一、绪论
　　
　　为了中国经济社会的可持续发展，我们需要一大批具有全球竞争力的全球公司，在中国目前的市场情况下，需要企业通过积极运用科学的战略管理进行战略转型。
　　在战略转折点，即企业的根基即将发生变化的时刻，这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也有可能标志着没落的开端，在转折点出现时，无论在产业结构上、企业经营方式、还是竞争方式上，都出现了新旧交替，是一个量变到质变的过程。而能够成功跨越战略转折点的首要条件是强烈的危机意识和对企业自身的清醒认知。过去成功的经验能否继续沿用?能否实现自我超越?德鲁克曾说：“如果一切重新开始，你会怎么办?”企业的战略转型决非一蹴丽就的，而是一项艰巨的系统工程。同时，还是一项高风险、高投入的工程。
　　显然，中国现在面临着全球最大的企业战略转型时机。因此，在企业战略转型的过程中，到底该做怎样的战略考虑?战略转型的方向和目标是什么?到底该选择什么样的产业?时机如何把握?采用何种方式进行变革?这一系列的问题都是转型中的中国企业必须认真考虑的。
　　
　　二、相关理论综述
　　
　　战略转型是企业战略发展的内在需要。同时也是行业可持续发展发展的需求。企业战略转型是指企业根据其外部环境以及企业内部环境和能力状况，为克服企业在原有经营格局中所遇到的种种困难并获得新地竞争优势，对企业地发展目标，达成目标的途径和手段进行重新设计，并由此形成地技术、产品和市场地过程。其主要表现为对企业的关键技术、产品结构、目标市场以及经验模式进行重新调整与选择。战略转型既可以是渐进的，也可以是变革的，即可以是局部的，也可以是整体的。它涉及对企业原有战略方向的重大调整或彻底转变。
　　要深刻地理解企业转型，必须要深刻剖析其本质和动因。企业战略转型的本质是企业为了达到可持续发展和永续经营的目标而进行的彻底的转变，是企业的一次新生，是企业进行的积极主动的变革。
　　企业战略转型的动因可分为内部动因和外部动因。内部动因是由于企业自身原因(如资源匮乏、生产管理低下等)导致的，使其本身在所处行业竞争力的相对降低，此时的转型内容更多的是将关注力投向企业内部，通过组织、人力资源管理、企业文化、企业生产运作模式等的转变，提升自身的能力，进而提高企业在行业内的相对竞争能力；或者由于企业内部资源能力优化后，产生资源能力冗余，实现跨行业的多元化经营战略。外部动因是由于企业所处外部行业环境的影响导致企业成长衰退。如果以现有的企业能力，即便经过变革也不能在行业内谋求新的发展空间，或者所处行业已经属于成熟、衰退性的夕阳行业，为了获得企业的持续增长能力，此时企业的转型应将更多的关注力投向行业以外的新生领域，寻求新的经济增长点，完全退出现有行业，进入新的行业领域的战略。
　　从宏观和微观相结合的角度分析，企业战略转型有着自身的特征，主要表现在目标的战略性、发展的持续性、转型的创新性、环境的适应性、转型的风险性等。
　　下面以海尔集团战略转型为例，阐述其发展过程中所经历的战略，
　　
　　三、海尔的战略转型
　　
　　1.海尔集团简介
　　海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。2009年，海尔品牌价值高达812亿元。海尔在全球建立了29个制造基地，8综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
　　
　　2.海尔的战略发展转型历程
　　海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。在每个阶段，其战略也进行了不同程度的转变，以适应外部环境的变化和企业的战略目标。
　　(1)品牌战略阶段(1984.12—1991.2)
　　名牌是品牌的一部分，是品牌中的佼佼者。创出自己的品牌，就是要在自己的行业中形成一个知名品牌，让消费者熟悉并认可。名牌是企业最为宝贵的无形资产，是企业财富的源泉。在海尔成立初期，中国家电行业还属于群雄逐鹿的阶段，别的企业上产量，尽可能的扩大和占领市场份额，而海尔另辟蹊径，扑下身子抓质量，刨名牌。此战略在海尔刨立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出，无疑是一个极具超前意識的经营理念。企业的决策能力在创新转型中起着决定性作用。
　　(2)多元化战略阶段(1991.12～1998.12)
　　1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始。1993年，海尔电冰箱股份有限公司在上海交易所上市，筹得资金滚动发展。仅用3年即建成了中国目前最大的家电生产基地。1995年7月，青岛市政府决定将青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团，这标志海尔正式进入洗衣机领域。1997年从白色家电领域进入黑色家电领域，又进入电脑行业，国外称之为米色家电。在此阶段海尔产品从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电，将规模做大。海尔确定多元化战略是必然选择，这一方面是海尔扩大规模的需要，另一方面是海尔具备多元化的主客观条件。
　　(3)国际化战略阶段(1998.12—2005.12) 　 海尔经过了上世纪80年代的“名牌战略”和90年代的“多元化战略”，海尔国内市场的这只“脚”已拥有了相当的实力；自1998年，海尔开始进八“国际化战略”阶段。中国入世为包括海尔在内的众多有实力的企业提供国际化的机遇，所以海尔开始走出国门，抢夺市场蛋糕。其国际化战略的制定和实施都围绕着创国际化品牌为目标，此目标的实现靠海尔的“两只脚”：在国内的这只脚要站“实”，靠的是确保国内市场优势；在国外的另外一只脚要走“稳”，靠的是品牌本土化。这一特点非常鲜明，贯穿海尔国际化道路的每个环节。
　　
　　3.海尔战略转型的意义和作用
　　20多年来，海尔从一个个原本死板的单一家电产品生产厂商转变成了一个以品牌和服务为导向、以技术为核心、以世界为市场的国际化公司。对于海尔本身来说，战略转型对其在各个阶段内外部环境变化的情况下能更好的适应环境并且在危机中抓住机会实现跨越式发展是具有决定性意义的。
　　(1)由名牌战略向多元化战略的转型时，避免了专注于单一产品所造成的科研能力等的边际收益递减，同时将企业的优势得到扩大化发挥，有效的利用了品牌的影响力将相关产品迅速打入市场并且取到了良好效果。
　　(2)海尔在国内市场成为家电行业的龙头企业后，没有在相关多元化战略成功的基础上盲目的进行非相关多元化将资源和精力分散，跟风被各大集团热捧的房地产或高科技网络领域，而是守好自己的本业，继续做精做强海尔家电和品牌，使海尔在家电领域不但占领高端市场同国外进口产品竞争，这期间树立起的不只是海尔的品牌更是海尔的精神和国人的认可，这使得海尔品牌超出了其本身家电品牌的范畴，成为了一种中国制造的高质量优服务的产品的象 征，海尔的品牌价值连年位居国内榜首印证了这一点。
　　(3)海尔人深刻的意识到，只将产品卖到全世界是不够的，将工业园建到各个国家也是不够的，最重要的是海尔品牌要被全世界所认知并认可，这样，海尔才可以真正成为国际企业，而不仅仅是跨国企业。在国际化战略成功实施的基础上，海尔将品牌建设和文化建设提到首要位置。
　　
　　四、海尔战略转型对中国企业的启示
　　
　　1.提高战略决策能力
　　海尔成功的战略实践表明，企业的决策能力在创新转型过程中起着决定性的作用。且不说海尔的创业之初，就是在选择国际化战略及具体实施的过程当中，我们完全可以看出这一点。无论是张瑞敏最初的砸冰箱刨品牌的破釜沉舟，还是面对愈加开放的国际市场的迎难而上傲立潮头，张瑞敏对于企业发展方向的把握能力、对于市场的洞察能力、对于企业价值观的创新能力以及推进创新转型的意志力都直接决定着海尔的生存和发展。
　　中国企业的战略决策缺位，直接表现为战略决策趋同。产品属性相同的企业自然不足为怪，就是不同属性产品的企业，其战略思想、手段、方式也如出一辙。往往众多企业在同一时间看上同一机会，一窝蜂而上。战略决策的趋同必然导致同质化竞争，最终演变成价格战，造成几败俱伤。
　　反观世界不难发现，一流企业的取胜之道，首先是靠差异化的优秀战略，在激烈的市场竞争中找到自己的立足点，然后靠提升自身能力，加强运营优势稳固市场提高品牌和地位，两方面缺一不可。像GE，苹果，西南航空等知名国际企业，一定是它在战略上有所创新，改变了当时的产业或市场内游戏规则，然后又在执行上做得非常到位，才获得空前成就。
　　
　　2.提高战略执行能力
　　海尔的市场链咬合机制、资源存折等管理模式激励员工不断地创新，预算管理、借力整合资源的创新思路为海尔人完成目标提供解决问题的方法。现在，海尔新的发展模式是“人单合一”，是人码、物码、定单码三码合一的全程信息化闭坏。
　　2000年，为解决企业高速发展与原有组织结构的不协调的问题，海尔集团进行了以海尔文化和计算机信息系统为基础的业务流程再造，从原来的直线职能式结构转变为矩阵结构，为高速发展搭建了新的组织结构，达到了整合资源、提高效率的目的。
　　在业务流程再造的基础上，提出了海尔采购、设计、制造、营销、资本运作的国际化，并搭建了相应的平台。比如采购的国际化要求在全球范围内寻找优势供应商，获得最低采购价格，实现产品成本优势；营销的国际化，最大限度的满足各国消费者的当地化需求。
　　海尔技术创新遵循着三条原则“课题市场化”、“成果商品化”、“目标国际化”。型号经理模式就是有效实施技术研发的创新，有效的解决了技术创新责任到人的落实，解决“课题市场化”。目标国际化就是要求企业的技术创新成果在所属技术领域内要达到国际先进水平。技术创新工作绝不能闭门造车，必须立足高起点，“站在巨人的肩膀上”，利用最新科技手段来保障技术创新成果的生命力和竞争力。
　　可见，超强的执行力是保障企业战略转型成功的又一关键因素。
　　
　　3.以人为本，重视企业核心价值观塑造，促进企业文的变革与创新
　　海尔是中国走国际化道路的先行者。战略推进，文化先行。海尔集团早已制定企业国际化战略，将实现“全球的海尔”为目标，企业文化建设要围绕这一最重要主題来营造氛围，国际化已经成为海尔文化的一部分。比如“世界500强”、“全球的海尔”作为海尔远大的目标和抱负、“海尔中国造”等。在这些精神文化熏陶下，使员工真正了解并认同国际化战略，并为之努力工作，员工认同了企业国际化战略，唤起了全体海尔人的激情，为实施国际化战略激发团队战斗力。
　　海尔生存理念、危机管理理念、问题管理理念、目标管理理念、人才观、创新基因等是海尔企业文化的精髓，是海尔宝贵的无形资产和精神财富，为打造海尔竞争力的企业团队功不可没。所以有人说海尔干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一只最强的竞争团队。海尔通过营造认同国际化战略的文化氛围，达到统一企业精神、统一价值观的目的，从而形成具有强大的向心力和凝聚力的团队。
　　
　　五、结束语
　　
　　“海尔的各项指标符合世界级品牌的基本条件”，这是世界品牌实验室主席、1999年诺贝尔经济学获得者蒙代尔的发言，也是世界对海尔品牌的认可。海尔作为中国的世界级品牌的价值并非创外汇多少，而是给中国国际化的冲击与在新的竞争环境下企业生存发展战略的启蒙，促使中国企业重视战略和实施的重要性，认识企业走出去，没有竞争就没有生存和发展的必要性，寻求中国企业做大做强的途径。中国缺少像海尔这样善于学习、自强不息、为中国经济带来震撼、带来思考的企业。在海尔等企业国际化的影响下，中国企业的国际化进入了前所未有的发展阶段。所以，海尔的国际化的价值并不仅仅是为给中国创造一个国际化品牌，而是引发中国如何再出现更多的国际化品牌的思考。
　　在中国企业战略选择指定和战略转型的过程中纯粹“拿来主义”不可取，只有适合于中国国情、中国企业发展现状和企业自身能力的战略规划略才是中国企业目前发展需要的。我们通过分析以海尔为代表的企业发展历程尤其是从战略指定及战略转型角度来看，提炼值得借鉴和学习的做法，希望能为更多的有希望有能力的中国企业和企业家在企业发展道路上提供有价值的参考。