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天津城建集团始终坚持“建百年工程、为百姓造福”，“肩负社会责任、崇尚公众利益”的企业宗旨，始终保持“城建铁军”艰苦奋斗的传统和特别能战斗的精神，在同行业中创造出重点工程建设的“天津速度”。过去三年来，该集团荣获鲁班奖三项、国家优质工程银奖七项、中国市政金杯示范工程奖10项、“海河杯”市优工程奖20项。集团所属企业，多次荣获“全国施工优秀企业”、“全国市政工程优秀企业”、“全国用户满意企业”等称号。
天津城建集团成立于1998年11月，是被天津市政府核准为重点扶持的企业集团之一。目前，该集团现有职工9565名，各类专业技术职称的人员3048人。其中，具有中、高级职称的1342人；具有建设部颁发的项目经理资质和建造师执业资格的人员达到758名；集团拥有先进生产设备3692台套，其中世界一流进口大型设备631台套。
天津城建集团实行以资本联结为纽带、母子公司为主要构架的组织体系。截至2006年底，集团全资、控股、参股企业已达19家。2003至2005年，天津城建集团连续三年跻身中国企业500强。
天津城建集团“十一五”发展的指导思想和目标
(一)集团面临的形势分析
一方面，建设市场的需求、发展，为天津城建集团提供了市场机遇：首先，天津市迎来了经济发展、社会进步新的上升期，将完成社会固定资产投资11700亿元以上，其中有大约6000亿元投资依靠建筑业来实现。天津滨海新区建设纳入国家发展战略，城市基础设施建设累计投资达到1200亿元。新区将按照建设高水平的现代制造业和研发转化基地、北方国际航运中心和国际物流中心的要求，进入大规模的建设。海河综合改造开发，城市轨道交通建设以及城市路网建设等呈现出快速发展的态势，一大批市政道路配套工程、桥梁工程、乡村公路改建工程以及城际铁路建设工程相继开工，市场前景喜人。
另一方面，建筑市场的竞争加剧对天津城建集团提出了严峻挑战：“十一五”期间，建筑业企业将在更广阔领域和更高层次上参与竞争，受行业内过度竞争和收益水平偏低的影响，市场淘汰将进一步加速。天津滨海新区开发开放、天津市城市新定位的集聚效应，引致固定资产投资迅速增长，天津建筑业经过几年的发展，施工总承包企业迅速增长，据统计，目前全市施工总承包企业已达259家；同时，区域市场的逐步开放，打入津门的53家特级资质的施工企业，使本来施工能力大于工程量的天津建筑市场竞争状况更趋激烈，施工能力与任务失衡状况使市场竞争进一步加剧。
2．强化本市市场的开发，提高市场份额。以“保持好传统，再创新佳绩”的工作思路，强化本市市场的开发经营。继续保持和提升集团在海河综合开发改造和城市路网建设中的开发经营优势。、把握住国家已经全部批准了的本市“十一五”规划建设的地铁项目，掌控住地铁盾构施工和区间站项目的市场份额。抓住滨海新区开发开放和天津市城市新定位的历史性机遇，积极参与滨海新区基础设施，大型企业厂房建筑、大型钢结构、环境工程、房地产开发等工程建设，积极参与天津港、大乙烯、大港新城和临港工业区等大型项目建设，以及新农村建设中的环保、生态工程等。着力加强市场信息管理工作，及时捕捉市场信息，跟踪政府采购名单项目，科学细分市场，制定切实可行的市场开发目标，提高市场预测水平，全面分析竞争对手，提高市场占有份额。
3．实施集团化开发策略，实现外埠区域开发的协同效应。探索并构建新型的集团公司区域市场经营开发新模式，完善集团区域性开发建设。一方面，实施集团外埠市场开发的新策略，把区域性开发做实、做强。另一方面，将具有成熟的社会资源、占有某一地区市场份额大的、业绩突出的子公司，定位为代表集团进行区域性管理的区域性公司，确保集团外埠区域市场开发的稳定性、协调性、持续性和管理层次。
4．积极稳妥地开发国际工程建设市场。借助我国境外承包商窗口，积极运作2～3个国际工程项目，力争在境外市场开发经营方面有所突破。
5．加速发展房地产业和酒店业。在集团原有主业发展的基础之上，本着“确保存量、争取增量、开拓增量来源新领域”的原则，依托主业优势，加速发展房地产业和酒店业开发经营，逐步形成一业为主，多元化经营格局。
(二)加强资产资本化经营
1．构建集团资产资本化管理新机制。建立起集团有效的资产资本化管理新机制：一是按照现代市场经济的要求，通过国有资产的重组与流动，建立起集团资产资本化管理新机制，包括资本积累机制、资本信用机制、资本增值机制等；二是明晰资产的分级占用使用、分级管理、分级承担国有资产保值增值的责任，将子公司占有的资产与企业经济效益紧密挂钩，建立资产经营绩效考核机制；三是强化对集团全部资产的集中、统一、垂直管理，实行大型设备集团内部有偿调拨使用，盘活设备资产，提高设备利用率。
2．积极稳妥地实施资产资本化运营。在明晰集团各类资产状况及运行效率的前提下，着力开展资本运营工作，努力将集团所拥有的有形与无形的存量资产变为可以增值的活化资本，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，最大限度地实现价值增值。
一是基于集约化生产经营，对集团内同一门类、分散经营、重复购置、效率低下的各类资产，进行专业化重组，变低效资产为高效资产；二是通过采取转让、租赁、退出等方式盘活存量资产、处置不良资产，实现资产转让变现，使财产结构合理，企业步入良性循环；三是运用并购、收购、合资控股等多种方式，实行低成本扩张，最大限度地获取规模经济效应和市场份额效应；四是完善集团科技发明、专利、工法、经验等知识产权管理，用无形资产盘活有形资产。
(三)深化企业改革改制
以建立现代企业制度为目标，深化改革，转换机制，以全新的体制，灵活的机制进入一个充满活力的新上升期。坚持“总体规划，分步推进、规范操作、确保稳定”的原则，采取多种形式，深化企业改革；坚持因企制宜，根据企业的不同情况，实行有进有退的调整，做到进而有为，退而有序，抓大图强，放小求活，保证国有资产的安全完整，保证国有资产的保值增值。
1．退出国有资本控股地位，建立新的产权体制。按照竞争性行业国有资本退出的战略思路，2007～2010年期间，对部分施工企业实施国有产权整体转让或部分转让，建立新的产权体制。一是鼓励经营管理群体控股、经营者持大股、骨干员工出资入股、员工参股的方式，使企业形成股东与经营者共同利益的经营格局；二是积极引进社会上优势企业的法人资本，注重引进具有管理、技术、品牌和市场优势，积极推进条件成熟的企业国有股权退出控股地位。
2．引入战略投资者，注入新活力。对集团子公司中经济效益较好、资产优良的企业，要通过国有股减持，积极引入战略投资者，引入新的外部股东，谋求合作发展，为企业注入新的活力，改进公司法人治理结构；放大国有资本能量，迅速扩充企业资本实力，激活原有的优势而变得更有竞争力。
3．加强资产重组，培育新型企业。2007～2010年期间，继续加强企业的资产重组和结构调整。坚持适应市场和有利于发展的原则，推进生产要素的合理流动和资源的优化配置，充分发挥集团人力资本、品牌资本、资质资源的优势，进行资产重组和整合。通过剥离不良资产，盘活优良资产，激活企业，增强企业竞争力，为深化改制创造条件。
4．新建企业实行股份制规范运营。为培植新的经济增长点，增强集团整体竞争力，分散集团主业比重过大带来的经营风险，规划期内，新组建的市场前景良好，具有高附加值和良好盈利模式的企业实行股份制规范运营，并严格按照《公司法》，建立科学规范、制衡有效的法人治理结构，成为真正意义上的现代公司制企业。
天津城建集团成立于1998年11月，是被天津市政府核准为重点扶持的企业集团之一。目前，该集团现有职工9565名，各类专业技术职称的人员3048人。其中，具有中、高级职称的1342人；具有建设部颁发的项目经理资质和建造师执业资格的人员达到758名；集团拥有先进生产设备3692台套，其中世界一流进口大型设备631台套。
天津城建集团实行以资本联结为纽带、母子公司为主要构架的组织体系。截至2006年底，集团全资、控股、参股企业已达19家。2003至2005年，天津城建集团连续三年跻身中国企业500强。
天津城建集团“十一五”发展的指导思想和目标
(一)集团面临的形势分析
一方面，建设市场的需求、发展，为天津城建集团提供了市场机遇：首先，天津市迎来了经济发展、社会进步新的上升期，将完成社会固定资产投资11700亿元以上，其中有大约6000亿元投资依靠建筑业来实现。天津滨海新区建设纳入国家发展战略，城市基础设施建设累计投资达到1200亿元。新区将按照建设高水平的现代制造业和研发转化基地、北方国际航运中心和国际物流中心的要求，进入大规模的建设。海河综合改造开发，城市轨道交通建设以及城市路网建设等呈现出快速发展的态势，一大批市政道路配套工程、桥梁工程、乡村公路改建工程以及城际铁路建设工程相继开工，市场前景喜人。
另一方面，建筑市场的竞争加剧对天津城建集团提出了严峻挑战：“十一五”期间，建筑业企业将在更广阔领域和更高层次上参与竞争，受行业内过度竞争和收益水平偏低的影响，市场淘汰将进一步加速。天津滨海新区开发开放、天津市城市新定位的集聚效应，引致固定资产投资迅速增长，天津建筑业经过几年的发展，施工总承包企业迅速增长，据统计，目前全市施工总承包企业已达259家；同时，区域市场的逐步开放，打入津门的53家特级资质的施工企业，使本来施工能力大于工程量的天津建筑市场竞争状况更趋激烈，施工能力与任务失衡状况使市场竞争进一步加剧。
2．强化本市市场的开发，提高市场份额。以“保持好传统，再创新佳绩”的工作思路，强化本市市场的开发经营。继续保持和提升集团在海河综合开发改造和城市路网建设中的开发经营优势。、把握住国家已经全部批准了的本市“十一五”规划建设的地铁项目，掌控住地铁盾构施工和区间站项目的市场份额。抓住滨海新区开发开放和天津市城市新定位的历史性机遇，积极参与滨海新区基础设施，大型企业厂房建筑、大型钢结构、环境工程、房地产开发等工程建设，积极参与天津港、大乙烯、大港新城和临港工业区等大型项目建设，以及新农村建设中的环保、生态工程等。着力加强市场信息管理工作，及时捕捉市场信息，跟踪政府采购名单项目，科学细分市场，制定切实可行的市场开发目标，提高市场预测水平，全面分析竞争对手，提高市场占有份额。
3．实施集团化开发策略，实现外埠区域开发的协同效应。探索并构建新型的集团公司区域市场经营开发新模式，完善集团区域性开发建设。一方面，实施集团外埠市场开发的新策略，把区域性开发做实、做强。另一方面，将具有成熟的社会资源、占有某一地区市场份额大的、业绩突出的子公司，定位为代表集团进行区域性管理的区域性公司，确保集团外埠区域市场开发的稳定性、协调性、持续性和管理层次。
4．积极稳妥地开发国际工程建设市场。借助我国境外承包商窗口，积极运作2～3个国际工程项目，力争在境外市场开发经营方面有所突破。
5．加速发展房地产业和酒店业。在集团原有主业发展的基础之上，本着“确保存量、争取增量、开拓增量来源新领域”的原则，依托主业优势，加速发展房地产业和酒店业开发经营，逐步形成一业为主，多元化经营格局。
(二)加强资产资本化经营
1．构建集团资产资本化管理新机制。建立起集团有效的资产资本化管理新机制：一是按照现代市场经济的要求，通过国有资产的重组与流动，建立起集团资产资本化管理新机制，包括资本积累机制、资本信用机制、资本增值机制等；二是明晰资产的分级占用使用、分级管理、分级承担国有资产保值增值的责任，将子公司占有的资产与企业经济效益紧密挂钩，建立资产经营绩效考核机制；三是强化对集团全部资产的集中、统一、垂直管理，实行大型设备集团内部有偿调拨使用，盘活设备资产，提高设备利用率。
2．积极稳妥地实施资产资本化运营。在明晰集团各类资产状况及运行效率的前提下，着力开展资本运营工作，努力将集团所拥有的有形与无形的存量资产变为可以增值的活化资本，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，最大限度地实现价值增值。
一是基于集约化生产经营，对集团内同一门类、分散经营、重复购置、效率低下的各类资产，进行专业化重组，变低效资产为高效资产；二是通过采取转让、租赁、退出等方式盘活存量资产、处置不良资产，实现资产转让变现，使财产结构合理，企业步入良性循环；三是运用并购、收购、合资控股等多种方式，实行低成本扩张，最大限度地获取规模经济效应和市场份额效应；四是完善集团科技发明、专利、工法、经验等知识产权管理，用无形资产盘活有形资产。
(三)深化企业改革改制
以建立现代企业制度为目标，深化改革，转换机制，以全新的体制，灵活的机制进入一个充满活力的新上升期。坚持“总体规划，分步推进、规范操作、确保稳定”的原则，采取多种形式，深化企业改革；坚持因企制宜，根据企业的不同情况，实行有进有退的调整，做到进而有为，退而有序，抓大图强，放小求活，保证国有资产的安全完整，保证国有资产的保值增值。
1．退出国有资本控股地位，建立新的产权体制。按照竞争性行业国有资本退出的战略思路，2007～2010年期间，对部分施工企业实施国有产权整体转让或部分转让，建立新的产权体制。一是鼓励经营管理群体控股、经营者持大股、骨干员工出资入股、员工参股的方式，使企业形成股东与经营者共同利益的经营格局；二是积极引进社会上优势企业的法人资本，注重引进具有管理、技术、品牌和市场优势，积极推进条件成熟的企业国有股权退出控股地位。
2．引入战略投资者，注入新活力。对集团子公司中经济效益较好、资产优良的企业，要通过国有股减持，积极引入战略投资者，引入新的外部股东，谋求合作发展，为企业注入新的活力，改进公司法人治理结构；放大国有资本能量，迅速扩充企业资本实力，激活原有的优势而变得更有竞争力。
3．加强资产重组，培育新型企业。2007～2010年期间，继续加强企业的资产重组和结构调整。坚持适应市场和有利于发展的原则，推进生产要素的合理流动和资源的优化配置，充分发挥集团人力资本、品牌资本、资质资源的优势，进行资产重组和整合。通过剥离不良资产，盘活优良资产，激活企业，增强企业竞争力，为深化改制创造条件。
4．新建企业实行股份制规范运营。为培植新的经济增长点，增强集团整体竞争力，分散集团主业比重过大带来的经营风险，规划期内，新组建的市场前景良好，具有高附加值和良好盈利模式的企业实行股份制规范运营，并严格按照《公司法》，建立科学规范、制衡有效的法人治理结构，成为真正意义上的现代公司制企业。