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摘要：改善企业绩效，管理者应转变观念：绩效管理是一个系统，必须以系统的观念看待和对待；绩效沟通贯穿绩效管理的始终，必须坚持；管理者和员工是绩效合作伙伴，管理者必须帮助员工实现绩效指标；员工是自己绩效的主人，所以必须发挥员工的积极性和主动性，让员工主动参与到绩效管理中来；绩效管理的目的在于改善绩效，必须持续改进。绩效管理最终是一种持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，以帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。
关键词：企业绩效管理；改善；难题；对策；步骤
很多企业老总在面对绩效管理的时候，急功近利的思想表现得较为突出，典型的表现是要求人力资源部门在很短的时间内做出绩效考核方案，设计出考核表格，制订出考核指标，然后在规定的时间内发给直线经理填写，进而要求直线经理对考核结果进行排序，把员工的绩效考核结果分出等级，应用到工资调整方案中。如果要对企业老总实施绩效考核的目的进行调查的话，80%的受调查人会填写“为了调整工资”，或者是“为了激励员工其实是调整工资的另外一个说法，这个目的而实施绩效考核的。调整工资是企业实施绩效管理的众多目的之一，是最直接的日的，而绩效管理的最根本的日的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。
一、管理者的有效性是绩效
彼得圣吉在《第五项修炼》单说：“显而易见的解往往尤效”，他说，“在日常生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往同执地使用自己最了解的方式。当我们努力推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是‘非系统化思考’的结果”。在绩效管理这个工作上，制订绩效考核指标，然后填表打分，就是应对绩效考核的“显而易见”的解，是应对绩效考核的最简单、最直接的方式，这种解题的方式效果并不好，并不能解决企业的根本问题，反而可能因此给企业带来不好的东西，例如直线管理者的责难，员工的怨言和不解，使绩效考核走向另一面，实施绩效考核非但不能给企业带来效益，反而使企业变得更加混乱和无序。因此，企业不要再抱着绩效考核不放，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈调整工资，这种思考方式已经限制了企业的思考。如果不尽快调整你的思考方式、不转变观念，那么，绩效考核就不再是双刃剑，恐怕就是一把尖刀，会直接毁了企业。
二、管理系统保证绩效考核失败的原因
管理系统的保证绩效考核之所以失败，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的观念导致的。当提出系统化的绩效管理思路时，管理者没有做好充分的准备，管理习惯和行为方式并没有随之发生改变，并没有按照绩效管理的观念去操作，在执行企业的绩效政策中只是被动应付，只做最简单的填表打分工作，依赖表格而不是沟通，因此导致好的绩效管理系统在执行中变形，最后流于形式。因此，绩效管理的第一要务是转变管理者的观念，使之掌握正确的观念和操作思路，从思想上解决问题。这些问题产生的主要原因有三方面：
（一）管理基础薄弱。国有中小企业管理上的弊病积习难返，缺乏市场意识与危机感，企业内部管理混乱，部门各自为政，不能体现企业整体目标，没有统一的企业价值观。虽然每年制定了年度目标，也将目标分解到了各部门，但是由于缺乏完整的目标管理体系，尤其是缺少绩效管理作为有效的管理手段，使得目标常常无法实现。
（二）缺乏管理理论。就全国所有企业的人力资源管理者来说，普遍存在管理理论缺乏的问题。据国家人事部一项调查表明，1998年初全国6万人事干部中大专以上学历者不到一半。人力资源管理者的低学历层次，造成其知识面狭窄，使其工作的科学性和开创性不足；管理手段单一落后。所有这些都使得企业难以形成科学高效的管理体系。新企业也面临同样的问题，企业没有正式科班出身的人力资源管理者，大都是半路出家，对于先进的管理理论，特别是绩效管理理论知之不多，不够系统。
（三）建立绩效考评着眼点过于单一。绩效考评的着眼点也就是考核的定位问题，是绩效考核的核心问题。根据现代管理思想。考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。其次，考核的结果还可以确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。另外，通过绩效考评，还可以让员工知道企业对他的期望。每位员工都希望能在企业中有所发展，企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展需要。但是，仅仅有目标，而没有引导，往往会让员工不知所措。绩效考评就是一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，为员工的自我发展铺平道路。多数的绩效考评将考核简单定位于确定利益分配的依据和工具。这样为考评而考评，虽然会对员工带来一定的激励，但也不可避免地在员工心目中造成一些负面影响，从而产生心理上的压力。
三、绩效考核体系构建的对策
无论绩效考核开始的目的是什么，都要把目标集中于一点：改善绩效。这是实施绩效管理的根本目的，是操作绩效管理和绩效考核的大前提、大方向，也是导引企业解决绩效管理难题的明灯。在这个前提的基础上，企业要在以下几个方面做出改变：
第一，建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系。根据组织绩效的整体性、未来性、发展性的三个特点，按照公正、严格、沟通和前瞻的原则，来设计组织绩效指标考核体系。结合部门考核和员工考核构建企业完整的绩效考核体系，同时应把部门绩效和员工绩效有机地挂起钩来，从而提高员工的协作精神和团队意识。
第二，科学地进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容。也是绩效管理不可或缺的前提，它可以确定绩效标准。然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。企业应进行认真的工作分析和调查，了解每个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的分解，部门职责是界定岗位职责的基础。因此，界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。再将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书。
第三，明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准。科学地搭配绩效考核方法。
第四，明确合理的考核频度。设定的考核频度因工作性质不同而异，对于大多数工作，如对熟练的流水线操作工或组织中常规工作的管理人员，评估间隔为三个月或一个月。对于项目制工作来讲，一般在一个项目结束以后进行绩效评估或期中、期末评估两次。对于培训期的员工，绩效考评的间隔时间相对较短，以便使员工及时获得反馈和指导。此外，绩效评估的间隔期，因评估目的不同也应有所不同。例如考评的目的是更好地沟通上下左右的关系，提高工作效率，则间隔期限应当短一些。
四、绩效管理体系实施步骤
（一）制订绩效计划
在制订绩效计划之前，首先要明确员工应该如何通过履行职位职责为企业做出贡献，明确企业的战略目标和年度计划。绩效考核指标的作用就是为战略目标和年度计划成功落地做贡献。这就要求从企业的战略目标出发来分解绩效指标。
（二）绩效辅导和实施
在指标制订完成以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。在辅导实施阶段，管理者要做好跟踪绩效指标的进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否按照正常的进展进行。
（三）绩效考核与反馈
管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工一绩效周期内员工好的和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
（四）绩效诊断与提高
绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高，毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，另一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效管理体系。因此，在每年年底，HR部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找不足并加以改进。
关键词：企业绩效管理；改善；难题；对策；步骤
很多企业老总在面对绩效管理的时候，急功近利的思想表现得较为突出，典型的表现是要求人力资源部门在很短的时间内做出绩效考核方案，设计出考核表格，制订出考核指标，然后在规定的时间内发给直线经理填写，进而要求直线经理对考核结果进行排序，把员工的绩效考核结果分出等级，应用到工资调整方案中。如果要对企业老总实施绩效考核的目的进行调查的话，80%的受调查人会填写“为了调整工资”，或者是“为了激励员工其实是调整工资的另外一个说法，这个目的而实施绩效考核的。调整工资是企业实施绩效管理的众多目的之一，是最直接的日的，而绩效管理的最根本的日的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。
一、管理者的有效性是绩效
彼得圣吉在《第五项修炼》单说：“显而易见的解往往尤效”，他说，“在日常生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往同执地使用自己最了解的方式。当我们努力推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是‘非系统化思考’的结果”。在绩效管理这个工作上，制订绩效考核指标，然后填表打分，就是应对绩效考核的“显而易见”的解，是应对绩效考核的最简单、最直接的方式，这种解题的方式效果并不好，并不能解决企业的根本问题，反而可能因此给企业带来不好的东西，例如直线管理者的责难，员工的怨言和不解，使绩效考核走向另一面，实施绩效考核非但不能给企业带来效益，反而使企业变得更加混乱和无序。因此，企业不要再抱着绩效考核不放，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈调整工资，这种思考方式已经限制了企业的思考。如果不尽快调整你的思考方式、不转变观念，那么，绩效考核就不再是双刃剑，恐怕就是一把尖刀，会直接毁了企业。
二、管理系统保证绩效考核失败的原因
管理系统的保证绩效考核之所以失败，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的观念导致的。当提出系统化的绩效管理思路时，管理者没有做好充分的准备，管理习惯和行为方式并没有随之发生改变，并没有按照绩效管理的观念去操作，在执行企业的绩效政策中只是被动应付，只做最简单的填表打分工作，依赖表格而不是沟通，因此导致好的绩效管理系统在执行中变形，最后流于形式。因此，绩效管理的第一要务是转变管理者的观念，使之掌握正确的观念和操作思路，从思想上解决问题。这些问题产生的主要原因有三方面：
（一）管理基础薄弱。国有中小企业管理上的弊病积习难返，缺乏市场意识与危机感，企业内部管理混乱，部门各自为政，不能体现企业整体目标，没有统一的企业价值观。虽然每年制定了年度目标，也将目标分解到了各部门，但是由于缺乏完整的目标管理体系，尤其是缺少绩效管理作为有效的管理手段，使得目标常常无法实现。
（二）缺乏管理理论。就全国所有企业的人力资源管理者来说，普遍存在管理理论缺乏的问题。据国家人事部一项调查表明，1998年初全国6万人事干部中大专以上学历者不到一半。人力资源管理者的低学历层次，造成其知识面狭窄，使其工作的科学性和开创性不足；管理手段单一落后。所有这些都使得企业难以形成科学高效的管理体系。新企业也面临同样的问题，企业没有正式科班出身的人力资源管理者，大都是半路出家，对于先进的管理理论，特别是绩效管理理论知之不多，不够系统。
（三）建立绩效考评着眼点过于单一。绩效考评的着眼点也就是考核的定位问题，是绩效考核的核心问题。根据现代管理思想。考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。其次，考核的结果还可以确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。另外，通过绩效考评，还可以让员工知道企业对他的期望。每位员工都希望能在企业中有所发展，企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展需要。但是，仅仅有目标，而没有引导，往往会让员工不知所措。绩效考评就是一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，为员工的自我发展铺平道路。多数的绩效考评将考核简单定位于确定利益分配的依据和工具。这样为考评而考评，虽然会对员工带来一定的激励，但也不可避免地在员工心目中造成一些负面影响，从而产生心理上的压力。
三、绩效考核体系构建的对策
无论绩效考核开始的目的是什么，都要把目标集中于一点：改善绩效。这是实施绩效管理的根本目的，是操作绩效管理和绩效考核的大前提、大方向，也是导引企业解决绩效管理难题的明灯。在这个前提的基础上，企业要在以下几个方面做出改变：
第一，建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系。根据组织绩效的整体性、未来性、发展性的三个特点，按照公正、严格、沟通和前瞻的原则，来设计组织绩效指标考核体系。结合部门考核和员工考核构建企业完整的绩效考核体系，同时应把部门绩效和员工绩效有机地挂起钩来，从而提高员工的协作精神和团队意识。
第二，科学地进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容。也是绩效管理不可或缺的前提，它可以确定绩效标准。然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。企业应进行认真的工作分析和调查，了解每个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的分解，部门职责是界定岗位职责的基础。因此，界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。再将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书。
第三，明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准。科学地搭配绩效考核方法。
第四，明确合理的考核频度。设定的考核频度因工作性质不同而异，对于大多数工作，如对熟练的流水线操作工或组织中常规工作的管理人员，评估间隔为三个月或一个月。对于项目制工作来讲，一般在一个项目结束以后进行绩效评估或期中、期末评估两次。对于培训期的员工，绩效考评的间隔时间相对较短，以便使员工及时获得反馈和指导。此外，绩效评估的间隔期，因评估目的不同也应有所不同。例如考评的目的是更好地沟通上下左右的关系，提高工作效率，则间隔期限应当短一些。
四、绩效管理体系实施步骤
（一）制订绩效计划
在制订绩效计划之前，首先要明确员工应该如何通过履行职位职责为企业做出贡献，明确企业的战略目标和年度计划。绩效考核指标的作用就是为战略目标和年度计划成功落地做贡献。这就要求从企业的战略目标出发来分解绩效指标。
（二）绩效辅导和实施
在指标制订完成以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。在辅导实施阶段，管理者要做好跟踪绩效指标的进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否按照正常的进展进行。
（三）绩效考核与反馈
管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工一绩效周期内员工好的和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
（四）绩效诊断与提高
绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高，毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，另一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效管理体系。因此，在每年年底，HR部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找不足并加以改进。