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2010年以来，风起云涌的大牌式“分手”，正在遭遇赵云虎们的绝地反击。
争夺Kang Jin Young
赵云虎做了十几年服装渠道商，原本也是走的简单做“量”的路子。直到最近七年，他为成就“例外”的中国设计师品牌领军者地位，立下汗马功劳，又将某个韩国中低端品牌在中国市场上，运作得风生水起，这才确立自己独到的渠道“增值”方法。
然而，老江湖遇见了新问题。在赵云虎成功“增值”韩国品牌——Kang Jin Young之后，为了Kang Jin Young品牌在中国地区的“指挥权”，品牌商SKN和渠道商赵云虎即将对簿公堂。一场中韩两国企业关于品牌的争夺战，就此打响。
看上去，这是一场实力悬殊的战斗。对阵双方一方是韩国SKN公司，隶属于世界500强、并在中国拥有庞大投资的韩国第三大集团SK；另一方，则是赵云虎“蜗居”深圳、资产仅仅过亿的可派公司。
对峙
2010年6月30日，SKN手起刀落，单方面终止合同，断然停止对可派供货，说法非常堂皇：可派代理Kang Jin Young品牌的合同有效期为5年，截止到2010年6月30日，在没有重大不履行合同行为的情况下，可延长3年。不过可派5年内只开了15家专卖店，而合同规定的目标是50家；在销售额方面，可派每年也只完成了目标任务的五分之一到三分之一。因此，SKN在执行完5年合同后，强行停止后3年的合约延长计划，“完全是正常和简单的商业行为”。
闻言，赵云虎怒极反笑，“没达标太正常了！我们每一个单店的平均销售业绩远远超过合同规定，最高的甚至超过100%！但是你要求我开50家店铺，我报批60家，你却只允许我开17家（其中两家因商场关停被拆掉）！反过来，你还要求我15家店铺完成50家店铺的销售额，岂不荒谬？”
按理说，开店扩张符合双方利益。为什么品牌商SKN会拒绝唾手可得的利益？
事情回到五年前，2005年7月1日，赵云虎与当时Kang Jin Young品牌的拥有者——韩国OBZEE公司签署代理合同。当时正是赵云虎自己主动提出，5年内，可派将在中国开出50家店，“50家的数量是完全合理的，我们认为自己有这个能力达到这个数量甚至更多”。
赵云虎豪气干云，反之OBZEE公司却留有余地。赵云虎本想一口气签下15年的代理合同，OBZEE公司坚决不同意。一来二去，合同被压缩到八年，即是现在的“5+3”合同。
事后回想，“OBZEE公司不像SKN公司的人那么强势，而且他们在韩国的竞争压力相当大，需要在中国市场寻找突围的机会，所以当时很急于和我们合作，谈判也算很有诚意。”
这种“诚意”反映在合同上，OBZEE公司对店铺的选址、面积没做任何限制，只是强调品牌商要有开店的确认权。
任谁也没想到，正是这一“看来合理”的条款，为今日Kang Jin Young的品牌商SKN与渠道商可派的纷争，埋下了伏笔。
“蜜月”
头两年合作还算顺利。
在韩国，Kang Jin Young销售业绩尚可，属于中高端品牌，但是放在中国，它的价位太高。当时国内做韩国品牌的人都不敢碰Kang Jin Young，觉得国内消费者接受不了，因此并不看好Kang Jing Young品牌在中国市场的前景。
但在打过诸多“硬仗”的赵云虎看来，零售商品能否卖出，完全取决于渠道商的方法是否对路。而他的方法就是，破釜沉舟、不惜一切代价将Kang Jin Young从中高端品牌推上一线大牌位置！
为此，签约之后五个月，赵云虎做了几件大事：其一，取消品牌名前缀。在韩国，Kang Jin Young品牌名称实际上是“OBZEE-Kang Jin Young”——公司名称加上设计师名字。这恰恰反映出品牌自身的“不自信”。试问哪个一线大牌不是用设计师名字命名？要做大牌，就要有大牌的大气；
其二，启动一线大牌式宣传攻势。首先为品牌重构定下基调。可派满世界搜寻关于Kang Jin Young品牌的报道，光翻译资料就翻译了四个月。赵云虎亲自修改文章成型，随后以某权威行业报4个整版的品牌介绍开道，国内各大时尚媒体砸钱跟进。2005年11月，赵云虎还特别邀请凤凰卫视、阳光卫视、BAZAAR、VOGUE、ELLE等时尚媒体编辑，同赴韩国参加可派第一次Kang Jin Young订货会，现场感受品牌魅力。当然，一切费用可派承担。待回国后，赵云虎又相继在这几大时尚媒体砸下100多万元的广告。业内同仁因此笑称，“还没开店就砸这么多钱，全世界也找不出这么傻的代理商”。
殊不知“豪华出效益”。当时Kang Jin Young还没开店，品牌舆论就造起来了，市场翘首以盼。赵云虎趁势想把第一个店开进大名鼎鼎的北京国贸商城。只是国贸做了多年欧洲顶级品牌，对Kang Jin Young典型的韩版店面空间颇看不上眼，他才没能一击得手。
接下来的事情，自然提升店铺空间形象。赵云虎先是征求韩方意见，谁知对方轻描淡写一句“改不了”就把他给打发了。不得已只有自己干，韩版店铺是百货风格，在中国就提升到精品概念，店面空间设计方案修改了一次又一次，最终获得国贸首肯——这就是Kang Jin Young沿用至今的店面空间基本形象。
随后，赵云虎又围绕商品的解读和服务的差异化狠下功夫。
在他看来，一线大牌绝没有“过季”的概念，营销创新才是“硬通货”。遵循这个路线，除了针对VIP客户，Kang Jin Young永不打折，并且VIP门槛不低——消费5万元以上晋升银卡，10万元以上金卡，消费20万元以上晋升银冠卡，50万元以上金冠卡。而在服务上，营业员全部戴白手套服务——体现品牌尊贵；当面给客人倒水——让客人有安全感；客人离开后先清理地面再收拾服装——暗示即将到来的客人生意很好而非脏乱……诸多细节都做到了体贴入微。
由此“天时地利人和”，顶着一线大牌光环的Kang Jin Young终于出炉。适逢此时，上海久光百货有个“老大难”铺位招租——检验成果的时候到了。
当时久光总经理试探着问赵云虎：“一个月能不能做到30万？”赵云虎笑了，“我只说一句，Kang Jin Young刚开业只能做到楼层业绩前三，到后来绝对是第一！”这位总经理闻言也笑了，“赵先生，我想你不了解我们上海，大话不要说过头，我见过太多代理商刚开始信心满满，结果呢？”
结果令这位总经理大开眼界。2005年11月，Kang Jin Young中国首店进驻上海久光百货，第一个月就卖出了60多万元——开久光新品牌进驻史之先河，此后更节节攀升，第一年就卖到了1000多万元，“果然业绩第一”。
挟此余威，赵云虎一口气在北京国贸商城、北京新光天地、杭州大厦、杭州连卡佛等时尚地标式商场开出十几家专卖店。与此同时，他持续在时尚媒体上投入巨额广告。双管齐下，Kang Jin Young网点初具规模，风头一时无两。
暗战
路走通了。赵云虎又陆续策划针对VIP客户的“走秀”等诸多“营运提升”方法。由此短短两年，Kang Jin Young俨然被塑造成东方高级女装代表、“类一线”品牌，不仅在中国市场上力压韩国对手一枝独秀，而且还获得了诸如章子怡、陈鲁豫等明星名流的追捧，历年来其消费数百万元的“死忠”客户，不下数十人。
——佳绩如此，中国同业艳羡不已，而这完全得益于赵云虎不遗余力的投入和可派渠道“增值”的力量。初步估计，可派投入上千万元，“完全是当做自己的品牌在经营”。
反观OBZEE则显得漫不经心。“他们不愿意付出太多，这一点在我们要求提升店面空间形象的时候，就已经体现出来了。他们认为既然你负责品牌在中国的运营，你就要多做。不过，可派也的确感谢他们锻炼了我们的能力。”——赵云虎面对记者如此表白，与其说是自嘲，不如说是国内品牌代理商的普遍无奈。
倘若就此一方勤勤恳恳全力以赴，一方坐收渔利只管数钱，倒也皆大欢喜。没想到从2007年底开始，赵云虎就觉得有些不对劲了——往往可派报批开店计划，OBZEE方面做决策要拖上2～3个月。
商场瞬息万变，时不我待，哪容得下这种拖延？比如赵云虎在上海恒隆广场二楼看好一个店铺，报批，拖上20天，在此期间，店铺早已被其他品牌拿下；
又比如他看中上海梅龙镇广场最好位置的一个店铺，报批，隔了一个多月没回音，店铺自然又“飞”了；
还有2008年，可派申请在澳门威尼斯人商场开店，获OBZEE批准后，可派即向商场交付定金28万元。没想到此后，OBZEE以审核装修方案为由拖延三个月，最后开店未果，导致商场要求可派赔偿三个月延迟开店费近80万元，定金更是打了水漂……
如果说开始一两次，赵云虎还能自我安慰，“OBZEE公司对中国市场不熟悉，做决策太慢。”后来有一次，却差点把他气炸了。
“2008年，我在上海新天地谈下了两个店铺，一个300多平方米，另一个400多平方米，准备开旗舰店。结果他们足足拖上三个月！后来300多平方米的位置给了劳力士，400多平方米的位置给了一个高级家私。你说劳力士都可以进去，凭什么Kang Jin Young不能进？你总要给我个说法啊。没说法，因为合同没有规定什么理由。不仅如此，我们的开店计划泡汤后，他们竟将自己旗下的另一个品牌开进上海新天地——位置还赶不上我谈的店铺！这又是为什么？！”
答案很快揭晓。2008年3月，韩国SK集团下属企业SKN正式收购OBZEE，全权接收Kang Jin Young品牌。
“这种收购绝不是一两天就能谈成的。当时我就想，莫非正是谈判中SKN的要求影响了可派的开店计划？”赵云虎嗅到一丝不安。事后证明，SKN旗下服装品牌众多，在中国布局已久，它岂肯任旗下Kang Jin Young这棵“摇钱树”流落中国人之手？让你知难而退就是SKN一记不用付出任何代价的“妙招”。
眼看山雨欲来风满楼，赵云虎赶紧给SKN发函主张可派的代理权益。SKN表面倒也客气，专程派人过来做出承诺说会继续合作——“不过，只是口头承诺”。
此后没多久，涌动的暗流就迸发出来。“新东家”SKN明确表示收回Kang Jin Young品牌“是SK集团全球战略的一部分”，要求重新签合同。
这一上来就是狮子大开口，打了赵云虎一个措手不及。他硬是按捺着性子，从头到尾认认真真看完新合同，遂勃然大怒，“颐指气使！霸王条款！完全没将可派当做合作伙伴，甚至有SKN可以随时终止合同这样的条款！”他断然拒绝签字，“要谈新合同？好，至少也得等到第五年期满再谈！”
沉浸业内多年，赵云虎早已听说那些大牌们“过河拆桥”的传言。然而临到自己头上，他仍是气愤难平。
杀鸡取卵
“基础打好了，网络建好了，知名度上去了，业绩出来了，盈利能力也证明了，他们就想拿回去了？他们倒是算计得美！”
一个月前，赵云虎赴澳门参加一年一度的中国奢侈品峰会。会上某顶级奢侈品牌亚太区董事总经理公然宣称，“所有的世界大牌都要进入中国，怎么做？我们要利用中国人、借助中国公司为我们探路！一旦路探好了，我们立马收回来，牢牢把控我们品牌的话语权！”
而摆在眼前的数据是，截止今年1月，中国年奢侈品消费占全球市场的25%，首次超过美国跃居全球第二，高达86亿美元。不仅如此，预计到2015年，中国将以年奢侈品消费146亿美元夺得全球第一，占到全球市场的29%。
——这块蛋糕如此诱人。所谓话语权意味着什么？外国品牌进入中国，代理商一般占到整个货值零售的50%，也就是说进货价50%左右，而代理商的成本、利润占其余50%。如果成本控制得当，代理商至少有两成利润。当然，谁都明白打江山难。这也就意味着一旦品牌商收回直营，不仅这两成利润将归属品牌商，代理商前期打下的一切也将归属品牌商。
不费吹灰之力就江山在握——难怪站稳脚跟后，众多大牌纷纷撤代理为直营了。而SKN挑起的Kang Jin Young品牌之争，让这场营运权争夺开始白热化。
签署新合同不成，SKN怪招频出：拒绝向可派提供任何宣传资料、拒绝退换残次的不良货品、强横要求可派执行SK集团汇率而非国际汇率，甚至在2009年五一前后停止供货整整一个月……一逼再逼，完全不惜伤害自己品牌。
不仅如此，可派再没得到Kang Jin Young的品牌授权。“SKN收购了这个品牌，就应该重新给我授权。没有品牌授权，你叫我怎么去开店？这不是故意刁难是什么？你要求我开店，却不给我授权让我有权利开店！”这相当于从事实上剥夺了可派的中国独家代理经营权。
与此同时，可派的开店申请被一再拒绝，总共拒绝高达43家店铺。更滑稽的是，SKN旗下另一个品牌，却完全循着可派的路径走。2009年，可派在重庆美美百货二楼得到一个上佳位置，报SKN被拒，半年不到，那个品牌就进驻了该商场三楼。“最后发现我们联系了哪家商场，他们就跟着联系，一边把我们的申请拒绝，一边他们自己开进去。”
赵云虎自然不甘扮演任人宰割的角色。“可派凭借一己之力将Kang Jin Young推上一线大牌位置，到了‘摘果子’的时候，就这样轻易拱手让人？”
因此就在如此艰难的形势下，可派仍然坚持不断和SKN公司沟通，甚至2009年，可派仍然创造出单店最高销售额200多万元的华丽业绩，远超Kang Jin Young在韩国的单店成绩。
有时候，他也想过翻脸。然而品牌商的力量如此强大，以致大多数代理商寄人篱下，不到避无可避，断不肯走最后一步；有时候，他又觉得SKN“很傻很天真”，“他们会做品牌，未必会做营销。在中国市场上，品牌怎么运作，产品怎么展示、怎么卖给特定的消费者，甚至怎么处理与商场的关系……这个渠道‘增值’的营运过程绝不是一成不变的套路。他们根本不擅长。”
事实上，在已经收回代理权开始直营的国际大牌中，除了Mont Blanc等顶级品牌，多数比不上代理商时期的经营业绩，甚至惨淡经营。“跟这些真正的大牌比，Kang Jin Young有什么底气？”
然而时间不由分说，5年期满，可派“违约”是意料中事——因为之前开出的17家中又有两家因为商场关停被拆掉，可派最后只剩下15家专卖店。
2009年底，SKN一纸在2010年6月30日终止合同的来函，终于让双方走到撕破脸的边缘。
出路
此后可派数次交涉，甚至数次致函SK集团总裁，摆事实讲道理，要求“SK集团能调查并干预其SKN与可派的合作”——这一切只因赵云虎始终不愿对Kang Jin Young，这个自己曾经付诸全部心力的品牌兵戈相向。然而他终于失望了。他至今没能等到SKN或SK集团的任何回复。
2010年6月30日，可派在深圳市中级人民法院提起诉讼。
商场上的胜负交由法律来裁决谁对谁错，没有任何意义。然而对赵云虎来说，最后一丝对品牌的执着消散，反而解脱，“即便Kang Jin Young最后离开可派，也不是可派的灾难，或许正是Kang Jin Young灾难的开始。”
截至记者发稿，目前在中国的15家Kang Jin Young店铺仍由可派正常运作。包括上海港汇广场在内的数家商场，齐齐致函SKN力挺可派，表示“只和可派合作”。
这让赵云虎感到欣慰。或许业内正在哀叹，品牌商们如此杀鸡取卵，以后谁还会费心费力代理运作品牌？但他宁愿说，中国的经销商们太看轻自己了。Kang Jin Young在中国的成功足以证明可派渠道“增值”模式的成功。经此一役，很多欧美优秀的原创设计师品牌甚至一线品牌，纷纷找上可派，寄希望于可派为它们运作中国市场。
当然，Kang Jin Young品牌之争对赵云虎来说也是一个教训，“未来可派绝不是依赖品牌知名度的渠道商，而是最擅长通过渠道运作使品牌产生附加值的渠道商！我要让多种品牌进入可派的通路，最后不是让品牌的LOGO说话，而是渠道的运作说话！”
正如那次中国奢侈品峰会上，赵云虎拍案而起，“别忘了市场在我们中国！我们中国人完全有机会、有能力通过市场置换话语权，而不是让你们外国人既赚了我们的钱，又小看我们！”台下中国代理商们掌声雷鸣，那些奢侈品大佬们纷纷拂袖而去。
或许从一开始，这就不是一场公平的战役。又或许渠道商们掌握话语权的那一天还很远。但赵云虎和像他一样的中国优秀品牌代理商们，始终愿意为之蓄势等待并付诸努力。
链接：大牌代理之殇
英国品牌Burberry2002年通过某香港代理商进入中国，每年利润呈两位数增长，截至2009年12月，总利润约1﹒5亿人民币。2010年初，Burberry宣布所有中国境内代理店改为直营店。除此之外，2010年，Coach、Zegna等国际大牌相继宣布收回店铺直营。
中国经销商们两头受气，品牌商掌握话语权，很多时候商场也希望品牌商直接进入。但是赵云虎介绍说，去除掉经销商这个中间环节后，在中国，诸如LV、GUCCI这样的顶级品牌直面商场时，常常提出“倒保底”、“由商场提供装修费和宣传费”等要求。
专家介绍，奢侈品产业价值链包括研发、采购、物流、加工、检测、维修等环节。品牌商往往把研发、维修等附加值高、环境污染小的环节留在本国，其他环节都放在国外。与此同时，当品牌商直营之后，原本算在中国国家GDP中的消费值，也就是其中被代理商“截流”的利润，也被拿到国外——但是这部分数值，依然计入中国国家GDP。
编 辑 白 灵
E-mail：bl@caistv.com
争夺Kang Jin Young
赵云虎做了十几年服装渠道商，原本也是走的简单做“量”的路子。直到最近七年，他为成就“例外”的中国设计师品牌领军者地位，立下汗马功劳，又将某个韩国中低端品牌在中国市场上，运作得风生水起，这才确立自己独到的渠道“增值”方法。
然而，老江湖遇见了新问题。在赵云虎成功“增值”韩国品牌——Kang Jin Young之后，为了Kang Jin Young品牌在中国地区的“指挥权”，品牌商SKN和渠道商赵云虎即将对簿公堂。一场中韩两国企业关于品牌的争夺战，就此打响。
看上去，这是一场实力悬殊的战斗。对阵双方一方是韩国SKN公司，隶属于世界500强、并在中国拥有庞大投资的韩国第三大集团SK；另一方，则是赵云虎“蜗居”深圳、资产仅仅过亿的可派公司。
对峙
2010年6月30日，SKN手起刀落，单方面终止合同，断然停止对可派供货，说法非常堂皇：可派代理Kang Jin Young品牌的合同有效期为5年，截止到2010年6月30日，在没有重大不履行合同行为的情况下，可延长3年。不过可派5年内只开了15家专卖店，而合同规定的目标是50家；在销售额方面，可派每年也只完成了目标任务的五分之一到三分之一。因此，SKN在执行完5年合同后，强行停止后3年的合约延长计划，“完全是正常和简单的商业行为”。
闻言，赵云虎怒极反笑，“没达标太正常了！我们每一个单店的平均销售业绩远远超过合同规定，最高的甚至超过100%！但是你要求我开50家店铺，我报批60家，你却只允许我开17家（其中两家因商场关停被拆掉）！反过来，你还要求我15家店铺完成50家店铺的销售额，岂不荒谬？”
按理说，开店扩张符合双方利益。为什么品牌商SKN会拒绝唾手可得的利益？
事情回到五年前，2005年7月1日，赵云虎与当时Kang Jin Young品牌的拥有者——韩国OBZEE公司签署代理合同。当时正是赵云虎自己主动提出，5年内，可派将在中国开出50家店，“50家的数量是完全合理的，我们认为自己有这个能力达到这个数量甚至更多”。
赵云虎豪气干云，反之OBZEE公司却留有余地。赵云虎本想一口气签下15年的代理合同，OBZEE公司坚决不同意。一来二去，合同被压缩到八年，即是现在的“5+3”合同。
事后回想，“OBZEE公司不像SKN公司的人那么强势，而且他们在韩国的竞争压力相当大，需要在中国市场寻找突围的机会，所以当时很急于和我们合作，谈判也算很有诚意。”
这种“诚意”反映在合同上，OBZEE公司对店铺的选址、面积没做任何限制，只是强调品牌商要有开店的确认权。
任谁也没想到，正是这一“看来合理”的条款，为今日Kang Jin Young的品牌商SKN与渠道商可派的纷争，埋下了伏笔。
“蜜月”
头两年合作还算顺利。
在韩国，Kang Jin Young销售业绩尚可，属于中高端品牌，但是放在中国，它的价位太高。当时国内做韩国品牌的人都不敢碰Kang Jin Young，觉得国内消费者接受不了，因此并不看好Kang Jing Young品牌在中国市场的前景。
但在打过诸多“硬仗”的赵云虎看来，零售商品能否卖出，完全取决于渠道商的方法是否对路。而他的方法就是，破釜沉舟、不惜一切代价将Kang Jin Young从中高端品牌推上一线大牌位置！
为此，签约之后五个月，赵云虎做了几件大事：其一，取消品牌名前缀。在韩国，Kang Jin Young品牌名称实际上是“OBZEE-Kang Jin Young”——公司名称加上设计师名字。这恰恰反映出品牌自身的“不自信”。试问哪个一线大牌不是用设计师名字命名？要做大牌，就要有大牌的大气；
其二，启动一线大牌式宣传攻势。首先为品牌重构定下基调。可派满世界搜寻关于Kang Jin Young品牌的报道，光翻译资料就翻译了四个月。赵云虎亲自修改文章成型，随后以某权威行业报4个整版的品牌介绍开道，国内各大时尚媒体砸钱跟进。2005年11月，赵云虎还特别邀请凤凰卫视、阳光卫视、BAZAAR、VOGUE、ELLE等时尚媒体编辑，同赴韩国参加可派第一次Kang Jin Young订货会，现场感受品牌魅力。当然，一切费用可派承担。待回国后，赵云虎又相继在这几大时尚媒体砸下100多万元的广告。业内同仁因此笑称，“还没开店就砸这么多钱，全世界也找不出这么傻的代理商”。
殊不知“豪华出效益”。当时Kang Jin Young还没开店，品牌舆论就造起来了，市场翘首以盼。赵云虎趁势想把第一个店开进大名鼎鼎的北京国贸商城。只是国贸做了多年欧洲顶级品牌，对Kang Jin Young典型的韩版店面空间颇看不上眼，他才没能一击得手。
接下来的事情，自然提升店铺空间形象。赵云虎先是征求韩方意见，谁知对方轻描淡写一句“改不了”就把他给打发了。不得已只有自己干，韩版店铺是百货风格，在中国就提升到精品概念，店面空间设计方案修改了一次又一次，最终获得国贸首肯——这就是Kang Jin Young沿用至今的店面空间基本形象。
随后，赵云虎又围绕商品的解读和服务的差异化狠下功夫。
在他看来，一线大牌绝没有“过季”的概念，营销创新才是“硬通货”。遵循这个路线，除了针对VIP客户，Kang Jin Young永不打折，并且VIP门槛不低——消费5万元以上晋升银卡，10万元以上金卡，消费20万元以上晋升银冠卡，50万元以上金冠卡。而在服务上，营业员全部戴白手套服务——体现品牌尊贵；当面给客人倒水——让客人有安全感；客人离开后先清理地面再收拾服装——暗示即将到来的客人生意很好而非脏乱……诸多细节都做到了体贴入微。
由此“天时地利人和”，顶着一线大牌光环的Kang Jin Young终于出炉。适逢此时，上海久光百货有个“老大难”铺位招租——检验成果的时候到了。
当时久光总经理试探着问赵云虎：“一个月能不能做到30万？”赵云虎笑了，“我只说一句，Kang Jin Young刚开业只能做到楼层业绩前三，到后来绝对是第一！”这位总经理闻言也笑了，“赵先生，我想你不了解我们上海，大话不要说过头，我见过太多代理商刚开始信心满满，结果呢？”
结果令这位总经理大开眼界。2005年11月，Kang Jin Young中国首店进驻上海久光百货，第一个月就卖出了60多万元——开久光新品牌进驻史之先河，此后更节节攀升，第一年就卖到了1000多万元，“果然业绩第一”。
挟此余威，赵云虎一口气在北京国贸商城、北京新光天地、杭州大厦、杭州连卡佛等时尚地标式商场开出十几家专卖店。与此同时，他持续在时尚媒体上投入巨额广告。双管齐下，Kang Jin Young网点初具规模，风头一时无两。
暗战
路走通了。赵云虎又陆续策划针对VIP客户的“走秀”等诸多“营运提升”方法。由此短短两年，Kang Jin Young俨然被塑造成东方高级女装代表、“类一线”品牌，不仅在中国市场上力压韩国对手一枝独秀，而且还获得了诸如章子怡、陈鲁豫等明星名流的追捧，历年来其消费数百万元的“死忠”客户，不下数十人。
——佳绩如此，中国同业艳羡不已，而这完全得益于赵云虎不遗余力的投入和可派渠道“增值”的力量。初步估计，可派投入上千万元，“完全是当做自己的品牌在经营”。
反观OBZEE则显得漫不经心。“他们不愿意付出太多，这一点在我们要求提升店面空间形象的时候，就已经体现出来了。他们认为既然你负责品牌在中国的运营，你就要多做。不过，可派也的确感谢他们锻炼了我们的能力。”——赵云虎面对记者如此表白，与其说是自嘲，不如说是国内品牌代理商的普遍无奈。
倘若就此一方勤勤恳恳全力以赴，一方坐收渔利只管数钱，倒也皆大欢喜。没想到从2007年底开始，赵云虎就觉得有些不对劲了——往往可派报批开店计划，OBZEE方面做决策要拖上2～3个月。
商场瞬息万变，时不我待，哪容得下这种拖延？比如赵云虎在上海恒隆广场二楼看好一个店铺，报批，拖上20天，在此期间，店铺早已被其他品牌拿下；
又比如他看中上海梅龙镇广场最好位置的一个店铺，报批，隔了一个多月没回音，店铺自然又“飞”了；
还有2008年，可派申请在澳门威尼斯人商场开店，获OBZEE批准后，可派即向商场交付定金28万元。没想到此后，OBZEE以审核装修方案为由拖延三个月，最后开店未果，导致商场要求可派赔偿三个月延迟开店费近80万元，定金更是打了水漂……
如果说开始一两次，赵云虎还能自我安慰，“OBZEE公司对中国市场不熟悉，做决策太慢。”后来有一次，却差点把他气炸了。
“2008年，我在上海新天地谈下了两个店铺，一个300多平方米，另一个400多平方米，准备开旗舰店。结果他们足足拖上三个月！后来300多平方米的位置给了劳力士，400多平方米的位置给了一个高级家私。你说劳力士都可以进去，凭什么Kang Jin Young不能进？你总要给我个说法啊。没说法，因为合同没有规定什么理由。不仅如此，我们的开店计划泡汤后，他们竟将自己旗下的另一个品牌开进上海新天地——位置还赶不上我谈的店铺！这又是为什么？！”
答案很快揭晓。2008年3月，韩国SK集团下属企业SKN正式收购OBZEE，全权接收Kang Jin Young品牌。
“这种收购绝不是一两天就能谈成的。当时我就想，莫非正是谈判中SKN的要求影响了可派的开店计划？”赵云虎嗅到一丝不安。事后证明，SKN旗下服装品牌众多，在中国布局已久，它岂肯任旗下Kang Jin Young这棵“摇钱树”流落中国人之手？让你知难而退就是SKN一记不用付出任何代价的“妙招”。
眼看山雨欲来风满楼，赵云虎赶紧给SKN发函主张可派的代理权益。SKN表面倒也客气，专程派人过来做出承诺说会继续合作——“不过，只是口头承诺”。
此后没多久，涌动的暗流就迸发出来。“新东家”SKN明确表示收回Kang Jin Young品牌“是SK集团全球战略的一部分”，要求重新签合同。
这一上来就是狮子大开口，打了赵云虎一个措手不及。他硬是按捺着性子，从头到尾认认真真看完新合同，遂勃然大怒，“颐指气使！霸王条款！完全没将可派当做合作伙伴，甚至有SKN可以随时终止合同这样的条款！”他断然拒绝签字，“要谈新合同？好，至少也得等到第五年期满再谈！”
沉浸业内多年，赵云虎早已听说那些大牌们“过河拆桥”的传言。然而临到自己头上，他仍是气愤难平。
杀鸡取卵
“基础打好了，网络建好了，知名度上去了，业绩出来了，盈利能力也证明了，他们就想拿回去了？他们倒是算计得美！”
一个月前，赵云虎赴澳门参加一年一度的中国奢侈品峰会。会上某顶级奢侈品牌亚太区董事总经理公然宣称，“所有的世界大牌都要进入中国，怎么做？我们要利用中国人、借助中国公司为我们探路！一旦路探好了，我们立马收回来，牢牢把控我们品牌的话语权！”
而摆在眼前的数据是，截止今年1月，中国年奢侈品消费占全球市场的25%，首次超过美国跃居全球第二，高达86亿美元。不仅如此，预计到2015年，中国将以年奢侈品消费146亿美元夺得全球第一，占到全球市场的29%。
——这块蛋糕如此诱人。所谓话语权意味着什么？外国品牌进入中国，代理商一般占到整个货值零售的50%，也就是说进货价50%左右，而代理商的成本、利润占其余50%。如果成本控制得当，代理商至少有两成利润。当然，谁都明白打江山难。这也就意味着一旦品牌商收回直营，不仅这两成利润将归属品牌商，代理商前期打下的一切也将归属品牌商。
不费吹灰之力就江山在握——难怪站稳脚跟后，众多大牌纷纷撤代理为直营了。而SKN挑起的Kang Jin Young品牌之争，让这场营运权争夺开始白热化。
签署新合同不成，SKN怪招频出：拒绝向可派提供任何宣传资料、拒绝退换残次的不良货品、强横要求可派执行SK集团汇率而非国际汇率，甚至在2009年五一前后停止供货整整一个月……一逼再逼，完全不惜伤害自己品牌。
不仅如此，可派再没得到Kang Jin Young的品牌授权。“SKN收购了这个品牌，就应该重新给我授权。没有品牌授权，你叫我怎么去开店？这不是故意刁难是什么？你要求我开店，却不给我授权让我有权利开店！”这相当于从事实上剥夺了可派的中国独家代理经营权。
与此同时，可派的开店申请被一再拒绝，总共拒绝高达43家店铺。更滑稽的是，SKN旗下另一个品牌，却完全循着可派的路径走。2009年，可派在重庆美美百货二楼得到一个上佳位置，报SKN被拒，半年不到，那个品牌就进驻了该商场三楼。“最后发现我们联系了哪家商场，他们就跟着联系，一边把我们的申请拒绝，一边他们自己开进去。”
赵云虎自然不甘扮演任人宰割的角色。“可派凭借一己之力将Kang Jin Young推上一线大牌位置，到了‘摘果子’的时候，就这样轻易拱手让人？”
因此就在如此艰难的形势下，可派仍然坚持不断和SKN公司沟通，甚至2009年，可派仍然创造出单店最高销售额200多万元的华丽业绩，远超Kang Jin Young在韩国的单店成绩。
有时候，他也想过翻脸。然而品牌商的力量如此强大，以致大多数代理商寄人篱下，不到避无可避，断不肯走最后一步；有时候，他又觉得SKN“很傻很天真”，“他们会做品牌，未必会做营销。在中国市场上，品牌怎么运作，产品怎么展示、怎么卖给特定的消费者，甚至怎么处理与商场的关系……这个渠道‘增值’的营运过程绝不是一成不变的套路。他们根本不擅长。”
事实上，在已经收回代理权开始直营的国际大牌中，除了Mont Blanc等顶级品牌，多数比不上代理商时期的经营业绩，甚至惨淡经营。“跟这些真正的大牌比，Kang Jin Young有什么底气？”
然而时间不由分说，5年期满，可派“违约”是意料中事——因为之前开出的17家中又有两家因为商场关停被拆掉，可派最后只剩下15家专卖店。
2009年底，SKN一纸在2010年6月30日终止合同的来函，终于让双方走到撕破脸的边缘。
出路
此后可派数次交涉，甚至数次致函SK集团总裁，摆事实讲道理，要求“SK集团能调查并干预其SKN与可派的合作”——这一切只因赵云虎始终不愿对Kang Jin Young，这个自己曾经付诸全部心力的品牌兵戈相向。然而他终于失望了。他至今没能等到SKN或SK集团的任何回复。
2010年6月30日，可派在深圳市中级人民法院提起诉讼。
商场上的胜负交由法律来裁决谁对谁错，没有任何意义。然而对赵云虎来说，最后一丝对品牌的执着消散，反而解脱，“即便Kang Jin Young最后离开可派，也不是可派的灾难，或许正是Kang Jin Young灾难的开始。”
截至记者发稿，目前在中国的15家Kang Jin Young店铺仍由可派正常运作。包括上海港汇广场在内的数家商场，齐齐致函SKN力挺可派，表示“只和可派合作”。
这让赵云虎感到欣慰。或许业内正在哀叹，品牌商们如此杀鸡取卵，以后谁还会费心费力代理运作品牌？但他宁愿说，中国的经销商们太看轻自己了。Kang Jin Young在中国的成功足以证明可派渠道“增值”模式的成功。经此一役，很多欧美优秀的原创设计师品牌甚至一线品牌，纷纷找上可派，寄希望于可派为它们运作中国市场。
当然，Kang Jin Young品牌之争对赵云虎来说也是一个教训，“未来可派绝不是依赖品牌知名度的渠道商，而是最擅长通过渠道运作使品牌产生附加值的渠道商！我要让多种品牌进入可派的通路，最后不是让品牌的LOGO说话，而是渠道的运作说话！”
正如那次中国奢侈品峰会上，赵云虎拍案而起，“别忘了市场在我们中国！我们中国人完全有机会、有能力通过市场置换话语权，而不是让你们外国人既赚了我们的钱，又小看我们！”台下中国代理商们掌声雷鸣，那些奢侈品大佬们纷纷拂袖而去。
或许从一开始，这就不是一场公平的战役。又或许渠道商们掌握话语权的那一天还很远。但赵云虎和像他一样的中国优秀品牌代理商们，始终愿意为之蓄势等待并付诸努力。
链接：大牌代理之殇
英国品牌Burberry2002年通过某香港代理商进入中国，每年利润呈两位数增长，截至2009年12月，总利润约1﹒5亿人民币。2010年初，Burberry宣布所有中国境内代理店改为直营店。除此之外，2010年，Coach、Zegna等国际大牌相继宣布收回店铺直营。
中国经销商们两头受气，品牌商掌握话语权，很多时候商场也希望品牌商直接进入。但是赵云虎介绍说，去除掉经销商这个中间环节后，在中国，诸如LV、GUCCI这样的顶级品牌直面商场时，常常提出“倒保底”、“由商场提供装修费和宣传费”等要求。
专家介绍，奢侈品产业价值链包括研发、采购、物流、加工、检测、维修等环节。品牌商往往把研发、维修等附加值高、环境污染小的环节留在本国，其他环节都放在国外。与此同时，当品牌商直营之后，原本算在中国国家GDP中的消费值，也就是其中被代理商“截流”的利润，也被拿到国外——但是这部分数值，依然计入中国国家GDP。
编 辑 白 灵
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