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2012年元旦前，何新明为一件小事儿犯了愁。“我有点烦”，他摸出手机，脸上却挂着笑，“一天给我打几个电话，这不刚刚又发信息，不愿意放弃。”
为这个广东东鹏陶瓷股份有限公司董事长增添了幸福的烦恼的，是东鹏的一个经销商。因为跨区销售，按规定他将面临淘汰。但是，如此处理极可能直接影响到他的生计——东鹏的经销商，大多规模较大，且专一经营东鹏单一品牌。
东鹏的渠道掌控力及品牌影响力之强，可见一斑。何新明对此有多自信？他甚至觉得大可运用这一优势进入家居行业，或者为其他品牌做代理。
当然，无论是渠道掌控力，还是品牌影响力——2011年品牌价值达60.95亿元，居中国建陶业首位，对已经15岁的东鹏来说，都只是“果”。事实上，尽管论规模并非老大，东鹏却一向被公认为业内综合实力最强的公司。而且是保持单品牌运作且能形成规模的典型代表，按单品牌计为业内第一。更重要的是，它在研发上火力极强，多年来，原创产品势头猛烈，这为其在业内带来了无可争议的影响力。这才是“因”。何新明更习惯用那个更通俗的词来形容，“创新”。
引领者是怎样炼成的
其实早在15年前，何新明为企业起名字时就已经为今天奠定下基础。
东鹏总厂正式诞生于1996年，但其历史可追溯至更早。早在1994年，已在佛山市石湾镇东平陶瓷厂工作了十多年，刚升任东平陶瓷厂旗下的东平陶瓷总厂做厂长的何新明，在当年席卷中国南方的一场罕见洪水中，失去了工厂的全部家当。因缘巧合接手了镇上另一家负债1.6亿元，已濒临倒闭的企业，华泰陶瓷有限公司，他看上了那里的设备。“领导怕我看了之后打退堂鼓，答应接管前一天晚上才允许去看厂。”何新明曾回忆说。连同东平陶瓷总厂合并过来的员工，一共300人，就这样开始了新征程。
其实那时，何新明已经展现出对高端定位的青睐。在将产品定位由低端调整为高端后，日子慢慢好起来了。
广东佛山素有“千年陶都”之美誉，陶瓷企业聚集，而何新明发现一个奇怪的规律：凡是会“飞”的品牌，做得都很好。当1996年正式起名，在反复查阅字典后，他选择了“鹏”，“那时就有一个很强烈的愿望，以后我的品牌一定要超越他们。”何新明笑呵呵地对《中外管理》解释说。
时至今日他觉得正是这一品牌定位直接影响了东鹏日后的发展，东鹏一向绝不做低端，即便常常有经销商游说因产品单价太高而导致巨大竞争压力，何新明也不为所动，他坚持寻求差异化竞争，“拼单价没有出路，也不是我们的优势。”正因此，东鹏一度成为业内引领者。
2000年，东鹏在广佛高速公路树起第一个建陶业的广告牌，后来整个马路都变成了陶瓷品牌的广告展示区；后来，东鹏把广告做到了广州白云机场的防撞门上，又引来大批跟随者。如果说这些拼的还是“虚”的，那么新品研发上每每打头炮，就是真正的“实”了。
2000年前后，建筑瓷砖曾流行“一片黄”，肇始者正是东鹏。因受一种名为“金花米黄”的石材启发，东鹏反复研发试验，在1998年就推出了第一代“金花米黄”抛光砖。而后的天山石、砂岩石、卡拉拉洞石、纳福娜均出自东鹏之手，效仿者众。东鹏不但在研发投入上远高于同行，而且密切注意世界潮流走势，与外界人才的合作上也十分大手笔。
但是，何新明承认，并不是每一款原创新品在市场上都一定叫好又叫座，东鹏也并非所有新品都从源头开始开发。某些时候，别人开发出来的新品卖不出去，东鹏跟上，迅速规模化，也常常能后发制人占领市场。
“关键看你能不能抓住消费者的需求，品牌高度和营销渠道对新产品的承载力是否足够，我们恰恰建立了这个能力。”他自信地说。
2002年推出的天山石就是一例。这并非东鹏首发，但是，东鹏一旦盯上，做了“天山石比雪还白”的概念设计，辅以整体空间的设计，如此推动下，天山石迅速走俏，成为行业潮流。
到2004年，在正式成立8年后，东鹏以一年收购一个厂的速度，已经收购了7个厂，年销售额从6000万元跃升为12亿元，翻了20倍。
“我认为，创新成为一种文化和机制，这是很关键的。”何新明说。在他看来，要做高端品牌，就必须在技术创新上跟别人有区别，领先一步。这既是策略，也是动力。
在东鹏，新品和高质产品占销售值的比重必须达到多少，是有严格规定和考核的。对创新产品的研发，用的是项目管理，全部落实到人，以保证新产品在销售中的比例。“每年你都要把它规划出来，变成运行的机制，不是今天喊了明天就不喊了，而是变成常规工作，年年都考核，成为常态。”何新明强调。
和其他行业一样，东鹏这个引领者也无法摆脱创新者的窘境，东鹏花费一两年研发出来的创新产品，常常被人一两个月就模仿出来了。何新明常常无奈地安慰团队，就当为行业做贡献了。他很清楚，“如果放弃创新的话，我的优势也就没了。”
不过，在这种无奈的坚持中，何新明理想中的竞争状态——“和而不同”的君子之争正在步步走近，因为东鹏靠品质和品牌提升了单价，行业空间被拉大，这显然为整个行业形成有充分梯度的差序格局建立了前提。在何新明看来，这也正是东鹏在过去十几年对行业很重要的一个贡献。而他期待着，东鹏能通过产品创新来获得溢价和相对稳固的市场地位。
进退不取决于表面
保持这种创新力和高端定位并不容易，东鹏需要的，是定力，是对欲望的克制。“坚持到今天，做单一品牌，我们也放弃很多，不容易。”何新明感慨。
不是没有杂念。就在2004年，经过几年的扩张后，东鹏进入10亿规模之槛儿，也曾尝试过效仿其他企业进行多品牌运作——在这个竞争分散的行业，不少企业旗下甚至十几二十个品牌，哪里都插上一脚，销售总和也很可观，轻松又划算，何不效仿？
但短短一年后，何新明便果断收手。因为他很快就发现，尽管总体销售增长，但主品牌不增长了。多个品牌出自同样的生产线，成本相同，副品牌价格便宜，主品牌肯定就受到冲击，而和其他同行企业不同，这恰恰是何新明最不能接受的。“对于一个做高端品牌的企业，多品牌是自相残杀。”他说。
也许因为对品牌经营过于慎重，多品牌运作也让何新明感到精力分散，公司的资源，无论是人力还是资金也都被摊薄。发现这种方式并不适合东鹏，他选择了自我纠正，退回单一品牌经营，集中精力，只做“东鹏”。
“其实放弃比选择还困难。决策很痛苦，经过几个月不断的思考、征求意见，最后才决定下来。这就是很好的一个教训。”何新明回忆说。
在国际化上，东鹏也同样经历过一个先进后退的过程。
2006年8月，东鹏出击欧洲，在意大利成功注册成立销售公司——欧洲东鹏公司。其时，东鹏野心不可谓不大，打算以意大利为中心，在欧洲每个国家乃至全球都建立展厅，做连锁加盟，最终实现品牌销售。减少中间环节将带来的巨大利润让东鹏眼热，何新明当时无比期待直接与消费者见面，他宣布，要“开专卖店，卖自己的品牌”。
东鹏在此后确实于国外市场建立了直销专卖店。但是，和意大利当地人合作的蜜月期过后，转为对方代理。即将这个销售公司转给合作人，由其独立运作，对方从合作方变成代理商。“太远了，无法把控，那边就很容易出事。”何新明坦陈。东鹏由此从雄心勃勃设立海外公司退回到采用代理模式。
“很多时候我们出去会水土不服，败下阵来，这需要一个过程，但你不去永远也不懂，只有去试了，才知道里面的水有多深。”何新明说，他同时反思，还是要培养自己的国际化人才，业务团队要能走出去，提升了解市场、把握市场、管理市场的能力，同时要培养自己的大客户，不能太散。
如今，东鹏的整体销售额中，出口占比为不到20%，其中OEM和自有品牌各占一半。东鹏已经能巧妙借用当地之势决定自己的策略，比如在中东陶瓷厂很少，就做自有品牌，在已经拥有不少品牌产品的北美，就利用它的渠道做OEM。
其实在对新方法新市场的探索上，何新明以及他的东鹏并没有展现出多少惊人的天资，但是，其快速的纠错能力并非所有人能具备的。谁说创新就意味着多变，恰恰相反，从某种意义上说，创新正难于坚守。研究东鹏，其价值或许并不仅仅在于学习它的“进”，而是从其迅速的自我纠正，及时的“退”中寻求到某种启迪。
何新明现在理解国际化，已经减少了冒进色彩，“通过了解国外市场的客户需求和流行趋势，能够及时的调整我们的产品结构，这也是一种国际化，也是一种缩小差距的很好方法。”他如此说。
懂得包容，才能被人包容
当然，无论创新还是纠错，都并非仅靠何新明一己之力就可以实现的。东鹏发展到今天，很大程度上有赖于团队的力量，何新明本人亲和力很强，更难得的是有包容心，由此聚集起一支包含不同类型、不同个性的人组成的队伍。
在企业内部，何新明常挂在嘴上的是“五湖四海”，他想强调的正是包容。“你去哪里找什么都好的人呢，又有激情、又有本事、又忠诚负责，从不犯错误，找不到的”，他说，“用好这些凡人，你就有用不完的人，想找完人，你手下就没人可用。”
2006年，何新明从上海请来了陈克俭、赵洪。陈克俭曾任上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司总经理达12年，因研发出仿大理石和花岗石的“玻化石”而得到“中国玻化砖之父”美誉。赵洪也先后在陶瓷等材料领域及全球最大的特种材料制造商之一中担任过重要职务。现任东鹏采购部的总监也是何新明从外部引进的。
都是业内负有盛名，经验丰富的“老将”，他们为什么愿意空降到佛山这个小地方？
在何新明眼里，似乎并不难。“人无非两个追求，精神上的、物质上的，第一你给他平台，他想做事业，不一定要多大的物质收入；第二你给他不要太差的物质保证，单单空的也不行。人与人之间，大家资源共享，都能够为对方创造价值，自然就能够走在一起。”
即便引进这些外来者并不复杂，何新明还必须面对另一个重大难点——来自内部的阻力。要知道，一个土生土长的公司，对外界的人才是比较抗拒的，大家并不理解，为什么要用外地人？何新明的应对举措，一是采用试用方法缓步，二是发挥“语录”的力量。
比如陈克俭，何新明先从请他做东鹏的顾问开始，一年后的2007年才请他出任总经理。赵洪也是在2011年才成为东鹏主管经营的副总裁。这样给大家一个了解过程，大大减少了阻力。而在内部，他反反复复宣讲:懂得包容，才能被人包容。“为什么成为语录，就是经常讲才成为语录，告诉大家企业要发展需要各种类型的人才，特别是高端人才，大家要有这种心态，而且我们不能用空降兵的办法，我们先试用，先做顾问。”
几乎罕见地，这些外部移植来的高管，居然都成功“存活”了，“他们为东鹏带来很多新的观念和新的管理方法。”何新明由衷地说。
以陈克俭为例，在从上海斯米克卸任后，他曾出国游学两年，国际视野开阔，更让何新明赞叹的是，他带来了对问题的崭新态度——“问题像钻石一样宝贵”，这在后来成为东鹏的文化。2011年，在总经理任期3年已满后，陈克俭因健康原因反复申请，改任总裁高级顾问兼总工程师，目前负责主持产品研发等工作。
至少何新明自我评价是，“跟他们都合作得非常默契”。
问他：那你给他们的授权幅度大吗？
“以前不是很大，可能以后要大一些”，何新明老实地承认，“以前企业不大，我可以自己来，但是慢慢的管不过来，要充分的放权、授权，授权要做到授权有序。”
只有不景气的企业，没有不景气的行业
无论如何，挑战是明摆着的。
可以说，建筑陶瓷是个周期性格外明显的行业，房地产市场的波动直接牵动着它的神经。2011年，在房地产调控政策下，建陶业中那些低端品牌，倒闭停产的比例达30%～40%。东鹏也受到一定冲击，但还好，保持了两位数的增长。
何新明喜欢说，“只有不景气的企业，没有不景气的行业。”在他看来，中国的经济发展和城市化建设都为市场埋植下巨大潜力，只是这个市场给谁占领的问题。而且越是在波动中，越给了一些优秀企业机会。
所以，东鹏选择了主动出击，在2011年向三四级市场延展，原来主要做抛光砖，现在也全方面出击。一年下来成效还不错，保持增长就是验证。
但这还只是东鹏转折中的一个点而已。事实上，在走过15年历程之后，这个以“鹏”为追求的企业，正在酝酿新的转型——进行品类延伸，从做陶瓷到向家居发展，甚至期待为整体家居提供一站式解决方案。
“用15年积累下来的品牌、渠道、制造这些资源，发挥更大的效益，不要一味地就去做砖、就去建厂。”何新明解释说。
为了配合这一转型，东鹏正在筹划组织架构的调整，从原来的金字塔式结构转为事业部制，通过更充分的放权，让事业部自己去承担起经营的责任。
已经56岁的何新明计划在5年后退休，他期待着，能在这5年中，带领东鹏把未来的发展方向确定下来，同时搭建起一个未来可持续发展的架构和机制，“不要我不做了这个企业就倒了。”他说。
责任编辑：杨 光
何新明心中的杜拉克五问
我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
何新明：我是一个普通人，我的优势就是能够凝聚一帮人，我的价值观是天道酬勤。
我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？
何新明：我在东鹏工作，我属于东鹏，我的全部心身都放在这里了，我是一个决策者。
我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
何新明：我应该做决策，制定战略目标，选人用人两项工作。我现在每天都在努力的工作，没有一点放松。我会带领这个企业，成为行业的领军企业，我所有的品牌会成为行业的领军品牌。
我在人际关系上承担什么责任？
何新明：不给人家添麻烦。我很怕麻烦人，更多是自己扛，实际上就是对人家负责任，不要把责任往人家身上推。
我的后半生的目标和计划是什么？
何新明：在退休之前，企业做到100个亿。
为这个广东东鹏陶瓷股份有限公司董事长增添了幸福的烦恼的，是东鹏的一个经销商。因为跨区销售，按规定他将面临淘汰。但是，如此处理极可能直接影响到他的生计——东鹏的经销商，大多规模较大，且专一经营东鹏单一品牌。
东鹏的渠道掌控力及品牌影响力之强，可见一斑。何新明对此有多自信？他甚至觉得大可运用这一优势进入家居行业，或者为其他品牌做代理。
当然，无论是渠道掌控力，还是品牌影响力——2011年品牌价值达60.95亿元，居中国建陶业首位，对已经15岁的东鹏来说，都只是“果”。事实上，尽管论规模并非老大，东鹏却一向被公认为业内综合实力最强的公司。而且是保持单品牌运作且能形成规模的典型代表，按单品牌计为业内第一。更重要的是，它在研发上火力极强，多年来，原创产品势头猛烈，这为其在业内带来了无可争议的影响力。这才是“因”。何新明更习惯用那个更通俗的词来形容，“创新”。
引领者是怎样炼成的
其实早在15年前，何新明为企业起名字时就已经为今天奠定下基础。
东鹏总厂正式诞生于1996年，但其历史可追溯至更早。早在1994年，已在佛山市石湾镇东平陶瓷厂工作了十多年，刚升任东平陶瓷厂旗下的东平陶瓷总厂做厂长的何新明，在当年席卷中国南方的一场罕见洪水中，失去了工厂的全部家当。因缘巧合接手了镇上另一家负债1.6亿元，已濒临倒闭的企业，华泰陶瓷有限公司，他看上了那里的设备。“领导怕我看了之后打退堂鼓，答应接管前一天晚上才允许去看厂。”何新明曾回忆说。连同东平陶瓷总厂合并过来的员工，一共300人，就这样开始了新征程。
其实那时，何新明已经展现出对高端定位的青睐。在将产品定位由低端调整为高端后，日子慢慢好起来了。
广东佛山素有“千年陶都”之美誉，陶瓷企业聚集，而何新明发现一个奇怪的规律：凡是会“飞”的品牌，做得都很好。当1996年正式起名，在反复查阅字典后，他选择了“鹏”，“那时就有一个很强烈的愿望，以后我的品牌一定要超越他们。”何新明笑呵呵地对《中外管理》解释说。
时至今日他觉得正是这一品牌定位直接影响了东鹏日后的发展，东鹏一向绝不做低端，即便常常有经销商游说因产品单价太高而导致巨大竞争压力，何新明也不为所动，他坚持寻求差异化竞争，“拼单价没有出路，也不是我们的优势。”正因此，东鹏一度成为业内引领者。
2000年，东鹏在广佛高速公路树起第一个建陶业的广告牌，后来整个马路都变成了陶瓷品牌的广告展示区；后来，东鹏把广告做到了广州白云机场的防撞门上，又引来大批跟随者。如果说这些拼的还是“虚”的，那么新品研发上每每打头炮，就是真正的“实”了。
2000年前后，建筑瓷砖曾流行“一片黄”，肇始者正是东鹏。因受一种名为“金花米黄”的石材启发，东鹏反复研发试验，在1998年就推出了第一代“金花米黄”抛光砖。而后的天山石、砂岩石、卡拉拉洞石、纳福娜均出自东鹏之手，效仿者众。东鹏不但在研发投入上远高于同行，而且密切注意世界潮流走势，与外界人才的合作上也十分大手笔。
但是，何新明承认，并不是每一款原创新品在市场上都一定叫好又叫座，东鹏也并非所有新品都从源头开始开发。某些时候，别人开发出来的新品卖不出去，东鹏跟上，迅速规模化，也常常能后发制人占领市场。
“关键看你能不能抓住消费者的需求，品牌高度和营销渠道对新产品的承载力是否足够，我们恰恰建立了这个能力。”他自信地说。
2002年推出的天山石就是一例。这并非东鹏首发，但是，东鹏一旦盯上，做了“天山石比雪还白”的概念设计，辅以整体空间的设计，如此推动下，天山石迅速走俏，成为行业潮流。
到2004年，在正式成立8年后，东鹏以一年收购一个厂的速度，已经收购了7个厂，年销售额从6000万元跃升为12亿元，翻了20倍。
“我认为，创新成为一种文化和机制，这是很关键的。”何新明说。在他看来，要做高端品牌，就必须在技术创新上跟别人有区别，领先一步。这既是策略，也是动力。
在东鹏，新品和高质产品占销售值的比重必须达到多少，是有严格规定和考核的。对创新产品的研发，用的是项目管理，全部落实到人，以保证新产品在销售中的比例。“每年你都要把它规划出来，变成运行的机制，不是今天喊了明天就不喊了，而是变成常规工作，年年都考核，成为常态。”何新明强调。
和其他行业一样，东鹏这个引领者也无法摆脱创新者的窘境，东鹏花费一两年研发出来的创新产品，常常被人一两个月就模仿出来了。何新明常常无奈地安慰团队，就当为行业做贡献了。他很清楚，“如果放弃创新的话，我的优势也就没了。”
不过，在这种无奈的坚持中，何新明理想中的竞争状态——“和而不同”的君子之争正在步步走近，因为东鹏靠品质和品牌提升了单价，行业空间被拉大，这显然为整个行业形成有充分梯度的差序格局建立了前提。在何新明看来，这也正是东鹏在过去十几年对行业很重要的一个贡献。而他期待着，东鹏能通过产品创新来获得溢价和相对稳固的市场地位。
进退不取决于表面
保持这种创新力和高端定位并不容易，东鹏需要的，是定力，是对欲望的克制。“坚持到今天，做单一品牌，我们也放弃很多，不容易。”何新明感慨。
不是没有杂念。就在2004年，经过几年的扩张后，东鹏进入10亿规模之槛儿，也曾尝试过效仿其他企业进行多品牌运作——在这个竞争分散的行业，不少企业旗下甚至十几二十个品牌，哪里都插上一脚，销售总和也很可观，轻松又划算，何不效仿？
但短短一年后，何新明便果断收手。因为他很快就发现，尽管总体销售增长，但主品牌不增长了。多个品牌出自同样的生产线，成本相同，副品牌价格便宜，主品牌肯定就受到冲击，而和其他同行企业不同，这恰恰是何新明最不能接受的。“对于一个做高端品牌的企业，多品牌是自相残杀。”他说。
也许因为对品牌经营过于慎重，多品牌运作也让何新明感到精力分散，公司的资源，无论是人力还是资金也都被摊薄。发现这种方式并不适合东鹏，他选择了自我纠正，退回单一品牌经营，集中精力，只做“东鹏”。
“其实放弃比选择还困难。决策很痛苦，经过几个月不断的思考、征求意见，最后才决定下来。这就是很好的一个教训。”何新明回忆说。
在国际化上，东鹏也同样经历过一个先进后退的过程。
2006年8月，东鹏出击欧洲，在意大利成功注册成立销售公司——欧洲东鹏公司。其时，东鹏野心不可谓不大，打算以意大利为中心，在欧洲每个国家乃至全球都建立展厅，做连锁加盟，最终实现品牌销售。减少中间环节将带来的巨大利润让东鹏眼热，何新明当时无比期待直接与消费者见面，他宣布，要“开专卖店，卖自己的品牌”。
东鹏在此后确实于国外市场建立了直销专卖店。但是，和意大利当地人合作的蜜月期过后，转为对方代理。即将这个销售公司转给合作人，由其独立运作，对方从合作方变成代理商。“太远了，无法把控，那边就很容易出事。”何新明坦陈。东鹏由此从雄心勃勃设立海外公司退回到采用代理模式。
“很多时候我们出去会水土不服，败下阵来，这需要一个过程，但你不去永远也不懂，只有去试了，才知道里面的水有多深。”何新明说，他同时反思，还是要培养自己的国际化人才，业务团队要能走出去，提升了解市场、把握市场、管理市场的能力，同时要培养自己的大客户，不能太散。
如今，东鹏的整体销售额中，出口占比为不到20%，其中OEM和自有品牌各占一半。东鹏已经能巧妙借用当地之势决定自己的策略，比如在中东陶瓷厂很少，就做自有品牌，在已经拥有不少品牌产品的北美，就利用它的渠道做OEM。
其实在对新方法新市场的探索上，何新明以及他的东鹏并没有展现出多少惊人的天资，但是，其快速的纠错能力并非所有人能具备的。谁说创新就意味着多变，恰恰相反，从某种意义上说，创新正难于坚守。研究东鹏，其价值或许并不仅仅在于学习它的“进”，而是从其迅速的自我纠正，及时的“退”中寻求到某种启迪。
何新明现在理解国际化，已经减少了冒进色彩，“通过了解国外市场的客户需求和流行趋势，能够及时的调整我们的产品结构，这也是一种国际化，也是一种缩小差距的很好方法。”他如此说。
懂得包容，才能被人包容
当然，无论创新还是纠错，都并非仅靠何新明一己之力就可以实现的。东鹏发展到今天，很大程度上有赖于团队的力量，何新明本人亲和力很强，更难得的是有包容心，由此聚集起一支包含不同类型、不同个性的人组成的队伍。
在企业内部，何新明常挂在嘴上的是“五湖四海”，他想强调的正是包容。“你去哪里找什么都好的人呢，又有激情、又有本事、又忠诚负责，从不犯错误，找不到的”，他说，“用好这些凡人，你就有用不完的人，想找完人，你手下就没人可用。”
2006年，何新明从上海请来了陈克俭、赵洪。陈克俭曾任上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司总经理达12年，因研发出仿大理石和花岗石的“玻化石”而得到“中国玻化砖之父”美誉。赵洪也先后在陶瓷等材料领域及全球最大的特种材料制造商之一中担任过重要职务。现任东鹏采购部的总监也是何新明从外部引进的。
都是业内负有盛名，经验丰富的“老将”，他们为什么愿意空降到佛山这个小地方？
在何新明眼里，似乎并不难。“人无非两个追求，精神上的、物质上的，第一你给他平台，他想做事业，不一定要多大的物质收入；第二你给他不要太差的物质保证，单单空的也不行。人与人之间，大家资源共享，都能够为对方创造价值，自然就能够走在一起。”
即便引进这些外来者并不复杂，何新明还必须面对另一个重大难点——来自内部的阻力。要知道，一个土生土长的公司，对外界的人才是比较抗拒的，大家并不理解，为什么要用外地人？何新明的应对举措，一是采用试用方法缓步，二是发挥“语录”的力量。
比如陈克俭，何新明先从请他做东鹏的顾问开始，一年后的2007年才请他出任总经理。赵洪也是在2011年才成为东鹏主管经营的副总裁。这样给大家一个了解过程，大大减少了阻力。而在内部，他反反复复宣讲:懂得包容，才能被人包容。“为什么成为语录，就是经常讲才成为语录，告诉大家企业要发展需要各种类型的人才，特别是高端人才，大家要有这种心态，而且我们不能用空降兵的办法，我们先试用，先做顾问。”
几乎罕见地，这些外部移植来的高管，居然都成功“存活”了，“他们为东鹏带来很多新的观念和新的管理方法。”何新明由衷地说。
以陈克俭为例，在从上海斯米克卸任后，他曾出国游学两年，国际视野开阔，更让何新明赞叹的是，他带来了对问题的崭新态度——“问题像钻石一样宝贵”，这在后来成为东鹏的文化。2011年，在总经理任期3年已满后，陈克俭因健康原因反复申请，改任总裁高级顾问兼总工程师，目前负责主持产品研发等工作。
至少何新明自我评价是，“跟他们都合作得非常默契”。
问他：那你给他们的授权幅度大吗？
“以前不是很大，可能以后要大一些”，何新明老实地承认，“以前企业不大，我可以自己来，但是慢慢的管不过来，要充分的放权、授权，授权要做到授权有序。”
只有不景气的企业，没有不景气的行业
无论如何，挑战是明摆着的。
可以说，建筑陶瓷是个周期性格外明显的行业，房地产市场的波动直接牵动着它的神经。2011年，在房地产调控政策下，建陶业中那些低端品牌，倒闭停产的比例达30%～40%。东鹏也受到一定冲击，但还好，保持了两位数的增长。
何新明喜欢说，“只有不景气的企业，没有不景气的行业。”在他看来，中国的经济发展和城市化建设都为市场埋植下巨大潜力，只是这个市场给谁占领的问题。而且越是在波动中，越给了一些优秀企业机会。
所以，东鹏选择了主动出击，在2011年向三四级市场延展，原来主要做抛光砖，现在也全方面出击。一年下来成效还不错，保持增长就是验证。
但这还只是东鹏转折中的一个点而已。事实上，在走过15年历程之后，这个以“鹏”为追求的企业，正在酝酿新的转型——进行品类延伸，从做陶瓷到向家居发展，甚至期待为整体家居提供一站式解决方案。
“用15年积累下来的品牌、渠道、制造这些资源，发挥更大的效益，不要一味地就去做砖、就去建厂。”何新明解释说。
为了配合这一转型，东鹏正在筹划组织架构的调整，从原来的金字塔式结构转为事业部制，通过更充分的放权，让事业部自己去承担起经营的责任。
已经56岁的何新明计划在5年后退休，他期待着，能在这5年中，带领东鹏把未来的发展方向确定下来，同时搭建起一个未来可持续发展的架构和机制，“不要我不做了这个企业就倒了。”他说。
责任编辑：杨 光
何新明心中的杜拉克五问
我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
何新明：我是一个普通人，我的优势就是能够凝聚一帮人，我的价值观是天道酬勤。
我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？
何新明：我在东鹏工作，我属于东鹏，我的全部心身都放在这里了，我是一个决策者。
我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
何新明：我应该做决策，制定战略目标，选人用人两项工作。我现在每天都在努力的工作，没有一点放松。我会带领这个企业，成为行业的领军企业，我所有的品牌会成为行业的领军品牌。
我在人际关系上承担什么责任？
何新明：不给人家添麻烦。我很怕麻烦人，更多是自己扛，实际上就是对人家负责任，不要把责任往人家身上推。
我的后半生的目标和计划是什么？
何新明：在退休之前，企业做到100个亿。