区域经销商如何做大做强问题的探讨由来已久，但我们更多却是在关注其自身运营系统的锻造、与上游厂家的合作实力、下游分销批发层级的顺畅以及终端渠道的掌控等等，这往往导致我们将经销商视为一个独立无依靠的点并由此纵向辐射，而忽略了在其相对独立的区域环境内横向的辐射——经销商之间的竞合体系。
　　传统的经销商注意力集中在上游厂家及下游分销网络，我们权且称之为供应链的打造，而近十年的酒类高速发展放缓后，上游厂家的市场格局顺势调整甚至行业重新洗牌、下游流通渠道变革，仅有纵向覆盖的网络显得单薄脆弱许多，换言之仅有供应链已经不足以解决所有问题了。时势所迫，经销商之间竞合的新经济体将应运而生，我们称之为价值链的催生。
　　
　　利益大于立场
　　
　　就一个区域内而言，经销商之间由于上游厂家的“同性排斥”而显得壁垒森严，不同厂家的经销商基本上是画地为牢，经销商大多是站在厂家的立场上捍卫既得利益。但在坚持这种立场的同时我们也看到了，在相同的网络终端渠道上肉搏拼杀，经销商扮演了角斗士的角色。坚守厂家的立场，似乎有其道义上的理由，但厂家立场始终凌驾于经销商利益之上时，我们能否说：酒业蓬勃发展的10年，其实就是经销商悲壮跋涉的10年。
　　物换星移，新形势下的区域经销商应该打破“常规”，让利益驾御于立场之上。换言之，区域市场不应该完全被厂家所主导，经销商以利益为主导的经营思路和策略必然是理性和实事求是的，少了厂家的“唆使”，区域经销商之间才有可能走横向发展之路。毕竟区域内不同经销商经营风格、策略思路、团队执行力等不尽相同，尺有所短，寸有所长，此所谓化干戈为玉帛。
　　
　　专业度大于小而全
　　
　　区域经销商常态的经营思维是全渠道(商超、餐饮、流通、特通)多系列(白酒、啤酒、红酒、黄酒及饮料)，一方面降低渠道成本，另一方面获取更多的利润来源，这些都无可厚非。但一个不争的事实，如此经营思路造就的经营规模普遍性的相对弱小，大多都是挣扎在如何解决存活的阶段上。而且在自身企业品牌塑造、运营体系构建以及消费者培养和教育等方面，几乎都无暇顾及，而这些却都关乎能否存活得更好更长久的问题。解决的核心手段就是专业度。
　　如何由区域市场内小而全的模式转变为精准专业营销，区域经销商首先要学会做减法，分两个方面：一是专注于一个渠道业态的布局。随着渠道业态的发展至今，商超、餐饮、流通及特通已经不是你想做就能做的阶段了，没有专业的运营思路和技术团队将不足以支撑长久。时下，区域经销商在市场内全渠道覆盖的潜台词：华而不实!二是专注于一个产品系列的锤炼。白酒、啤酒、红酒、黄酒等酒品，就本质而言有着显著的差异，而不是在渠道通路上的不尽相似。不同的酒品所蕴涵的文化背景、消费饮用习惯、运营特点、消费者定位等等方面都不能一概而论。集中精力做好一个酒品并成为此行业专家，在未来的竞争中，优势将非常明显。
　　做减法其核心在于建立相对优势的专业度——分工，而如何做加法则是横向价值链的缔造——合作。经销商做加法也分两个方面：一是专注于一个渠道多产品系列的包容性合作。前提是单一渠道的专业精准，后面才有产品系列的丰满——而不仅仅是自己的主营产品。通过经销商之间的产品的横向合作，别人专业运营的产品共享你专业的渠道。二是专注于一个产品系列的多渠道辐射运营。前提是单一产品系列的专业运营，其次才有其他渠道终端的辐射——而不仅仅是自己专业渠道终端。通过经销商之间渠道的相互辐射，各自的专业度将融合在一起产生更大的经济利益。
　　
　　秩序大于老板
　　
　　什么是秩序?虚说就是大势，不可违逆，接受并顺应。实说就是企业的运营策略、规章制度、团队建设等等方面的综合。区域经销商一个普遍性的特征：企业带有老板个人性格特征，老板就是秩序。但通常这样的企业是不稳定的，容易犯错误，很难吸引人才，由于是老板个人利益导向，企业抗风险能力是很薄弱的。
　　因此，区域经销商如何建立自身企业的秩序非常迫切。如果一个经销商全年销售额还是依然由老板个人完成60％以上，严格说这样的经销商怎么可能做大做强?这里要说的是在企业内部老板如何筹建相对完善的运营体系和团队建设，由此，老板必须服从这个秩序由主角转变成配角。同样，在建立企业外部横向合作秩序时，如何从单体盈利模式走向追求共赢的赢利模式，让参与的每一方都获取利益这个大趋势面前，老板的个人心态更要让位于合作秩序。学会做配角，有时显得比做主角还要重要。
　　在区域经销商致力于横向合作的同时，我们并不能否认或抹杀纵向合作的重要意义，而且应该在此基础上更有效地绸缪横向联合的高效务实。“横行”定能“霸道”，但能合纵联横，收获的也许是真正意义上的“王道”——合作共赢。