2004年,我加入霍尼韦尔,当时高德威(Dave Cote)出任公司董事长兼首席执行官也就一年多。由于GE收购霍尼韦尔未获批准,加上经济衰退和内部整合问题,公司处于一个艰难时刻,而在中国的情况甚至比美国更糟糕。
　　当时的问题不在于技术,而在于产品:是否能生产出市场需要的产品,使它具备合适的性能与合理的价格。
　　在加盟霍尼韦尔之前,我在咨询公司工作,曾经为20多家西方公司和50多家中国公司服务过。我提出一个战略,叫“东方服务于东方,东方服务于西方”,这也正是推动霍尼韦尔在中国不断创新、获得成功的独特发展战略。
　　在中国,我们有机会在当地为中国市场和亚太市场进行创新以提供新产品、新技术和新服务,这就是东方服务于东方。但我不能光说:“从星期一开始,所有17个事业部,必须全部实行东方服务于东方战略”,这样做是不可能成功的。
　　要成功地实施这一战略,就需要优秀的本土人才。我上任做的第一件事情就是招聘了一位非常资深的人事副总裁。我觉得,需要改变的一个思维是,我们不是到中国来找低端的人才。一个月薪3000美元的管理者,怎么可能管理好一个两亿美元的业务呢?
　　为了招一个业务的总经理获得与美国相当,甚至更多的薪水,我向总部打了无数的电话,最终这个总经理被雇用后的第二年,他所负责的业务就实现了66%的增长。这正是我说的“要打开一个信封却不要去撕破它”——掌握临界点的平衡很重要。
　　同时,必须找一个切入点。从理念到实施需要经历三个阶段:
　　第一阶段,完全从西方将产品拿到中国来卖,我们就需要了解,哪些产品适合中国市场,哪些产品可能在中国没有需求,或者即使有需求也很快会在本土出现大量低成本的产品和我们竞争;
　　第二阶段,实行本土化。因为如果中国市场的决策全部由美国总部来做,这就相当于企图把一个方的物体放到一个圆的模子里面去,显然是不太合适的。
　　第三阶段,要先研究中国有什么问题和需求,然后把公司的能力和资源拿过来,为了中国问题在本地通过本地的智慧来创造解决方案。
　　一开始,我们试着尽量不引起太多关注,悄悄地做事情。突然有一天,我们安防集团总裁问我:“中国怎么回事,业务增长了那么多?”然后,生命安全事业部也发生了改变,接着是环境与燃烧自控产品事业部。
　　我们还没反应过来,公司里所有人都开始关注我们的这三个事业部。前一年半是很难熬的,之后所有业务集团都想做同样的事,各种需求铺天盖地。
　　今天,我们仍然会从西方进口产品到中国来,但我们也非常重视在本土市场研发新产品,并把它们销售到中国之外的世界各地。
　　在全球的航空生态系统中,我们希望中国能够成为美国、欧洲之外的第三个支柱。
　　(本刊记者王颖根据录音整理,经本人核实)