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《中国的独特竞争力》——2010年10月刊
麦克法兰先生发现:中国企业和美国企业的最大不同,就是关系的应用,并且他认为存在即为合理。他的发现是正确的。中国人太讲究人情,所以很多时候企业管理光靠制度往往不能起到应有的作用。如何对待“关系”和爱搞“关系”的人,公众往往持两种看法:一种是深恶痛绝,一种是趋之若鹜。我支持“关系”的良性运用,通过和别人沟通交往,在尊重别人的同时,也得到别人的理解和支持,这是好事。中国的企业管理制度,如何把“关系”和“人情”的因素考虑进去,是个不小的课题。
岳 天 电子邮件发来评论
中外管理杂志:【精益品质】《精益管理:从相信你的员工开始》在相信爱护自己的员工以外,还必须要倾心培养和灌溉,当他们的老师,打磨这一块块璞玉。如果做不到这以上两点,再谈什么自己的员工有多糟糕,本来就是一种自欺欺人的说法。(10月12日 13∶57)
海面阳光(回复):说得很有道理!现在的企业管理应该一切以人为本,试想一个企业除了赢利目的外,如果不能让他企业下的员工活得有尊严、快乐的话,那么这样的管理就是失败的!企业管理的出发点首先应该是塑造双赢模式!(10月12日 13∶59)
中外管理杂志:【中外管理官产学恳谈会】【嘉宾语录】胡海平:世界上有不少500强企业都是以服装起家,但几乎没有最终把服装作为主营业务的。10年前我们将总部从宁波迁往上海,如今已经是世界数一数二的新能源供应商。我认为,适度的多元化是一种风险转移。(9月28日 10∶20)
幸运三鸣(回复):那个也可以说是商业模式的变迁吧,就如人生就要在不同阶段做出适合自己的调整,尤其当蓝海变红海后,平行转移和向上提升都是必须的,如果有实力做新的蓝海,产业转移也是首选! (9月28日 10∶39)
什么是好的流程管理?
有三个方面来衡量这个企业流程管理做得好不好:
第一,观察这个企业任意一次会议。如果这个企业很多次是在说某某部门这就是你的问题;老张、老王这就是你个人的问题。那么这个企业其实不是在把流程作为管理的对象。而如果这个会议当中谈到这个问题可能是某某流程设计的问题,我们怎么样规避这个问题的再次发生,那么这个企业的流程管理已经进入了它的日常生态。
第二,推开这个会议室的门,看是一个部门在开会,还是一个跨部门的小组在开会。如果在这家企业所有工作的布置、跟进、跟踪都是以部门为单位,我们仍然说这家企业有很强的垂直部门管理的色彩。而如果说企业在做新产品上市流程的时候,经常是一个小组坐在一起,人员可能来自于客服、来自于生产、来自于财务,甚至来自于客户和供应商,当然也包含来自销售部门和研发部门的人员,这就是一个小组在工作。这种协同工作是不是常态也是衡量一个企业流程管理是否好的一种观察模式。
第三,翻开大厚本的流程规范,找出随机一个流程询问这个流程谁负责。如果能说出某某人的话请他来,然后问他这个流程是你负责吗?这个流程怎么衡量它做得好还是不好?如果这个流程的负责人说这个流程好不好没有什么标准,就是文本上定期做就可以了。如果回答是这样一些负面的话,我们说在这个企业其实流程是没有人管的孤儿。
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麦克法兰先生发现:中国企业和美国企业的最大不同,就是关系的应用,并且他认为存在即为合理。他的发现是正确的。中国人太讲究人情,所以很多时候企业管理光靠制度往往不能起到应有的作用。如何对待“关系”和爱搞“关系”的人,公众往往持两种看法:一种是深恶痛绝,一种是趋之若鹜。我支持“关系”的良性运用,通过和别人沟通交往,在尊重别人的同时,也得到别人的理解和支持,这是好事。中国的企业管理制度,如何把“关系”和“人情”的因素考虑进去,是个不小的课题。
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中外管理杂志:【精益品质】《精益管理:从相信你的员工开始》在相信爱护自己的员工以外,还必须要倾心培养和灌溉,当他们的老师,打磨这一块块璞玉。如果做不到这以上两点,再谈什么自己的员工有多糟糕,本来就是一种自欺欺人的说法。(10月12日 13∶57)
海面阳光(回复):说得很有道理!现在的企业管理应该一切以人为本,试想一个企业除了赢利目的外,如果不能让他企业下的员工活得有尊严、快乐的话,那么这样的管理就是失败的!企业管理的出发点首先应该是塑造双赢模式!(10月12日 13∶59)
中外管理杂志:【中外管理官产学恳谈会】【嘉宾语录】胡海平:世界上有不少500强企业都是以服装起家,但几乎没有最终把服装作为主营业务的。10年前我们将总部从宁波迁往上海,如今已经是世界数一数二的新能源供应商。我认为,适度的多元化是一种风险转移。(9月28日 10∶20)
幸运三鸣(回复):那个也可以说是商业模式的变迁吧,就如人生就要在不同阶段做出适合自己的调整,尤其当蓝海变红海后,平行转移和向上提升都是必须的,如果有实力做新的蓝海,产业转移也是首选! (9月28日 10∶39)
什么是好的流程管理?
有三个方面来衡量这个企业流程管理做得好不好:
第一,观察这个企业任意一次会议。如果这个企业很多次是在说某某部门这就是你的问题;老张、老王这就是你个人的问题。那么这个企业其实不是在把流程作为管理的对象。而如果这个会议当中谈到这个问题可能是某某流程设计的问题,我们怎么样规避这个问题的再次发生,那么这个企业的流程管理已经进入了它的日常生态。
第二,推开这个会议室的门,看是一个部门在开会,还是一个跨部门的小组在开会。如果在这家企业所有工作的布置、跟进、跟踪都是以部门为单位,我们仍然说这家企业有很强的垂直部门管理的色彩。而如果说企业在做新产品上市流程的时候,经常是一个小组坐在一起,人员可能来自于客服、来自于生产、来自于财务,甚至来自于客户和供应商,当然也包含来自销售部门和研发部门的人员,这就是一个小组在工作。这种协同工作是不是常态也是衡量一个企业流程管理是否好的一种观察模式。
第三,翻开大厚本的流程规范,找出随机一个流程询问这个流程谁负责。如果能说出某某人的话请他来,然后问他这个流程是你负责吗?这个流程怎么衡量它做得好还是不好?如果这个流程的负责人说这个流程好不好没有什么标准,就是文本上定期做就可以了。如果回答是这样一些负面的话,我们说在这个企业其实流程是没有人管的孤儿。
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