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一、连锁零售公司内部控制存在的问题
（一）内部控制环境欠佳 主要表现为：“一股独大”现象突出，股权结构不合理；董事会和监事会没有发挥应有的作用，董事会“不懂事”，监事会“不监视”；大部分公司的所有权和经营权高度统一。其次，我国大多数连锁零售公司在设置组织机构和进行权责分配时，虽然基本上能做到不相容职务相互分离，但仍然缺乏系统科学的整体考虑，主要体现在现有的组织机构和权责分配不能适应市场变化。再次，我国连锁零售公司虽然逐步引入了现代企业管理制度，但由于多方面的原因，“重经营，轻管理”与“重业务，轻财务”的思想比较严重，公司高层管理人员的管理思想还是比较落后，急需创新和提高。最后，连锁零售公司的人力资源政策大多不够科学，人事管理政策、人员招聘方案、员工培训制度以及绩效薪酬管理等方面比较缺乏，导致部分人员人心不稳，人才流动过于频繁。
（二）缺乏风险评估机制 目前，我国连锁零售公司在重大投资决策和重要管理决策上具备了一定的风险防范意识和风险辨别能力，但在防范经营风险和财务风险方面普遍比较缺乏。因为连锁零售公司经营业务比较复杂，商品类别繁多，供应商管理难度大，风险自然不小。
（三）控制活动不够深入 主要表现在：第一，内部控制制度和程序普遍比较缺乏系统性，权责利分配不均衡，绩效考核不完善。第二，内部控制方式比较单一化和表面化。内部控制往往只起到了“救火员”的作用，没有形成事前控制、事中控制和事后控制的体系。第三，缺乏对外部环境和经济业务等变化的预见性，机构反应迟缓，制度和程序不适应实际情况。
（四）信息沟通不甚通畅 连锁零售公司普遍存在信息沟通不畅的局面，没有良好的沟通机制，沟通方式大多数还是停留电话、传真和书面报告传统阶段，先进的信息网络传播手段运用不够。很多业务还是靠传统的单据传递信息，造成单据满天飞，真正需要的信息却又未及时准确地传达。
二、连锁零售公司内部控制完善对策
（一）改善内部控制环境 主要包括：
（1）完善公司组织架构。连锁零售公司具有业务量大、资金流动频繁、商品品种齐全等特征，但连锁零售公司也有一个比较明显的特点，即各门店财务相对独立，便于考核。
（2）建立良好的企业文化。随着经济的发展，人民生活水平的提高，购物已逐步演化成为一种文化购买。消费者越来越注重零售公司服务人员的整体形象、店堂布局、购物环境、售后服务等。基于连锁零售公司接近消费者的特征，零售公司企业文化应从经营文化、美学文化、服务文化、品牌文化和人本文化等5个方面加强建设，形成具有自身特色的企业文化。
（3）实行用人唯贤的人力资源政策。实际上，内部控制体系制定得再完善，没有人能够执行，最后也只能是成为一纸空文。任人唯贤的人力资源政策、完善可行的绩效考核机制等，能够塑造良好素质的管理者和具有胜任能力的员工。
（二）建立风险评估机制 主要包括：
（1）建立适当的风险评估程序。一个适当的风险评估程序包括：收集信息、识别风险、评价风险和应对风险。需要强调的是，收集信息需要全员参与，全面收集，注意甄别，并且层层上报；在识别风险时要从公司层面和业务活动层面把握，分析各种因素对风险评估的影响；评价风险主要从定性和定量两方面展开，确定风险的重要性水平以及应对风险的先后顺序；应对风险的策略主要有：回避风险、分担风险、接受风险、减少风险等四种，公司根据实际情况选择恰当的策略加以运用。
（2）积极应对风险管理所面临的困难。一是风险管理实施过程中会面临着一些障碍。如公司风险管理的目标和公司的经营目标有时可能会不完全一致，产生集体与个人之间的矛盾和摩擦；公司的高层管理人员的承诺不充分，或者不能兑现；相关技术出现偏差，造成操作失误；公司的企业文化可能与风险管理要求不匹配等。当公司在实施风险管理出现此类障碍时，应采取相应措施，尽量降低障碍造成的影响。二是公司实施风险管理时也经常面临着挑战。如要提高公司管理人员，甚至是全员上下的风险管理意识是相当困难的；风险管理要求与公司的发展战略相融合恐怕也不是一件容易的事情；风险计量技术不是轻而易举可以掌握的，而是一个复杂的过程；风险管理有时候会面临着一系列的改革，而改革往往会遇到很大的阻力等。
（三）架起信息沟通平台 主要包括：（1）必须思想上高度重视。思想上没有足够的重视，实行起来只是表面文章。（2）必须纵横结合，双向沟通，不留死角。纵向是指单线沟通，但具有两个循环方向，使上级的精神能够以得到准确的传达，下面的信息也能够得到准确的反馈，使上下沟通无阻。横向主要是指部门之间要相互协作，相互配合，共同完成公司的各项工作。（3）采取多种沟通方式，拓宽沟通渠道。沟通方式多种多样，可以是定期的会议方式，特定的项目沟通方式；也可以是非定期的自发方式，诸如会议、讨论、座谈、汇报、演讲之类的；可以是部门之间的，也可以是员工之间的；还可以领导信箱式、面谈式、电话式、信件式、短信式、论坛式、业余活动式等等不一而足。（4）必须使沟通机制与企业文化建设相结合。企业文化的力量是无穷的，只有使沟通机制与企业文化相互融合，才能使沟通机制运行顺畅，有活力而具长效性。
（四）提高控制活动的执行力 第一，要加强公司治理结构建设、改善公司组织框架、充分发挥董事会和监事会的职能、塑造良好的企业文化等；第二，要加强具体业务操作控制，优化业务处理流程，对进销存严格把关；第三，要加强会计控制，特别是货币资金控制等，防止贪污、舞弊和小金库等现象发生；第四，要加强供应商控制，建立与供应商良好的合作伙伴关系；第五，选择合适的销售类型，对经销、代销和联营的销售方式实施不同的管理模式；第六，完善内部稽核制度和内部控制信息披露制；第七，要加强关联交易控制，对重大关联交易必须进行适度的论证评估，对关联方的应收账款、债务担保等密切关注，尽量降低财务风险等。
（编辑 杜 昌）
（一）内部控制环境欠佳 主要表现为：“一股独大”现象突出，股权结构不合理；董事会和监事会没有发挥应有的作用，董事会“不懂事”，监事会“不监视”；大部分公司的所有权和经营权高度统一。其次，我国大多数连锁零售公司在设置组织机构和进行权责分配时，虽然基本上能做到不相容职务相互分离，但仍然缺乏系统科学的整体考虑，主要体现在现有的组织机构和权责分配不能适应市场变化。再次，我国连锁零售公司虽然逐步引入了现代企业管理制度，但由于多方面的原因，“重经营，轻管理”与“重业务，轻财务”的思想比较严重，公司高层管理人员的管理思想还是比较落后，急需创新和提高。最后，连锁零售公司的人力资源政策大多不够科学，人事管理政策、人员招聘方案、员工培训制度以及绩效薪酬管理等方面比较缺乏，导致部分人员人心不稳，人才流动过于频繁。
（二）缺乏风险评估机制 目前，我国连锁零售公司在重大投资决策和重要管理决策上具备了一定的风险防范意识和风险辨别能力，但在防范经营风险和财务风险方面普遍比较缺乏。因为连锁零售公司经营业务比较复杂，商品类别繁多，供应商管理难度大，风险自然不小。
（三）控制活动不够深入 主要表现在：第一，内部控制制度和程序普遍比较缺乏系统性，权责利分配不均衡，绩效考核不完善。第二，内部控制方式比较单一化和表面化。内部控制往往只起到了“救火员”的作用，没有形成事前控制、事中控制和事后控制的体系。第三，缺乏对外部环境和经济业务等变化的预见性，机构反应迟缓，制度和程序不适应实际情况。
（四）信息沟通不甚通畅 连锁零售公司普遍存在信息沟通不畅的局面，没有良好的沟通机制，沟通方式大多数还是停留电话、传真和书面报告传统阶段，先进的信息网络传播手段运用不够。很多业务还是靠传统的单据传递信息，造成单据满天飞，真正需要的信息却又未及时准确地传达。
二、连锁零售公司内部控制完善对策
（一）改善内部控制环境 主要包括：
（1）完善公司组织架构。连锁零售公司具有业务量大、资金流动频繁、商品品种齐全等特征，但连锁零售公司也有一个比较明显的特点，即各门店财务相对独立，便于考核。
（2）建立良好的企业文化。随着经济的发展，人民生活水平的提高，购物已逐步演化成为一种文化购买。消费者越来越注重零售公司服务人员的整体形象、店堂布局、购物环境、售后服务等。基于连锁零售公司接近消费者的特征，零售公司企业文化应从经营文化、美学文化、服务文化、品牌文化和人本文化等5个方面加强建设，形成具有自身特色的企业文化。
（3）实行用人唯贤的人力资源政策。实际上，内部控制体系制定得再完善，没有人能够执行，最后也只能是成为一纸空文。任人唯贤的人力资源政策、完善可行的绩效考核机制等，能够塑造良好素质的管理者和具有胜任能力的员工。
（二）建立风险评估机制 主要包括：
（1）建立适当的风险评估程序。一个适当的风险评估程序包括：收集信息、识别风险、评价风险和应对风险。需要强调的是，收集信息需要全员参与，全面收集，注意甄别，并且层层上报；在识别风险时要从公司层面和业务活动层面把握，分析各种因素对风险评估的影响；评价风险主要从定性和定量两方面展开，确定风险的重要性水平以及应对风险的先后顺序；应对风险的策略主要有：回避风险、分担风险、接受风险、减少风险等四种，公司根据实际情况选择恰当的策略加以运用。
（2）积极应对风险管理所面临的困难。一是风险管理实施过程中会面临着一些障碍。如公司风险管理的目标和公司的经营目标有时可能会不完全一致，产生集体与个人之间的矛盾和摩擦；公司的高层管理人员的承诺不充分，或者不能兑现；相关技术出现偏差，造成操作失误；公司的企业文化可能与风险管理要求不匹配等。当公司在实施风险管理出现此类障碍时，应采取相应措施，尽量降低障碍造成的影响。二是公司实施风险管理时也经常面临着挑战。如要提高公司管理人员，甚至是全员上下的风险管理意识是相当困难的；风险管理要求与公司的发展战略相融合恐怕也不是一件容易的事情；风险计量技术不是轻而易举可以掌握的，而是一个复杂的过程；风险管理有时候会面临着一系列的改革，而改革往往会遇到很大的阻力等。
（三）架起信息沟通平台 主要包括：（1）必须思想上高度重视。思想上没有足够的重视，实行起来只是表面文章。（2）必须纵横结合，双向沟通，不留死角。纵向是指单线沟通，但具有两个循环方向，使上级的精神能够以得到准确的传达，下面的信息也能够得到准确的反馈，使上下沟通无阻。横向主要是指部门之间要相互协作，相互配合，共同完成公司的各项工作。（3）采取多种沟通方式，拓宽沟通渠道。沟通方式多种多样，可以是定期的会议方式，特定的项目沟通方式；也可以是非定期的自发方式，诸如会议、讨论、座谈、汇报、演讲之类的；可以是部门之间的，也可以是员工之间的；还可以领导信箱式、面谈式、电话式、信件式、短信式、论坛式、业余活动式等等不一而足。（4）必须使沟通机制与企业文化建设相结合。企业文化的力量是无穷的，只有使沟通机制与企业文化相互融合，才能使沟通机制运行顺畅，有活力而具长效性。
（四）提高控制活动的执行力 第一，要加强公司治理结构建设、改善公司组织框架、充分发挥董事会和监事会的职能、塑造良好的企业文化等；第二，要加强具体业务操作控制，优化业务处理流程，对进销存严格把关；第三，要加强会计控制，特别是货币资金控制等，防止贪污、舞弊和小金库等现象发生；第四，要加强供应商控制，建立与供应商良好的合作伙伴关系；第五，选择合适的销售类型，对经销、代销和联营的销售方式实施不同的管理模式；第六，完善内部稽核制度和内部控制信息披露制；第七，要加强关联交易控制，对重大关联交易必须进行适度的论证评估，对关联方的应收账款、债务担保等密切关注，尽量降低财务风险等。
（编辑 杜 昌）