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摘 要：目前，中小型企业员工的绩效考核上存在着考核认识上有偏差、缺乏岗位分析、考核指标雷同、考核过程缺乏监控、考核主体单一、考核结果效用不大等问题，影响了绩效考核功能的发挥。为改进企业员工的绩效考核，应构建科学的绩效考核管理体系、做好岗位分析、制定客观的考核标准、加大日常考核力度，实行有效沟通，选择多元化评价主体，合理使用评价结果，以促进员工绩效的提升及中小型企业的发展。
关键词：中小型企业 人力资源管理 绩效考核
中图分类号:F240 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）11-247-02
随着经济全球化的进一步推进,企业能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展,关键在于企业是否具备核心竞争力,而核心竞争力主要来自于企业中的人力资源。如何使用好人，如何持续地提高企业的绩效水平是实现中小型企业可持续发展的关键所在。因此，建立人力资源管理绩效考核体系，进一步提高中小型企业的竞争优势是企业当前的首要问题。
一、中小型企业的绩效考核存在的问题
1.考核认识存在误区。绩效考核是现代人力资源管理的重要内容之一，受传统管理观念的影响，很多管理者认为绩效考核是人力资源部门的事情，绩效考核就是人力资源部门年底发考核通知，组织好本部门本科室的员工填写考核表，到时把考核表交人力资源部门就万事大吉。管理者对绩效考核的认识停留在过去的老框架上，没有意识到绩效考核是一个双向的动态的系统，是部门工作任务之一，也是其重要职责之一。
2.缺乏科学的岗位分析。绩校考核指标设计的依据是岗位分析，岗位分析的结果表现形式为工作描述和工作说明书。工作描述是以书面叙述的方式来说明工作中需要的活動及工作中所需要的设备和工作条件，而工作说明书则是说明员工承担这项工作所必须的特定技能、工作知识、能力及其身体和个人特征的基本要求。不做岗位分析，就无法为绩效考核提供可靠的标准与依据。目前，很多中小型企业仅有抽象的、模糊的、不能规范工作的岗位职责书，因而不能为作为绩效考核掼标设计提供有效依据。
3.考核指标设计雷同。中小型企业由于工作内容、工作性质及工作要求不同，考核的侧重点不同。如操作人员的考核指标应侧重工作技能、实际贡献等。而很多中小型企业在考核指标设计时，很少将企业的发展战略目标内化为管理者考核指标，很少考虑到部门工作的特殊性和岗位的差异性，在实施考核时往往用一评价标准去度量不同岗位的人员，给予考核增加了难度，也降低了考核的信度和效度。
4.考核过程缺乏监控。绩效管理是一系列以考核对象为中心的干预活动的过程，包括绩效计划、过程指导、考评反馈、激励发展等环节。绩效考核是管理人员绩效管理中一个重要的环节。绩效考核必须与绩效计划、过程指导联系起来，才能形成一个动态的客观的科学的评价系统，才能真正促进企业整体战略的有效实施和员工个人的全面发展。当前，一些中小型企业把对绩效考核简单理解为员工年终工作总结，平日疏于被考核者工作活动信息的积累，缺少对被考核者个人绩效考核目标进展情况的检查。由于时间跨度大、间隔长，到年底考核时只能是看总结听汇报、凭印象打“勾”，出现主观上的考核偏差，使得考核结果既不公平，又挫伤了员工的积极性。
二、中小型企业建立人力资源绩效考核体系的策略
绩效管理不仅是要实现绩效考评模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考评向有效的绩效管理提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系。那么，如何构建人力资源绩效考核体系呢？
1.对企业内员工做绩效管理培训。在绩效管理正式实行之前应在企业开展绩效管理培训，这样才能保证员工深入理解绩效管理并接受绩效管理，消除各种误解和抵触情绪，同时掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。不同的员工对绩效管理的认识往往会有偏差，如果不消除这些偏差，将会给绩效管理的实施带来很大的隐患和消极影响。通过培训使员工知道绩效管理是什么，我们为什么要进行绩效管理，企业现在的绩效管理与将要改进的绩效管理的比较，通过介绍消除不了解绩效管理带来的紧张与焦虑。同时，使员工了解绩效计划以及如何设定关键指标体系，介绍目标管理的知识，关键指标的制定原则和程序，绩效计划前的准备和绩效计划的过程等。
2.设定科学的绩效目标。绩效目标的设立是一种协调过程，部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的战略目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划，然后根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人。员工则要根据分解到的目标制定出具体的工作计划，并与经理进行协商。员工最终的绩效目标应当以与经理共同协商确定后的计划为依据。员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标来源于企业的经营计划，保证了每个员工按照企业要求的方向去努力，只有这样，企业的战略目标才能真正得以落实。目标太高会让员工望尘莫及产生畏惧感，目标太低又会让员工轻松懈怠无所追求，进取性强又可衡量的目标就像航灯一样，能让员工朝着一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和斗气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。
3.做好绩效面谈工作。绩效面谈是管理者与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。管理者有责任创造一种适合于面谈的氛围，在与员工面谈时，管理者不能仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业生涯规划和职业生涯设计的一个重要过程。
4.建立绩效反馈机制。基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。绩效评价应预先建立绩效反馈机制，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。
5.实行人本管理下的绩效激励制度。21世纪的竞争是人才的竞争，谁拥有人才，谁能有效地激励和使用人才，谁就获得了21世纪的竞争优势。中小企业应不断改善企业环境、管理方式和管理理念，实行人本化的管理，全面改进企业的绩效管理方式，实现组织与员工的高效整合，不断推动组织目标的实现。绩效管理可以理解为是企业运用某种管理方式来激励员工为实现包括员工个人目标在内的组织目标的过程，激励方式的选择和运用直接关系着组织绩效管理的效果和组织目标的实现。随着国内外市场竞争的日益加剧，如何获取人才、用好人才、培育人才、激励人才和留住人才已成为企业必须考虑的问题，要求企业应从人性化的角度出发建立有效的绩效激励制度，对内激励员工，对外树立企业形象，扩大企业人才的吸引力，增强员工的组织归属感，不仅要重视自我激励机制的建设，还要重视精神激励。
6.建立绩效导向的企业文化。一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在绩效考核时难免会造成情感上的主观评价，所做的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。企业必须建立绩效导向的企业文化，必须把有关“人”的各项决定，如岗位安排、工资报酬、晋升降级、解雇看成是一个组织的真正“控制手段”。因为，有关“人”的各项决定将向组织中每一个成员表明，管理者需要的、重视的、奖励的是什么。
（作者单位：山西百一机械设备制造有限公司人力资源部 山西太原 030000）
（责编：贾伟）
关键词：中小型企业 人力资源管理 绩效考核
中图分类号:F240 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）11-247-02
随着经济全球化的进一步推进,企业能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展,关键在于企业是否具备核心竞争力,而核心竞争力主要来自于企业中的人力资源。如何使用好人，如何持续地提高企业的绩效水平是实现中小型企业可持续发展的关键所在。因此，建立人力资源管理绩效考核体系，进一步提高中小型企业的竞争优势是企业当前的首要问题。
一、中小型企业的绩效考核存在的问题
1.考核认识存在误区。绩效考核是现代人力资源管理的重要内容之一，受传统管理观念的影响，很多管理者认为绩效考核是人力资源部门的事情，绩效考核就是人力资源部门年底发考核通知，组织好本部门本科室的员工填写考核表，到时把考核表交人力资源部门就万事大吉。管理者对绩效考核的认识停留在过去的老框架上，没有意识到绩效考核是一个双向的动态的系统，是部门工作任务之一，也是其重要职责之一。
2.缺乏科学的岗位分析。绩校考核指标设计的依据是岗位分析，岗位分析的结果表现形式为工作描述和工作说明书。工作描述是以书面叙述的方式来说明工作中需要的活動及工作中所需要的设备和工作条件，而工作说明书则是说明员工承担这项工作所必须的特定技能、工作知识、能力及其身体和个人特征的基本要求。不做岗位分析，就无法为绩效考核提供可靠的标准与依据。目前，很多中小型企业仅有抽象的、模糊的、不能规范工作的岗位职责书，因而不能为作为绩效考核掼标设计提供有效依据。
3.考核指标设计雷同。中小型企业由于工作内容、工作性质及工作要求不同，考核的侧重点不同。如操作人员的考核指标应侧重工作技能、实际贡献等。而很多中小型企业在考核指标设计时，很少将企业的发展战略目标内化为管理者考核指标，很少考虑到部门工作的特殊性和岗位的差异性，在实施考核时往往用一评价标准去度量不同岗位的人员，给予考核增加了难度，也降低了考核的信度和效度。
4.考核过程缺乏监控。绩效管理是一系列以考核对象为中心的干预活动的过程，包括绩效计划、过程指导、考评反馈、激励发展等环节。绩效考核是管理人员绩效管理中一个重要的环节。绩效考核必须与绩效计划、过程指导联系起来，才能形成一个动态的客观的科学的评价系统，才能真正促进企业整体战略的有效实施和员工个人的全面发展。当前，一些中小型企业把对绩效考核简单理解为员工年终工作总结，平日疏于被考核者工作活动信息的积累，缺少对被考核者个人绩效考核目标进展情况的检查。由于时间跨度大、间隔长，到年底考核时只能是看总结听汇报、凭印象打“勾”，出现主观上的考核偏差，使得考核结果既不公平，又挫伤了员工的积极性。
二、中小型企业建立人力资源绩效考核体系的策略
绩效管理不仅是要实现绩效考评模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考评向有效的绩效管理提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系。那么，如何构建人力资源绩效考核体系呢？
1.对企业内员工做绩效管理培训。在绩效管理正式实行之前应在企业开展绩效管理培训，这样才能保证员工深入理解绩效管理并接受绩效管理，消除各种误解和抵触情绪，同时掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。不同的员工对绩效管理的认识往往会有偏差，如果不消除这些偏差，将会给绩效管理的实施带来很大的隐患和消极影响。通过培训使员工知道绩效管理是什么，我们为什么要进行绩效管理，企业现在的绩效管理与将要改进的绩效管理的比较，通过介绍消除不了解绩效管理带来的紧张与焦虑。同时，使员工了解绩效计划以及如何设定关键指标体系，介绍目标管理的知识，关键指标的制定原则和程序，绩效计划前的准备和绩效计划的过程等。
2.设定科学的绩效目标。绩效目标的设立是一种协调过程，部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的战略目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划，然后根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人。员工则要根据分解到的目标制定出具体的工作计划，并与经理进行协商。员工最终的绩效目标应当以与经理共同协商确定后的计划为依据。员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标来源于企业的经营计划，保证了每个员工按照企业要求的方向去努力，只有这样，企业的战略目标才能真正得以落实。目标太高会让员工望尘莫及产生畏惧感，目标太低又会让员工轻松懈怠无所追求，进取性强又可衡量的目标就像航灯一样，能让员工朝着一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和斗气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。
3.做好绩效面谈工作。绩效面谈是管理者与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。管理者有责任创造一种适合于面谈的氛围，在与员工面谈时，管理者不能仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业生涯规划和职业生涯设计的一个重要过程。
4.建立绩效反馈机制。基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。绩效评价应预先建立绩效反馈机制，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。
5.实行人本管理下的绩效激励制度。21世纪的竞争是人才的竞争，谁拥有人才，谁能有效地激励和使用人才，谁就获得了21世纪的竞争优势。中小企业应不断改善企业环境、管理方式和管理理念，实行人本化的管理，全面改进企业的绩效管理方式，实现组织与员工的高效整合，不断推动组织目标的实现。绩效管理可以理解为是企业运用某种管理方式来激励员工为实现包括员工个人目标在内的组织目标的过程，激励方式的选择和运用直接关系着组织绩效管理的效果和组织目标的实现。随着国内外市场竞争的日益加剧，如何获取人才、用好人才、培育人才、激励人才和留住人才已成为企业必须考虑的问题，要求企业应从人性化的角度出发建立有效的绩效激励制度，对内激励员工，对外树立企业形象，扩大企业人才的吸引力，增强员工的组织归属感，不仅要重视自我激励机制的建设，还要重视精神激励。
6.建立绩效导向的企业文化。一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在绩效考核时难免会造成情感上的主观评价，所做的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。企业必须建立绩效导向的企业文化，必须把有关“人”的各项决定，如岗位安排、工资报酬、晋升降级、解雇看成是一个组织的真正“控制手段”。因为，有关“人”的各项决定将向组织中每一个成员表明，管理者需要的、重视的、奖励的是什么。
（作者单位：山西百一机械设备制造有限公司人力资源部 山西太原 030000）
（责编：贾伟）