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干部选拔任用要“推动形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的正确导向”。所谓“能者”和“庸者”，是相对于干部的任职能力而言;所谓“优者”和“劣者”，是相对于干部任职的工作绩效而言。
然而，干部自身之“能”却不一定总能转化为工作绩效之“优”。为什么会出现“能者不优”或“优者不能”的情况？
选能力强绩效平，还是能力平绩效优？
干部的任职能力和任职绩效并不是完全一致的。任职能力主要取决于其自身特质、专业训练和以往经历，而任职绩效则不仅取决于自身的能力和行为方式，而且取决于其自身能力和行为方式与其任职情境的匹配程度。
干部的任职情境包括任职的工作任务要求、追随者状况等因素。它们作为调节变量影响着领导者的能力特质和行为方式所产生的工作绩效。
由于领导者的工作绩效会受到任职情境的影响，就可能出现“能者不优”或“优者不能”的情况。能者不优，是因为干部虽有能力，但其能力却与任职情境不相匹配，无法转化为优质绩效;优者不能，则是因为干部虽然能力不强，但其能力和行为方式却与任职情境相匹配，因而能转化为优异绩效。
这样就形成了领导者任职能力与任职绩效四种可能组合：能力强绩效优、能力强绩效平、能力平绩效平、能力平绩效优。
在干部选拔任用中，能力强且绩效优的干部很容易获得提拔，而能力平且绩效平的干部很难获得提拔。但经常令人纠结的则是在能力强而绩效平的干部与能力平而绩效优的干部之间作出选择。
一方面，如果只考虑现职表现的优异程度，有可能会使现职表现优异但新职胜任能力不强的干部获得提拔。但由于其自身能力与新职情境的不匹配，会使其在新职岗位上的表现可能远不如现职。
另一方面，如果更多考虑新职胜任能力，也会带来两方面的困难：一是如何确定一个没有担任过新职的干部是否具有新职胜任能力;二是如果提拔现职表现一般而具有更强新职胜任能力的干部，是否会对现职表现优异的干部构成不公平对待，从而对干部队伍的整体士气产生负面影响。
因此，要实现“人岗相适、人事相宜”的用人原则，需要在干部管理制度改革中有针对性地建立和完善一系列相关机制和制度，解决干部选拔任用中面临的上述难题。
在干部选拔任用中，为了实现干部自身能力与任职情境的匹配，需要建立和完善下述五种机制和相应的制度。
需要建立“上”与“奖”的分离机制。“上”主要考虑干部自身能力与新任职务的匹配程度，而“奖”则主要考虑干部的现职表现。
对那些在现职表现优异并且同时具备胜任新领导职务的干部，可以将提拔作为奖励。但对于在现职表现优异却并不具备新职胜任能力的干部，则不宜将提拔作为奖励。因此，需要建立提拔与奖励的分离机制。
职务与职级的分离，在一定程度上实现了“上”与“奖”的分离，有助于使具有更强新职胜任能力的干部得到职务提拔，而使现职表现优秀却缺乏新职胜任能力的干部得到职级晋升的奖励。
需要建立对“能而不优”和“优而不能”干部的鉴别机制。要确定干部现职表现佳与不佳的原因，识别出那些虽然现职表现平平但却可能在新职有更佳表现的干部。选拔考察制度和任职试用制度就可以包含这样的鉴别功能。
通过对干部担任新职能力的考察和在新职岗位的试用，可以确定其是否对新职具有胜任能力，以及其能力与新职情境的匹配程度。
这样可以使在现职表现不佳但却具有新职胜任能力的干部放到适合其自身能力的情境中，也可以使在现职表现优异但却缺乏新职胜任能力的干部得到相应的调整，使其回到与自身能力相匹配的情境中工作。
需要为有培养潜质的干部提供能力提升机制。干部现职表现优异却缺乏新职胜任能力的原因是多样的，有些可能是因为干部自身特质的局限，因而难以大幅提升;而有些则是因为知识和经历的局限，只要提供成长的条件，仍然具有很大的提升空间。
中国现行的干部培养、培训和交流制度就具有这样的功能。这些制度可以为有潜质的干部进一步提升能力创造机会和条件，使他們从“优而不能”转变为“既优且能”。
需要建立对工作表现平平者的激励机制。能力一般且工作表现平平的干部也会在干部队伍中占据一定比例，承担着各级政府的日常工作。对这些干部不能够简单地采用淘汰机制，而需要予以必要的激励。
干部绩效考核制度就是这样的一种激励机制，特别有助于促进那些能力一般且工作表现平平的干部增加工作动力、提高工作绩效。
需要对培养和激励都无法奏效的干部建立庸下劣汰机制。经过培养还无法提高现职任职能力的谓之“庸”，经过激励还无法改善现职任职绩效的谓之“劣”。为了及时清理这样的庸劣干部，实现“庸者下、劣者汰”，需要建立干部下调机制和淘汰机制。
现有的监督、惩诫、降职、免职、引咎辞职、责令辞职等制度安排，为调整那些“无可救药”的干部提供了相应的机制。
尽管近些年来在促进“人岗相适”方面已经进行了一系列制度建设，但在制度实施过程中，仍然需要注意和解决一些实际存在的问题。
在领导职务拟任人选的考察中，尽管《党政领导干部选拔任用工作条例》要求“必须依据干部选拔任用条件和不同领导职务的职责要求”进行考察，但在实际考察中，还是难免更多考察拟任人选在现职岗位上的工作表现，这样就很容易将任现职的能力和表现作为拟任新职的能力和预期的工作绩效，导致任用人选的能力与新任职务之间的不相匹配。
针对这一问题，应当在领导职务拟任人选的考察中首先明确拟任职务对任职能力的特别要求，针对这些特别要求进行具体考察，将拟任人选的能力与拟任职务要求的匹配程度作为重点考察内容，务求得出精准的结论。
在确定拟任职务的能力要求时，要特别注意不同层级职务对干部能力的不同要求。例如，越是基层的领导职务，越是需要有更强的执行力，掌握执行的各种技能;而越是高层的领导职务，越是需要战略谋划能力，善于把握全局;中层领导职务，则对协调能力有更高的要求。
与此同时，还要注意不同性质和类别的领导职务对干部能力的不同要求。例如，正职和副职对干部能力的要求是不一样的，正职要求更强的决断力，而副职要求更严谨细致的组织和谋划能力。
同样，行政部门和专业部门的领导职务对干部能力也有不同的要求，行政部门的领导职务要求更广泛的认知和更周到全面的考量，而专业部门的领导职务则既要求对相关的专业技术有一定程度的了解，又能够克服“工程师思维”的局限，将专业技术与实现组织战略有机结合起来。
在对干部进行培养时，要进一步加强针对性，将提高干部能力与任职情境的匹配性作为重要目标。现行的干部培养和培训，在培养方式、内容和安排方面过于笼统，需要在培养和培训中，将提升任职或拟任职情境下的胜任能力作为具体目标，制定和实施因人而异的培养和培训方案，提高培养和培训的实效，有效促进干部任职能力的提升。
然而，干部自身之“能”却不一定总能转化为工作绩效之“优”。为什么会出现“能者不优”或“优者不能”的情况？
选能力强绩效平，还是能力平绩效优？
干部的任职能力和任职绩效并不是完全一致的。任职能力主要取决于其自身特质、专业训练和以往经历，而任职绩效则不仅取决于自身的能力和行为方式，而且取决于其自身能力和行为方式与其任职情境的匹配程度。
干部的任职情境包括任职的工作任务要求、追随者状况等因素。它们作为调节变量影响着领导者的能力特质和行为方式所产生的工作绩效。
由于领导者的工作绩效会受到任职情境的影响，就可能出现“能者不优”或“优者不能”的情况。能者不优，是因为干部虽有能力，但其能力却与任职情境不相匹配，无法转化为优质绩效;优者不能，则是因为干部虽然能力不强，但其能力和行为方式却与任职情境相匹配，因而能转化为优异绩效。
这样就形成了领导者任职能力与任职绩效四种可能组合：能力强绩效优、能力强绩效平、能力平绩效平、能力平绩效优。
在干部选拔任用中，能力强且绩效优的干部很容易获得提拔，而能力平且绩效平的干部很难获得提拔。但经常令人纠结的则是在能力强而绩效平的干部与能力平而绩效优的干部之间作出选择。
一方面，如果只考虑现职表现的优异程度，有可能会使现职表现优异但新职胜任能力不强的干部获得提拔。但由于其自身能力与新职情境的不匹配，会使其在新职岗位上的表现可能远不如现职。
另一方面，如果更多考虑新职胜任能力，也会带来两方面的困难：一是如何确定一个没有担任过新职的干部是否具有新职胜任能力;二是如果提拔现职表现一般而具有更强新职胜任能力的干部，是否会对现职表现优异的干部构成不公平对待，从而对干部队伍的整体士气产生负面影响。
因此，要实现“人岗相适、人事相宜”的用人原则，需要在干部管理制度改革中有针对性地建立和完善一系列相关机制和制度，解决干部选拔任用中面临的上述难题。
完善“人岗相适、人事相宜”制度建设
在干部选拔任用中，为了实现干部自身能力与任职情境的匹配，需要建立和完善下述五种机制和相应的制度。
需要建立“上”与“奖”的分离机制。“上”主要考虑干部自身能力与新任职务的匹配程度，而“奖”则主要考虑干部的现职表现。
对那些在现职表现优异并且同时具备胜任新领导职务的干部，可以将提拔作为奖励。但对于在现职表现优异却并不具备新职胜任能力的干部，则不宜将提拔作为奖励。因此，需要建立提拔与奖励的分离机制。
职务与职级的分离，在一定程度上实现了“上”与“奖”的分离，有助于使具有更强新职胜任能力的干部得到职务提拔，而使现职表现优秀却缺乏新职胜任能力的干部得到职级晋升的奖励。
需要建立对“能而不优”和“优而不能”干部的鉴别机制。要确定干部现职表现佳与不佳的原因，识别出那些虽然现职表现平平但却可能在新职有更佳表现的干部。选拔考察制度和任职试用制度就可以包含这样的鉴别功能。
通过对干部担任新职能力的考察和在新职岗位的试用，可以确定其是否对新职具有胜任能力，以及其能力与新职情境的匹配程度。
这样可以使在现职表现不佳但却具有新职胜任能力的干部放到适合其自身能力的情境中，也可以使在现职表现优异但却缺乏新职胜任能力的干部得到相应的调整，使其回到与自身能力相匹配的情境中工作。
需要为有培养潜质的干部提供能力提升机制。干部现职表现优异却缺乏新职胜任能力的原因是多样的，有些可能是因为干部自身特质的局限，因而难以大幅提升;而有些则是因为知识和经历的局限，只要提供成长的条件，仍然具有很大的提升空间。
中国现行的干部培养、培训和交流制度就具有这样的功能。这些制度可以为有潜质的干部进一步提升能力创造机会和条件，使他們从“优而不能”转变为“既优且能”。
需要建立对工作表现平平者的激励机制。能力一般且工作表现平平的干部也会在干部队伍中占据一定比例，承担着各级政府的日常工作。对这些干部不能够简单地采用淘汰机制，而需要予以必要的激励。
干部绩效考核制度就是这样的一种激励机制，特别有助于促进那些能力一般且工作表现平平的干部增加工作动力、提高工作绩效。
需要对培养和激励都无法奏效的干部建立庸下劣汰机制。经过培养还无法提高现职任职能力的谓之“庸”，经过激励还无法改善现职任职绩效的谓之“劣”。为了及时清理这样的庸劣干部，实现“庸者下、劣者汰”，需要建立干部下调机制和淘汰机制。
现有的监督、惩诫、降职、免职、引咎辞职、责令辞职等制度安排，为调整那些“无可救药”的干部提供了相应的机制。
“人岗相适”理念应贯穿考察培养过程
尽管近些年来在促进“人岗相适”方面已经进行了一系列制度建设，但在制度实施过程中，仍然需要注意和解决一些实际存在的问题。
在领导职务拟任人选的考察中，尽管《党政领导干部选拔任用工作条例》要求“必须依据干部选拔任用条件和不同领导职务的职责要求”进行考察，但在实际考察中，还是难免更多考察拟任人选在现职岗位上的工作表现，这样就很容易将任现职的能力和表现作为拟任新职的能力和预期的工作绩效，导致任用人选的能力与新任职务之间的不相匹配。
针对这一问题，应当在领导职务拟任人选的考察中首先明确拟任职务对任职能力的特别要求，针对这些特别要求进行具体考察，将拟任人选的能力与拟任职务要求的匹配程度作为重点考察内容，务求得出精准的结论。
在确定拟任职务的能力要求时，要特别注意不同层级职务对干部能力的不同要求。例如，越是基层的领导职务，越是需要有更强的执行力，掌握执行的各种技能;而越是高层的领导职务，越是需要战略谋划能力，善于把握全局;中层领导职务，则对协调能力有更高的要求。
与此同时，还要注意不同性质和类别的领导职务对干部能力的不同要求。例如，正职和副职对干部能力的要求是不一样的，正职要求更强的决断力，而副职要求更严谨细致的组织和谋划能力。
同样，行政部门和专业部门的领导职务对干部能力也有不同的要求，行政部门的领导职务要求更广泛的认知和更周到全面的考量，而专业部门的领导职务则既要求对相关的专业技术有一定程度的了解，又能够克服“工程师思维”的局限，将专业技术与实现组织战略有机结合起来。
在对干部进行培养时，要进一步加强针对性，将提高干部能力与任职情境的匹配性作为重要目标。现行的干部培养和培训，在培养方式、内容和安排方面过于笼统，需要在培养和培训中，将提升任职或拟任职情境下的胜任能力作为具体目标，制定和实施因人而异的培养和培训方案，提高培养和培训的实效，有效促进干部任职能力的提升。