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当今的企业面临着一个日渐复杂的世界。全球化和技术发展打开了更多新市场，也带来了更多竞争者。在面对当今充满复杂性的时代，企业如何创造价值并取得竞争优势？
过去几年里，我们的成果在我们协助过的公司中反映出来（超过40个国家几乎覆盖所有产业的500多家公司），印象最深的不是那些企业领导者求助的特别问题，反而是那些人。他们所有人或多或少都面临同一个问题——行业内复杂性的增加。商业复杂性在过去60年间增长了6倍。
在波士顿咨询公司，我们创建了一个“复杂性相关指标”，这一指标基于对美国和欧洲100多个上市公司的调查，以用来测量这个复杂性问题的程度。据该调查结果显示，过去15年，企业中的工作程序、垂直层级、交互结构、协调机构以及决策审核的数量增长了50%～350%。
企业要为这一复杂性付出沉重的代价。在复杂性问题最严重的公司中，有20%的公司经理们需要花40%的时间撰写报告，30%～60%的时间参加协调会议，这样经理们团队合作的时间就不多。于是，员工经常被误导，与公司进度脱节的可能性增加。
软硬方法如何应对复杂性
为了应对复杂性带来的挑战，一些人尝试在“最好的”管理思维指导下使用“最好的实践”（包括结构性调整以及以人为本的方法），但那些实践却没有在创造价值方面给他们带来成功。非常明显的是，那些人在传统的管理智慧（管理学原理、模型，过去一百多年产生的商业实践）中并没有得到太多帮助。
就其本身来讲，复杂性并不是一件坏事——它带来挑战的同时也提供了机会。问题是企业面对这一复杂性如何反应。为了调和那些相互冲突的目标，管理者们重新设计组织结构、业绩考核标准以及激励方式，试图让员工行为与不断改变的外部挑战相适应。于是，更多的层级结构被添加进来，同时也带来更多的工作程序。
硬性方法基本上是这样开始的：战略、要求、结构、流程、系统、关键绩效指标、记分卡、委员会等。我们创建专用的结构处理系统以解决新业务的复杂性，在结构上再添结构，再丰富和细化程序规定，可以看出，硬性办法在组织内产生的只有复杂性。
在我们的实践中，只有员工在工作的当下用自己的判断才能很好地面对复杂性。所以员工的自治权限就非常重要。对于前线员工来说，结构、计划、正式规定或程序都不够解决问题，也不能因此寻找到合适的解决方法，或发现新的机会。企业应该足够信任员工的智慧和才能，使其运用自身判断，为新的问题找到创新的解决方案。
硬性方法在实际中为员工造成了新的阻碍，管理者可以通过采用软性方法来修正硬性方法存在的问题，例如团队建设，增强归属感等方式，使员工能更好地在团队中完成工作。在软性方法的视角下，实现企业管理效果的是员工间的相互关系和感情。优秀业绩的一个副产品就是员工间的良好关系。
显然，软性方法促进的是员工之间的感情，它认为，若要使人合作，就应该让他们喜欢对方，人们越喜欢对方，彼此就会越合作。而这是错误的，甚至会适得其反。大多数情况，人们会因为感情太好而避免有些问题的正面合作、解决。
六条简化规则
现在，面对新的复杂性，解决的方法不是条条框框和报告路线，而是相互作用。
在与客户的工作与研究中，我们认为已经找到一个与以往不同并且更加有效的方法。它并不试图把制度性的准则和处理程序强加给一线员工；相反，它通过创造一个员工能够相互协作的工作环境应对复杂性。这一方法使得公司能巧妙地处理急速变化和相互矛盾的需求，同时不会增加结构和程序上的复杂性。
这一方法包含一系列简单有效的原则。我们把这些规则称为“智能简化”，它能帮助企业、员工提高生产效率，持续创造价值以及抓住机会塑造竞争优势。
智能规则一共有六项。前三个规则的核心是授权：提供所需信息以理解问题所在，并使得相应的员工有权做出更好的选择。后三个规则涉及到驱动力：由于反馈回路能够尽可能直接地展示他们行为的结果，这就激励了员工运用自己的全部能力并相互协作。这一理念是为了在面对复杂的业绩目标时，寻求解决方案比与进度脱节、回避协作或者相互指责更具吸引力。当适当的反馈机制开始运行，繁冗的团队联盟机制、不断壮大的委员会就可以连同其所产生的成本消失，员工也能找到创造更多价值的方案。
第一，了解人们做的是什么，人们真正的工作是什么。这一规则的核心是要真正理解员工表现和业绩（真正在做什么，为什么要这么做）。有智慧地解决复杂问题，员工必须了解相互的工作内容：他人的工作目标和挑战，可利用的资源，以及他们将会面临的阻碍。这些信息并不能在正式的工作说明中获取到，只能依靠观察或在工作互动中习得。
管理者的任务就是确保这一信息习得行为的落实。缺少这种相互理解，员工会把问题归责为其他人缺乏相应的智慧和技能，而不是公司的可利用资源和面临的阻碍。
某一酒店正面临入住率下降的问题，其顾客满意度也很差。该酒店的众多经理认为这一问题是由于前台接待人员“心不在焉”以及缺乏职业微笑技巧造成的，因为这些人非常年轻，缺乏经验。经理们于是设立了一套基于入住率的工资激励系统，并对他们加以顾客服务培训。
即使所有的精力都投入进去了，其结果并未有明显改善。最后，营销团队决定花一个月时间，和接待人员待在一起，要弄明白真正发生了什么。他们发现接待人员面临最大的挑战是处理那些不开心的顾客。这一阻碍主要是由于缺乏后勤部门的协作支持。
为了弥补这一缺乏协作带来的问题，接待人员必须借助其他资源：他们可以在顾客退房时采取退款的方式来平息抱怨；也可以为不开心的客人升级，这意味着他们必须预留一些房间——这也是入住率不高的原因之一。
探索员工真正的工作情境可以帮助管理者发现员工什么时候需要协作，同时他们的协作程度怎么样。当然，管理者花一个月时间在前线细致地观察每一个细节并不总是可行的。在很多案例中，只花一天来观察不同部门间员工的相互作用，可以提供一些信息来说明协作是在哪里出的问题。 第二，加固联系枢纽。为了培养相互协作，这一规则的运用涉及到赋予工作单元和个体权力、利益；当联系枢纽得到强化后，每个人都能从与他人的协作中获益。联系枢纽不是中间的办事处，他们是管理人员，强化现有管理人员，让他们有权力、有动力，与其他人进行合作。如何能把你的管理人员训练为联系枢纽？通过消除阶层。有太多阶层存在时，人离实际行动太远，所以他们需要业绩指标、矩阵，同时增加了矩阵指标的复杂性。通过去除规则，把权力分配给管理人员。但我们通常却做了相反的事——组织越大，我们会创造越多的规则，最终我们需要遵循的规则像大英百科全书一样厚。
前台和后台的冲突是与生俱来的。后台需要标准化工作进程，前台却需要满足不同客户的个体需求。一般公司的反应是增加一个所谓的协调单位——中间办公室。这实际上把一个问题变成了两个：后台与中间办公室的问题，还有中间办公室和前台之间的问题。
另一个更好的举措是授权合适的个体或团队来扮演这个综合的角色。几乎在每一个单位你都能找到一两个具有特别职能的经理对多个股东负责。如果你理解了第一项规则，曾在工作中观察过员工，则很容易发现这些个体或者团队是谁。哪些人可以扮演联系枢纽的角色，帮助团队从别处获取所需的协作，从而传递更多价值。
一旦你识别出这些人，就应该增加他们的职责，赋予他们更多发言权，以强化他们的权力。移除一些正式规定和程序也能增加联系枢纽的决定权。公司越大，对联系枢纽的需求就越强，所以正式规定应该更少。
第三，增加权力的数量，让每个人都能够运用他们的判断和智慧。这一规则阐释了如何创造新的权力（并不仅是现存权力的转移），所以企业能有效驱动员工去应对因复杂性带来的成倍增长的业绩要求。我们必须给员工手里发放更多的“牌”，给他们足够的“牌”使他们愿意承担合作的风险，走出阻隔。否则，他们将会退出，会抽离出来。
通常，一个公司内部权力最小的人承担了最多的协作职责，获得的回报却最少。当他们意识到这一点的时候，他们会从协作中抽身而出，藏身于自己的孤岛中。想要防止这一情况发生并增强协作效果，公司应该给予这部分人更多权力，使他们有能力承担走出孤岛的风险，相信他人，增强主动性，在业绩表现上不遮遮掩掩。
第四，增加互惠原则，去除自给自足的缓冲区。这一规则与第五和第六项规则都来源于为有效自治创造条件，保证员工能通过自治来帮助企业更好地面对复杂性；这一规则消除了内部专制，并移除某些资源。当你取消了这些缓冲区，员工之间则不得不进行合作。
一个刺激生产协作的方法是在直接控制的活动之外，扩展联系枢纽的职责。给他们更丰富和复杂的目标会驱使他们决定协作，而不是避免协作。但如果你只依据能控制的内容来衡量员工，他们会不敢处理那些你需要他们帮助的问题。
为获取成果而赋予权力不是说你必须给员工更多资源。移除资源反而会更好一点。有5台电视机的家庭不需要因为频道的问题而谈判，因为每个人都能看自己想看的节目。其结果是，这种自给自足实际上使家庭生活消失了。移除资源是一种很好的方式，能使员工变得更可靠，协作能力更强，因为没有了这样的缓冲区，他们的行为会对其他人的效率产生更大的影响。通过创造重叠，或者设立外部联盟来消除内部垄断，同时增加互惠行为的可能性能促进协作。
第五，让员工感知未来的阴影，建立反馈回路。这一规则运用时间（而不是用监视、各种指标和激励）来创造直接的反馈回路，从而驱使员工完成自己当下的工作，同时也满足日后对于业绩的要求。
一个决策生效所花的时间越长，就越难使一个决策者对其决策负责任。很多负责推行一个三年计划的人在任务完成之后就消失了：他们被任命到新的工作或新的地点，或者获得了升职机会，之前的决策所产生的影响或协作的好坏对他们已不产生影响，未来的“阴影”并不能触及到他们。
当你把未来拉近的时候，员工才更容易感受到未来的阴影。比如，公司很多项目的订交货时间或工作流程通常可以被显著削减；另一个措施是把管理者任命到下游工作中。
增加业绩考核的频率也可以使员工更能感受到未来的阴影。一个通讯系统制造商曾经挣扎于集合自身硬件和软件工程单元，当他们把硬件和软件的兼容性检查频率从6个月一次缩短为两个星期一次之后，发现了这一现象：在这之前，两个单元的工程师可以尽量避免协作，他们至少在5个月29天内不用承担任何后果，现在这一后果只能避免13天。
第六，奖励那些合作的人并指责那些不合作的人。这一规则（涵盖从目标设定到评估的整个范围）使日常工作变得透明，于是员工对工作自然地产生了激情和抱负，所以从根本上改变了管理方式。乐高集团的首席执行官乔根·魏·诺斯托就有类似的想法，他说，被指责的不应是失败，应该是不寻求帮助。
前三项规则使用群体效应给人们自治权，从而能最优地使用其能力和判断。后三项规则促使人们使用其自治权最好地为团队效力。相较于那些在过程和结构中被预先界定或生硬关联起来的方案，只要人们使用自身潜能通过协作去探索，就能发现最卓越的那个方案。
智能规则使公司不用通过制定特殊的行为规范就能管理复杂性，只需要创造一种促使最优行为发生的情境，即使哪种行为最优并不能提前定义。这一方法使公司更具多样性，因为前线自发的协作孕育了创新的、有针对性的问题解决方案。尽管有这一多样性的存在，运用智能规则的公司在使用有限资源方面依然非常高效，因为问题的解决完全依靠杠杆作用，通过相互协作，以及员工的技能和智慧。当公司移除那些会导致消极情绪和低效的复杂内容时，员工的满意度也会随着业绩表现的提高而提高。所以与其用无数箭头和层级使你的组织结构图过载，还不如运用此文谈到的6种智能规则来做好减法。
用“简化”来形容这些规则并不表示这些规则在实际运用中足够简单。使用这些规则要求管理者以不同方式思考和工作，也并不表示管理者把追求简化当做简化的目标。我们真正的意思是，这些规则让执行者在面对复杂性的时候不用使自身变得复杂就能创造竞争优势。
（本文译自哈佛出版社2014年3月出版的《六项原则：如何简单应对复杂性》）
[编辑 王 卿]
E-mail：wq@chinacbr.com
过去几年里，我们的成果在我们协助过的公司中反映出来（超过40个国家几乎覆盖所有产业的500多家公司），印象最深的不是那些企业领导者求助的特别问题，反而是那些人。他们所有人或多或少都面临同一个问题——行业内复杂性的增加。商业复杂性在过去60年间增长了6倍。
在波士顿咨询公司，我们创建了一个“复杂性相关指标”，这一指标基于对美国和欧洲100多个上市公司的调查，以用来测量这个复杂性问题的程度。据该调查结果显示，过去15年，企业中的工作程序、垂直层级、交互结构、协调机构以及决策审核的数量增长了50%～350%。
企业要为这一复杂性付出沉重的代价。在复杂性问题最严重的公司中，有20%的公司经理们需要花40%的时间撰写报告，30%～60%的时间参加协调会议，这样经理们团队合作的时间就不多。于是，员工经常被误导，与公司进度脱节的可能性增加。
软硬方法如何应对复杂性
为了应对复杂性带来的挑战，一些人尝试在“最好的”管理思维指导下使用“最好的实践”（包括结构性调整以及以人为本的方法），但那些实践却没有在创造价值方面给他们带来成功。非常明显的是，那些人在传统的管理智慧（管理学原理、模型，过去一百多年产生的商业实践）中并没有得到太多帮助。
就其本身来讲，复杂性并不是一件坏事——它带来挑战的同时也提供了机会。问题是企业面对这一复杂性如何反应。为了调和那些相互冲突的目标，管理者们重新设计组织结构、业绩考核标准以及激励方式，试图让员工行为与不断改变的外部挑战相适应。于是，更多的层级结构被添加进来，同时也带来更多的工作程序。
硬性方法基本上是这样开始的：战略、要求、结构、流程、系统、关键绩效指标、记分卡、委员会等。我们创建专用的结构处理系统以解决新业务的复杂性，在结构上再添结构，再丰富和细化程序规定，可以看出，硬性办法在组织内产生的只有复杂性。
在我们的实践中，只有员工在工作的当下用自己的判断才能很好地面对复杂性。所以员工的自治权限就非常重要。对于前线员工来说，结构、计划、正式规定或程序都不够解决问题，也不能因此寻找到合适的解决方法，或发现新的机会。企业应该足够信任员工的智慧和才能，使其运用自身判断，为新的问题找到创新的解决方案。
硬性方法在实际中为员工造成了新的阻碍，管理者可以通过采用软性方法来修正硬性方法存在的问题，例如团队建设，增强归属感等方式，使员工能更好地在团队中完成工作。在软性方法的视角下，实现企业管理效果的是员工间的相互关系和感情。优秀业绩的一个副产品就是员工间的良好关系。
显然，软性方法促进的是员工之间的感情，它认为，若要使人合作，就应该让他们喜欢对方，人们越喜欢对方，彼此就会越合作。而这是错误的，甚至会适得其反。大多数情况，人们会因为感情太好而避免有些问题的正面合作、解决。
六条简化规则
现在，面对新的复杂性，解决的方法不是条条框框和报告路线，而是相互作用。
在与客户的工作与研究中，我们认为已经找到一个与以往不同并且更加有效的方法。它并不试图把制度性的准则和处理程序强加给一线员工；相反，它通过创造一个员工能够相互协作的工作环境应对复杂性。这一方法使得公司能巧妙地处理急速变化和相互矛盾的需求，同时不会增加结构和程序上的复杂性。
这一方法包含一系列简单有效的原则。我们把这些规则称为“智能简化”，它能帮助企业、员工提高生产效率，持续创造价值以及抓住机会塑造竞争优势。
智能规则一共有六项。前三个规则的核心是授权：提供所需信息以理解问题所在，并使得相应的员工有权做出更好的选择。后三个规则涉及到驱动力：由于反馈回路能够尽可能直接地展示他们行为的结果，这就激励了员工运用自己的全部能力并相互协作。这一理念是为了在面对复杂的业绩目标时，寻求解决方案比与进度脱节、回避协作或者相互指责更具吸引力。当适当的反馈机制开始运行，繁冗的团队联盟机制、不断壮大的委员会就可以连同其所产生的成本消失，员工也能找到创造更多价值的方案。
第一，了解人们做的是什么，人们真正的工作是什么。这一规则的核心是要真正理解员工表现和业绩（真正在做什么，为什么要这么做）。有智慧地解决复杂问题，员工必须了解相互的工作内容：他人的工作目标和挑战，可利用的资源，以及他们将会面临的阻碍。这些信息并不能在正式的工作说明中获取到，只能依靠观察或在工作互动中习得。
管理者的任务就是确保这一信息习得行为的落实。缺少这种相互理解，员工会把问题归责为其他人缺乏相应的智慧和技能，而不是公司的可利用资源和面临的阻碍。
某一酒店正面临入住率下降的问题，其顾客满意度也很差。该酒店的众多经理认为这一问题是由于前台接待人员“心不在焉”以及缺乏职业微笑技巧造成的，因为这些人非常年轻，缺乏经验。经理们于是设立了一套基于入住率的工资激励系统，并对他们加以顾客服务培训。
即使所有的精力都投入进去了，其结果并未有明显改善。最后，营销团队决定花一个月时间，和接待人员待在一起，要弄明白真正发生了什么。他们发现接待人员面临最大的挑战是处理那些不开心的顾客。这一阻碍主要是由于缺乏后勤部门的协作支持。
为了弥补这一缺乏协作带来的问题，接待人员必须借助其他资源：他们可以在顾客退房时采取退款的方式来平息抱怨；也可以为不开心的客人升级，这意味着他们必须预留一些房间——这也是入住率不高的原因之一。
探索员工真正的工作情境可以帮助管理者发现员工什么时候需要协作，同时他们的协作程度怎么样。当然，管理者花一个月时间在前线细致地观察每一个细节并不总是可行的。在很多案例中，只花一天来观察不同部门间员工的相互作用，可以提供一些信息来说明协作是在哪里出的问题。 第二，加固联系枢纽。为了培养相互协作，这一规则的运用涉及到赋予工作单元和个体权力、利益；当联系枢纽得到强化后，每个人都能从与他人的协作中获益。联系枢纽不是中间的办事处，他们是管理人员，强化现有管理人员，让他们有权力、有动力，与其他人进行合作。如何能把你的管理人员训练为联系枢纽？通过消除阶层。有太多阶层存在时，人离实际行动太远，所以他们需要业绩指标、矩阵，同时增加了矩阵指标的复杂性。通过去除规则，把权力分配给管理人员。但我们通常却做了相反的事——组织越大，我们会创造越多的规则，最终我们需要遵循的规则像大英百科全书一样厚。
前台和后台的冲突是与生俱来的。后台需要标准化工作进程，前台却需要满足不同客户的个体需求。一般公司的反应是增加一个所谓的协调单位——中间办公室。这实际上把一个问题变成了两个：后台与中间办公室的问题，还有中间办公室和前台之间的问题。
另一个更好的举措是授权合适的个体或团队来扮演这个综合的角色。几乎在每一个单位你都能找到一两个具有特别职能的经理对多个股东负责。如果你理解了第一项规则，曾在工作中观察过员工，则很容易发现这些个体或者团队是谁。哪些人可以扮演联系枢纽的角色，帮助团队从别处获取所需的协作，从而传递更多价值。
一旦你识别出这些人，就应该增加他们的职责，赋予他们更多发言权，以强化他们的权力。移除一些正式规定和程序也能增加联系枢纽的决定权。公司越大，对联系枢纽的需求就越强，所以正式规定应该更少。
第三，增加权力的数量，让每个人都能够运用他们的判断和智慧。这一规则阐释了如何创造新的权力（并不仅是现存权力的转移），所以企业能有效驱动员工去应对因复杂性带来的成倍增长的业绩要求。我们必须给员工手里发放更多的“牌”，给他们足够的“牌”使他们愿意承担合作的风险，走出阻隔。否则，他们将会退出，会抽离出来。
通常，一个公司内部权力最小的人承担了最多的协作职责，获得的回报却最少。当他们意识到这一点的时候，他们会从协作中抽身而出，藏身于自己的孤岛中。想要防止这一情况发生并增强协作效果，公司应该给予这部分人更多权力，使他们有能力承担走出孤岛的风险，相信他人，增强主动性，在业绩表现上不遮遮掩掩。
第四，增加互惠原则，去除自给自足的缓冲区。这一规则与第五和第六项规则都来源于为有效自治创造条件，保证员工能通过自治来帮助企业更好地面对复杂性；这一规则消除了内部专制，并移除某些资源。当你取消了这些缓冲区，员工之间则不得不进行合作。
一个刺激生产协作的方法是在直接控制的活动之外，扩展联系枢纽的职责。给他们更丰富和复杂的目标会驱使他们决定协作，而不是避免协作。但如果你只依据能控制的内容来衡量员工，他们会不敢处理那些你需要他们帮助的问题。
为获取成果而赋予权力不是说你必须给员工更多资源。移除资源反而会更好一点。有5台电视机的家庭不需要因为频道的问题而谈判，因为每个人都能看自己想看的节目。其结果是，这种自给自足实际上使家庭生活消失了。移除资源是一种很好的方式，能使员工变得更可靠，协作能力更强，因为没有了这样的缓冲区，他们的行为会对其他人的效率产生更大的影响。通过创造重叠，或者设立外部联盟来消除内部垄断，同时增加互惠行为的可能性能促进协作。
第五，让员工感知未来的阴影，建立反馈回路。这一规则运用时间（而不是用监视、各种指标和激励）来创造直接的反馈回路，从而驱使员工完成自己当下的工作，同时也满足日后对于业绩的要求。
一个决策生效所花的时间越长，就越难使一个决策者对其决策负责任。很多负责推行一个三年计划的人在任务完成之后就消失了：他们被任命到新的工作或新的地点，或者获得了升职机会，之前的决策所产生的影响或协作的好坏对他们已不产生影响，未来的“阴影”并不能触及到他们。
当你把未来拉近的时候，员工才更容易感受到未来的阴影。比如，公司很多项目的订交货时间或工作流程通常可以被显著削减；另一个措施是把管理者任命到下游工作中。
增加业绩考核的频率也可以使员工更能感受到未来的阴影。一个通讯系统制造商曾经挣扎于集合自身硬件和软件工程单元，当他们把硬件和软件的兼容性检查频率从6个月一次缩短为两个星期一次之后，发现了这一现象：在这之前，两个单元的工程师可以尽量避免协作，他们至少在5个月29天内不用承担任何后果，现在这一后果只能避免13天。
第六，奖励那些合作的人并指责那些不合作的人。这一规则（涵盖从目标设定到评估的整个范围）使日常工作变得透明，于是员工对工作自然地产生了激情和抱负，所以从根本上改变了管理方式。乐高集团的首席执行官乔根·魏·诺斯托就有类似的想法，他说，被指责的不应是失败，应该是不寻求帮助。
前三项规则使用群体效应给人们自治权，从而能最优地使用其能力和判断。后三项规则促使人们使用其自治权最好地为团队效力。相较于那些在过程和结构中被预先界定或生硬关联起来的方案，只要人们使用自身潜能通过协作去探索，就能发现最卓越的那个方案。
智能规则使公司不用通过制定特殊的行为规范就能管理复杂性，只需要创造一种促使最优行为发生的情境，即使哪种行为最优并不能提前定义。这一方法使公司更具多样性，因为前线自发的协作孕育了创新的、有针对性的问题解决方案。尽管有这一多样性的存在，运用智能规则的公司在使用有限资源方面依然非常高效，因为问题的解决完全依靠杠杆作用，通过相互协作，以及员工的技能和智慧。当公司移除那些会导致消极情绪和低效的复杂内容时，员工的满意度也会随着业绩表现的提高而提高。所以与其用无数箭头和层级使你的组织结构图过载，还不如运用此文谈到的6种智能规则来做好减法。
用“简化”来形容这些规则并不表示这些规则在实际运用中足够简单。使用这些规则要求管理者以不同方式思考和工作，也并不表示管理者把追求简化当做简化的目标。我们真正的意思是，这些规则让执行者在面对复杂性的时候不用使自身变得复杂就能创造竞争优势。
（本文译自哈佛出版社2014年3月出版的《六项原则：如何简单应对复杂性》）
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