采购的廉洁和公正是最基本的要求，与其口头、笔头、法律约束，不如将制度具体化。
　　我在加拿大一家中型电子企业做采购。采购采购，要先采(踩)后购，踩好点然后再去买。在加拿大，标准公司的采购通常是分为“采”——sourcing，定位所需，寻找供应商；“购”——purchasing或者buying，也可以理解为后续执行，确保你所买的商品和sourcing的目标相符，以及处理采购具体过程中出现的突发事件。既然职责不同，当然是要分两批不同的人马来操作。
　　国内很多企业往往会由同一个组或者部门来进行，无可避免地带来了所谓“回扣”的风险。任何权力都需要制约，我觉得加拿大的公司在平衡sourcing和purchasinq的问题上做得不错。以我目前的公司为例，基本由不同的director负责，然后统一归一个副总裁管，形成互相制约的机制。
　　sourcing在这里基本由globalprocure department(全球采购部门)决定，他们每年会更新公司的qualifiedsuppller list(合格供应商)，通常大的供应商都会毫无意外地入围。就算列表里的供应商只和公司做了一次生意，或者下次换了全球采购经理，也能找到每一个供应商。
　　我做的工作在这里就与国内有所不同了，我名日采购，实际做的是purchasing的部分。有人可能会觉得这真无聊，相对于sourcing，采购员的确更加注重合同的执行以及logistics的环节。但其实，purchasing的存在有很宽泛的权限，而且也是对sourcing部门的制衡。
　　前一段时问，我们公司的一位采购回国出差，培训那边新入职的同事。回来以后说了他的感受：国内的采购限制太严格了，一分钱的主也做不了。因为国内的分公司供应链和sourcinq都由一个人或一个部门掌控，采购没有什么发挥余地。
　　而在加拿大，虽然sourcing已经大致确保了采购成本，但比如我所在的公司，所有purchasing的人员都有3000美元的签字权。也就是说价格上我们有GPM全球采购经理设定的授权采购价格，同时也有一个公司设定的STDpnce标准采购价格。所有的采购员在低于标准采购价格之间的任何采购都不需要老板批准，可以完全自己决定。一旦出现某些特殊情况，采购员也可以在他的权限内施展拳脚，拿到最优价格。
　　比如一个部件C指定采购价格是2美元，公司的标准价格是2.2美元，客户需求增加了1000个。原有供应商A供应不上，采购员这个时候可以在所有同类合格供应商中询价，尽快购入，满足客户需求。只要采购员获得的价格低于2.2美元，就不需要任何其他人的批准。有人会问，那采购员岂不可以从自己的关系户那里胡乱采购了?非也!流程控制这个时候开始起作用了。
　　第一，采购员要在公司指定合格供应商的名单上询价。第二，采购员必须在系统中注明从其他供应商处采购的原因，并附上当天的需求计划。第三，采购员要保留对方报价的报价单或者电子邮件。第四，全球采购经理和所有合格供应商之间要先签署一个大采购协议，先把一些意外情况标注上去。
　　purchasing这样的做法也是对sourcing部门的制衡，因为一般GPM是半年到一年对部件价格，采购协议做一个review，而产品的价格、国际市场可能已经发生变化。这时采购员获得的价格就可能比sourcing部门要低。所以，我个人的感觉是，公司不喜欢看到采和购的部门走得太近，更加希望看到独立和合作的两个部门。每个部门都有自己的谈判技巧，尽可能发挥各自的长处。应该是效益最佳化的一条途径吧。
　　如果我有一天回到国内，也希望企业能效仿加拿大的这种双线管理制约的办法，把企业风险和人为因素降到最低。采购的廉洁和公正是最基本的要求，与其口头、笔头、法律约束，不如将制度具体化。