某种程度上会削弱成员企业管理者的灵活性和主导性，因此，推进共享中心建设，首先要做好财务共享理念的宣贯，得到集团和各级企业管理者的充分理解、认同、重视和支持，否则将会影响共享中心建设效果。
（二）财务人员的转型和培养
组建财务共享中心，将一部分分散在各企业的财务人员集中到共享中心进行统一管理，并借助财务、业务管理软件以及高效的网络传输平台，统一处理集团内部同质化、重复性、事务性的基础核算工作，然而，对于财务人员的职业发展来说，精细化分工和流程化作业会使财务人员复合能力受到限制，长期不触及综合業务与管理脱节，一些员工会因为没有发展空间而产生消极情绪，严重的还会离职，导致财务人员流失，不利于公司的稳定发展。此外，国企肩负着社会职责，筹建所需的财务人员多数以区域内部平衡选拔为主，然而上海区域面积大，要综合考虑办公选址、员工薪酬水平以及上下班交通等现实问题。 （三）业务流程的设计与系统升级改造
烟草系统内企业规模体量、经营范围不尽相同，有的企业除了卷烟主业以外，下属还经营多元化企业，涉及食品、酒店、配套产业等，因此在推进财务共享中心建设之初，首先要结合运营特点，明确共享中心的目标定位和服务范围，财务共享中心的建设不可能一蹴而就，因此，设计适合本企业的建设规划方案十分重要;其次，统一制度以及作业标准流程、明确共享中心的职责与岗位分工、打通独立财务账套之间的鸿沟，开发财务共享平台与内外部系统的接口、搭建远程审批以及网络数据库平台环境，采取总体搭建、分步推进的实施思路，实现业务财务有机融合，实现向管理要效益。
三、烟草企业构建财务共享中心的措施和路径
（一）加强宣传组织，做好顶层设计
建设财务共享中心是一项复杂的系统工程，涉及组织、人员、业务流程、信息系统等多方面的变革，变革的推进首先要从集团总部到各子公司进行宣传，要转变观念，统一思想，理解这项工作的对于提高财务信息和报告的准确性、提升财务内控、减少财务风险的重要性。
1. 科学确定纳入共享服务的范围
财务共享中心模式不应取代和转移各级企业本身的财务主体责任，各级单位仍拥有相应的资源配置和使用权力。纵观上海烟草，业态丰富，工业偏重制造环节成本核算，业务模块错综复杂，复杂系数较高，不宜推行共享中心，而商业聚焦度高，呈现企业家数多，类型高度相似的特点，因此聚焦卷烟商业，共享效益明显的模块优先纳入较为适宜。
现阶段，上海烟草系统内部已经统一了财务管理平台和卷烟销售业务平台，为推行财务共享中心创造了优势条件。将预算编制、日常报销、存货核算、成本归集、人力成本、应收应付、总账报表、税金申报、资金结算、银企对账和资产卡片管理等标准化程度较高的业务集中至共享中心统一处理，可减轻财务人员日常繁琐的工作压力，各单位内部财务机构，可将精力和重心放在做好资金筹划、预算执行、税收风险控制、经济运行分析等管理职能上，加强内外部沟通协调。非烟和多元化等个性化程度较高的业务仍将保留在各企业内部，不应纳入财务共享中心服务范围。
2. 科学配置共享中心的人才队伍
财务共享中心每类岗位的设置与任职要求，应依据业务特点、具体岗位的权责、管理范畴以及业务开展难易程度，合理配置符合具有相应素质要求的财务人员。共享中心主要由系统内专业人员抽调培训后担任，同时，招收一定人数的优秀毕业生进行充实。共享中心财务人员的劳动关系和薪酬福利体系与原企业脱离，由集团统一管理，通过建立完善的培训体系，明确分工和技能框架要求，定期开展专业化岗位轮换，打通共享中心人才流动及岗位晋升通道，将共享中心定位服务和人才储备基地。
（二）优化内部控制，服务与管控并重
1. 统一标准流程。在构建共享中心的初始阶段，需组成专家团队开展专项业务和业务流程进行梳理和设计，形成标准的管理流程，使业务流程、财务流程、管理流程能够有机融合、高效统一。
2. 加强制度执行。在推进过程中，共享中心依据标准流程，以初始化的方式，将各企业内部的审批流程和审批人权限预制到财务系统中，实现预算自动匹配控制，涉及大额资金使用、重点监管事项报销的由系统对须上传文件和审核资料的完整性进行校验，实现人工与系统双重控制，确保责任落实到位。
3. 集中预算编制和分析。近几年预算向定额标准深入，不断加强与业务事项的关联性和预算的科学性，因此，共享中心可以依据预算定额和大数据分析，提供预算编制服务，并且通过对预算的统一管理切实有效的实现全面控制，同时，结合执行情况，向企业管理者提供预算执行分析，促进企业预算管理水平的提升。
4. 资金集约管理。通过构建统一的财务共享平台，建立多银行合作的银企合作机制，授权后集团将拥有下属各企业银行账户的网银使用权限，实现跨区域、跨银行的账户集约管理。围绕日常资金结算，实现集中收付，高效、安全、透明度大大增加。同时，共享中心负责统一接收银行端交易信息，实现系统自动对账，遇风险点系统将自动预警，结算期超过设定期限的往来款项也将被提示加速处理，进一步提升资金统筹和规范性，确保资金安全。
5. 统一核算与财务报告。依据行业及公司统一的会计制度，对进行统一核算和报表编制，节约人力资源，减轻会计人员工作负担，让财务人员有更多的精力聚焦管理。实现共享目标，首先要解决原始凭证异地保管和线上审核的问题，各企业财务要将初审后的原始发票以及相关审批单、相关证明资料，以图片影像数据进行上传，共享中心复审通过后方可进入凭证制作以及后续资金支付环节，审核不通过的驳回原单位补充完善。月度凭证在结账后，可在管控平台自动生成月报、快报、量本利报表、税金申报表等。甚至在此基础上，还可以实现合并报表的自动对账功能，合并报表的准确性和及时性得到提高。
（三）运用信息技术，提升各系统互通互联
信息化技术的支撑则是实现目标的重要保障手段，在建设过程中集团专家组需做好事前规划，提出全面、详细、清晰、可行的解决方案。财务系统自身需要引用新技术进行升级，例如搭建云平台，运用影像采集技术、实现会计电子档案等大数据管理等，将发票信息认证信息与金税系统的对接，实现增值税发票的自认证;与各相关银行合作开发银企互联接口，实现网银功能;与贸易中心SAP业务系统有效对接，实现卷烟销售数据的实时共享等等，以上都是共享中心构建中最核心的系统模块，做好统筹规划，提高系统平台的互通互联，对于实施财务共享中心至关重要。
四、结语
综上所述，财务共享中心经过国内外企业的实践，已被普遍认可为一种先进的财务管理模式，然而目前国内财务共享还处在起步阶段，对于建设和运营过程中遇到的问题，缺乏足够的应对经验，需结合自身实际情况理性分析，不断完善优化。本文分析了机遇与难点，力求通过管理创新，打造新型财务管控模式，在减员增效的同时，实现财务管理工作的转型升级，为行业高质量发展保驾护航贡献力量。
参考文献：
[1]孙恒建.大型企业财务共享服务中心的建设与启示——以中铁大桥局的实践为例[J].财政监督，2019（03）.
[2]杨建华，吴建华，王刚.民航企业建设财务共享服务中心问题及对策研究[J].民航管理，2019（02）.
[3]王金紅.浅析如何做好国有企业财务共享服务中心运营与管理[J].财会学习，2019（07）.
[4]练正军.港口企业集团财务共享服务中心建设浅探[J].新会计，2019（02）.
（作者单位：上海烟草集团有限责任公司）