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现下大多数的企业仍然只知道拼命推销自己的产品，但是，无论如何强调自己的产品“采用了某种最新技术”、“是本行业的领先产品”之类，从个人消费者到企业团体用户仍然反应冷淡。非但如此，他们还对企业这种强势的推销避之唯恐不及。
越是在这种东西不好卖的年代，越应该激发销售人员的斗志。其中，最重要的一点就是要让销售人员学会“创造需求”。
事实上，即使在很多企业的销售部门，大家都普遍认为产品“好不好卖”完全是产品开发部门的事。尤其是在普遍将销售部门单独成立为子公司的汽车和电子行业，创造需求、开发新产品都被视作总公司的任务，销售部门应该做的，只是努力地推销、促销。
但我的看法刚好相反。我认为，恰恰是销售人员才能最充分地了解客户的意向，从而创造出新的需求。因为销售人员最贴近用户，也最能够理解客户的心理。如果企业也能够意识到这一点，那负责产品规划或新业务研发的主角就应该是销售人员。
事实上，在我的咨询客户中，有一部分企业的经营管理层已经意识到了这个问题，并正在据此对销售部门开展思维方式转变方面的培训，希望以此打开新的产品销路。
说起来简单做起来难，很少有企业能在一朝一夕完成销售领域的变革。这是因为，要达成整个销售机制的转变，单凭每个销售的个人进步是不够的，而是要全面提高企业作为一个组织整体的解决问题的能力。二话不说，突如其来地推行“创造新需求”的做法，勇气固然可嘉，却未免流于鲁莽。
正像古语里所说的，“千里之行”，也还是要“始于足下”。所以，应考虑分阶段逐步提升销售部门的解决问题能力。大致说来，我建议可分为以下三个阶段：
第一阶段——尽最大努力推动既有产品或服务的销售。在了解客户所面临问题的前提下，依托本公司的已有产品或服务，尝试为客户解决部分问题。不过，这一阶段“解决问题的能力”相对较弱。
第二阶段——探讨并提出下一步应该销售什么。了解客户方面还有哪些需求没有得到满足，并提出能够适用大多数用户（而非仅限于少数特定用户）的具体解决方案或改进办法。这一阶段“解决问题的能力”可望达到中等水平。
第三阶段——以创造新需求为目标，开发清晰明了的产品或服务新概念。通过与客户的对话和沟通，构建迄今为止本公司销售和客户都未曾意识到的新产品的服务内容。此刻销售“解决问题的能力”已经达到较高水平。遗憾的是，当今大部分企业的销售部门解决问题的能力，至今都还没能达到第一阶段的水平。
另外需要说明的是，第一阶段中涉及的“尽最大努力地推动销售”并非是指采用“降价”、“甩卖”之类的促销老套路，而是指首先应该正确地判断既有产品或服务的价值。
销售人员总会有些渴望突破的目标，比如，“无论如何，都希望能拿到这个客户的订单！”即使在这种时候，也不要立刻考虑降价。因为价格战具有毒品般的作用，也许可以保证在短期内提升销售业绩，但此后便会招致客户更进一步的降价要求，久而久之，销售利润不断遭到侵蚀，并将引发最严重的后果——妨碍了整个销售部门，甚至企业培养解决问题的能力。
我常问销售人员的一个问题是：“为什么要降价呢？”对方的回答通常不外乎“那样比较容易成交”、“客户会很高兴”、“客户觉得降价是理所应当的事”等，归结起来就是让客户觉得“赚到了”。那么我们逆向思考一下，有没有什么不降价而能够让客户获得同样满足感的办法？答案是“有”，而且还不止一种。
试想，当客户提出降价时，销售以“降价稍微有点困难，不过，可否为您提供比降价服务更有价值的其他服务”之类的提议尝试作答，效果又会如何？比如赠送产品所需的耗材、提供培训、帮助用户提高使用产品的效率、提供其他能够切实解决客户方面困难的关联产品、提供全球通用的相关技术信息或资料等等。其实，如果销售了解客户真正的需要或期待，就能不断找到避免降价的新对策。
当然，在实际的销售活动中，难免会发生一些不太正当的灰色地带。着眼于企业和个人的长期发展，我建议大家还是要坚持走正路为好。
以下我们就按各阶段的情况进行说明。
第一阶段：尽最大努力推动既有产品或服务的销售
在这个阶段中，销售人员应该做的事有两点：努力向目标客户销售既有产品或服务；围绕“下一步准备给目标客户的新提案”进行信息收集整理。
开拓新客户时，通常销售人员会单方面地向客户推送诸如公司介绍、产品目录等有关资料，但这样无非又走回“硬性推销”的老路，很不可取。所谓“不管三七二十一，先出手再说”的老办法，只会在客户那儿碰一鼻子灰，空手而归。
【建议】初次接触最关键
如果问一个销售：“销售活动的第一步应该是什么？”回答大多会是千篇一律的“约客户见面”。如果对方是有过合作的老客户了，这个答案还算正确。但对希望开拓新客户的销售来说就另当别论了。此时的正确答案是：“首先确定需要去开拓哪些新客户”。“约客户见面”是下一步的问题。
那么，如何去判断哪些才是你应该去开拓的新客户呢？能否提升本企业的形象或知名度固然是需要考虑的因素之一，但更重要的是该客户的“魅力值”，即未来的增长潜力。判断的基准不仅包括其销量的增长、销售利润率等财务指标，更要综合考虑这个客户开展新业务的可能性、设备投资情况、洽谈的成功概率等诸多因素。
另外，也可以用同样的方法，在既有客户中筛选哪些是应该“精耕细作”的黄金客户。
有类客户在你的总体销售额中占比很高，而且订货量仍在不断增长，但他的重要度并不一定是最高的。其原因在于，如果你获得的订货量主要来自于抢夺竞争对手的部分，那么一旦当这些客户的采购值到顶点后，你公司对他们的销售量也就到达了极限，后面就渐渐开始跟着走下坡路了。反而是那些尚未打开局面、成交量有限的客户，往往蕴藏着极大的增长潜力。
销售人员或多或少都有过类似的经验。某某公司，无论是新客户还是老客户，当初往往只是出于某种“方便”而开始接触的，比如离公司较近、内部有熟人、负责人比较容易打交道等等。 但是，选择客户时最重要的判断标准就是该客户的“企业魅力值”，这一点大家务必牢记。
一直以来，通过拜访客户，介绍产品，然后能磨下个订单来的，就被大家认为是“称职的销售”，这种看法大概至今也没有改变。但事实上，对于这种靠厚着脸皮硬磨下来订单的推销，客户方面其实很反感的。专业的销售应该怎么做呢？
首先，收集信息。正如上文中我遗憾地提到过的，大多数企业尚未企及第一阶段的基本水平，他们收集信息的技巧，尤其是提问的能力非常不成熟。这里说的信息收集，不是指通过报纸、杂志或互联网收集对方的信息，而是要通过直接拜访客户，面对面地掌握第一手资料。文字媒体能够披露的信息毕竟是有限的，而且你的竞争对手同样也能轻易获得。
不过，面对面地进行信息收集，就要考验销售的提问能力了。即使客户用过你的产品，也不见得会直接告诉你“我们还有些这样那样的问题，如果有其他产品能解决这些问题就太好了”之类的想法。即使销售直接发问，客户也不一定能够立刻给出明确答案。因为实际工作中，大概不会有人专门把这些问题逐一整理好等着你来提问。所以，能否准确地了解客户方面的实际情况，提出正中要点的问题，才是信息收集成功与否的关键。
【建议】提高约见客户的成功率
约见客户是件挺不容易的差事吧。如果你所在的是知名企业，或者虽非那么知名，但在本行业内却也小有名气的企业，也许你不会太过辛苦。但是，如果你的企业不那么有名，或者
虽然顶着母公司的光环，而实际上在业内默默无闻，那你在约见客户时常常会吃闭门羹。在后一种情况下，为了提高约见的成功率，我建议至少应确保向客户传达以下三个信息：
你做业务的宗旨是以客户需求为本，强调“会在充分了解客户需求的基础上提供解决方案”。
约见的目的是希望了解对方的实际需求或遇到的问题，以便在此基础上提供对策。
哪怕只有30分钟也可以，有几个重要问题需要对方帮忙解答。
基于这三点去联系客户请求面谈，成功率会有显著提高。当然，在此之前，你还需要做好功课，预先了解客户的情况，以及客户可能关心的问题等等。
第二阶段：探讨并提出“下一步应该销售什么”
第二阶段的基本方法与第一阶段类似，不同的只是目标的层次。
打个比方来说，第一阶段，你的目标只是从店里挂着的各式普通西装中帮客户挑选一款比较适合他身材的。进入第二阶段，则是更进一步，帮助客户寻找穿着更加舒适，但可能尚未陈列出来的新版型。而最高阶段的目标，则是力求为每个客户量身打造其专用版型的定制款西装。
因此，销售人员不仅要磨炼自己“提出问题的能力”，以便更广泛深入地了解各类客户的需求，还要具备在不同客户需求之间发现共同点的能力。为此，销售人员必须与客户建立相互信任的关系。无法深入了解客户的心理，就不可能提出有意义的问题。
信任关系不是随随便便就能建立的。诸如“按时交货”之类只是日常业务中的应尽义务，并不足以凸显你与竞争对手的差别。而对于客户来说，你仍然只不过是他们诸多供应商的一分子而已。能否建立真正的信任关系，取决于你在多大程度上满足了客户需求以及你为客户提供的价值及其品质如何等。
与此同时，我们也应该注意避免过度定制化的陷阱。销售人员或出于迫切提升业绩的考虑，或出于照顾老客户的心态，而不断地满足其特殊要求，最终很可能导致深陷其中，被客户牵着鼻子走。这是对“帮助客户解决问题”的一种误解。其结果就是，虽然可能提升产品的销量，却因产生了额外的定制化工作量，反而降低了利润率。对于这种做法，我不得不多次提醒大家：“损己利人的销售要不得！”
话说回来，定制化本应是比第二阶段更高的境界。过度的定制化虽不可取，但适度、成功的定制化却是与客户建立信任关系的必经之路。
为了实现成功的定制化，销售人员首先应具备提出“适用于大多数客户而非特定群体的具体改善方案”的能力。随着这种经验的积累，就会在以下两个方面取得突破：1. 养成演绎型思考方式。即设置各种假设前提，并据此归纳各类用来向客户提问的问题点，以便更具体地掌握客户面临的难题或需求；2. 通过准确的提问，令客户对你的印象和期待值更上一层楼。
销售人员的提问能力：演绎型思考和归纳型思考
首先， 我们来具体介绍一下上文中提到的“演绎型思考”。按逻辑学原理思考事物时，最基本的研究方法有两种。即“演绎”和“归纳”。
演绎是基于普遍原理、自然规律和一般常识等推导出结论的思维方式。最简单的形式是“三段论”，即按照“大前提→小前提→结论”的顺序完成。
某位销售人员在拜访客户A公司的时候采用了演绎法进行思考：“某行业为年增长率30%的高成长性行业”（大前提）。“A公司正在开展与这个行业有关的业务”（小前提）。“A公司具备参与这个行业所需的技术能力，有意向进入该行业”（小前提）。在这些前提下，可以大胆地提出假设：“A公司是否正在考虑进入这个行业？”然后，基于这个假设向A公司提问，如果证实这个假设与事实不符，则再次返回前一阶段，重新提出其他假设。
如此这般，通过对不同假设的反复论证，最终获得正确的结论：“A公司希望获得如何正确地进军某行业的解决方案！”
这是一个演绎型思考的例子。而在实际操作中，通过反复进行推导、假设、提问、论证这一过程，可以了解更多客户正面临的问题或潜在需求。在这个过程中，归纳型思考也会提供一些帮助。所谓归纳，是基于个别或具体的事实，概括出一般原理的思维方式。我们再来举个例子。
B公司的负责人以健谈而著称，想到什么就会脱口而出。一番滔滔不绝的长篇大论之后，别人反而不明白他的观点究竟是什么。而某位销售人员则能够在仔细听完他的所有发言后，帮助其进行整理和归纳：“您的意思主要是……吧？如果想要实现这个目标，产品可能还需要增加某某功能才行。”这样，他与这位负责人的对话便得以顺利地推进。 基于对方谈话的内容进行简洁概括，从而得出自己的结论，这就是归纳型思考的基本过程。虽然起初有些困难，但一旦养成习惯，就会像上面那位销售人员一样，可以一边倾听一边在头脑中进行整理归纳。因此，我们可以按照下面的步骤，逐步培养自己归纳型思考的能力。
首先，对自己获得的信息进行拆分。你可以把每条信息单独写在一张小纸条上，不过过多过细的信息不利于你掌握宏观趋势，所以不妨将信息进行分类。然后仔细研究每个分类，考虑如何对分类信息内容进行简单概括。
就算信息多到能填满100 张图表，至少也可以先将其分成十个类别，整理成十个主题，再将这十个主题再次进行分类整理，概括成三条，甚至一条的最终结论。这样就可以获得符合逻辑推理的“假设性的结论”，而之后与客户进行的交流，就是要不断地围绕这些假设进行论证。
假设的数量、质量取决于销售人员的经验。事实上，第二阶段的目标是要求推导出适用于大多数客户的改善方案，这就要求参与者具备相当深厚的市场经验。前文中，我们提到“一味降价并不可取”。事实上，只会依靠降价来打动客户的做法，往往是销售人员缺乏经验和深层次演绎思考能力的表现。假设“降价能给客户带来获得优惠的快感”，那么除了降价，还有没有其他方式能让客户获得相同的感受？其中哪些方法是比较可行的？……沿此思路进一步深入思考，才是演绎型的思维方式。而这时如果你已养成了演绎型思考的习惯，脑海中恐怕早已浮现出若干个降价之外的替代方案了。
提高成为“解决问题者”必备的提问能力
我们继续来讨论上文中提到的关于“通过准确的提问，令客户对你的印象和期待值更上一层楼”的问题。
如果销售人员只是向客户提供已有的产品或服务，或者对自己的业务发展安于现状，那么在他客户的眼中，此人绝不可能成为值得期待的“能解决问题的人”。
有一次我去参加一位客户的高管会议。席间，执行董事A先生谈到一个话题，“公司的优质客户大部分都移师到中国开展业务，这可是我们提高海外销售业绩的大好时机啊。”另一位执行董事B先生则回答道，“情况或许如此。不过，我问过这些前往中国的客户，据说因为有外贸公司和当地企业的协助，他们不需要从我们公司采购产品。”
于是我追问道：“请稍等，您说的是实际情况吗？”
B先生所说的客户情况，究竟是因为客户觉得“虽然与你们公司长期合作，但也只是单纯的产品采购、交货，不可能进行深层次的业务探讨”呢，还是因为“在海外的业务交给经验丰富的外贸公司比较稳妥”而导致的呢？B先生显然是相信了后一种说法。
而在实际的销售中，本该是由这家公司首先向客户提出这些问题的。例如：“贵公司将业务扩大到中国后，有没有遇到什么难题？有什么方法能帮助您解决这些难题？”诸如此类的。
暂且不论他们这种事情还没做就提前放弃的消极态度，不管什么情况下，帮助客户提升业务的机会永远是无处不在的。但只有不断提升发现和提问的能力，才有可能发现这些机会，而且，发现机会本身，就是获得客户认可、创造“值得托付”、“能解决问题的人”的印象的绝好良机。
第三阶段：以创造新需求为目标，开发清晰明了的产品或服务新概念
经历了第一、第二阶段的过程，我们终于可以整理出一些实质性的结论了。不过，进入第三阶段，最终目标是要创造新的需求。所谓创造，是要重新思考出不同于以往的新产品、新办法，其本质含义在于创新能力。
在这个阶段中，没有能保证百分百达到目标的成功秘诀。但是，通过准确的提问和反复的论证，一定会找到正确的方向。之后， 找到正确解决方案的可能性也会大大提高。
例如，三洋电机公司于2006年开发出了不需要用水的“空气洗衣机”。为什么会想到开发这一产品呢？据说是因为公司的洗衣机制造厂位于著名风景区琵琶湖畔，公司的开发人员因而想到，洗衣机的污水排放会对水质产生污染，于是便产生了这一创意。
我因此联想到：他们会不会是从“如果要洗掉衣物上的脏污和气味，除了水之外应该还有其他的洗涤介质吧”这一假设开始论证产品需求的呢？然后，经过多次论证，他们终于找到了利用臭氧（O3）进行洗涤的新思路。这个例子虽属于B2C消费品类产品，但在B2B业务中，类似的创新机会再怎么保守估算也是有的吧。
当然，销售人员实现创新需要公司其他部门的配合，有些时候，甚至还需要借助公司外部力量的支持。尽管协调这些资源绝非易事，但毋庸置疑的是，作为最贴近客户的销售人员，是成为“解决问题者”的最佳人选。
无论在公司内部，还是在客户那里，答案从来都不是现成的。如果你通过第二阶段的训练，养成了正确解决问题的惯性思路，并期待你的工作能够超越“单纯的卖货交货”，那就毫不迟疑地行动起来，挑战新的机会吧！
团队销售的时代
在向“解决问题型”销售转型的过程中，实现销售的团队化作战是不可避免的一环。如果在团队内能够形成良好的经验、知识分享机制，则有可能在一两年内即完成在原体制下需要五年才能达到的目标。同样，那些销售人员单打独斗时无力解决的问题也有可能变得迎刃而解。
很多企业的销售部门通过构建数据库、销售能力自动化系统（SFA）等IT手段构建内部的信息共享机制，但这并不足以解决所有问题。销售人员之间还需要通过头脑风暴等人际交流，彼此激发灵感，共同思考。而后者更为重要。根据我在BBT大学教学时的经验，即使通过在线交流社区（我们称之为“空中校园”），人们仍可以进行建设性的讨论。
而且，提问本身也是一种诱因。很多有价值的信息，不仅周围的人，甚至连信息持有者本人也尚未意识到它的存在。
而恰到好处的提问，则可以唤醒这些沉睡的宝藏。
在第二阶段中我们所说的“正确的提问”，是指在已有产品或服务的基础上，寻找客户方面尚未被满足的需求，并据此提出能够满足这些需求的产品、服务的改善措施。而到了第三阶段，提问的方法则变得完全不同。讨论的内容不再是双方已知的现实情况，而要转向双方都未知的新概念和创意，此时，提出正确的议题绝不是件容易的事。
仅靠了解哪些需求还没有被满足，尚不足以推导出新的产品或创意。唯一可以尝试的办法是，详细拆分整个业务流程，并筛查各个流程中是否存在明显的瓶颈或问题，逐一提出问题的解决对策，然后与客户一起反复对这些解决对策的有效性进行讨论和验证。
智慧超群的人，可能会在听到某种假设时，立刻说出若干种解决对策。但在现实世界中，这种天才超人实在太少了，对一般人来说，更为可行的方法是汇聚集体智慧，由若干经验丰富的人共同探讨各种方案的可行性。因此，必须建立一支优良的团队。
说起来，如何对销售一线的团队进行激励一直是个难题。
在目前按销售人员个人业绩进行考核的机制下，团队成员之间往往会隐藏重要的信息、彼此抢占成交的先机等。尤其是当销售人员都习惯了单打独斗之后，只是简单地要他们坐在一起讨论点什么的话，根本不可能形成一个完整的“团队”。所以，首先应调整销售部门整体的组织架构。比如，按团队整体业绩进行绩效考核、奖励或激励等，即所谓的利润分享（profit sharing）模式。事实上，有的企业已经尝试均等分配税后利润等激励形式，即假设团队中有50名成员，则税后利润就按照50份均分发放。
除了金钱刺激，还可以通过其他方法促进销售人员的团队合作。例如调整晋升考核标准、各团队定期公布业务成果、形成团队之间的协调联动机制等，总之可考虑的方式方法很多。我们可以借用上文中“寻找降价的替代方案”时的思路，运用演绎法思考法去发现更多创意。
总而言之，销售人员应不遗余力地追求与客户的共同成长，通过帮助客户提升业绩来提升自己的销售业绩。不断磨炼自己发现问题的能力也好，开展团队合作也好，调整组织架构也好，都是为达成这一目标的手段和方法。
我认为，世上没有卖不出去的商品，欠缺的只是如何能把商品卖出去的想法。某种意义上说，这是因为销售人员懈怠于思考的结果。销售人员必须意识到，靠“拼体力”进行销售的时代已经过去，现在是“以头脑决胜负”的时候了。
越是在这种东西不好卖的年代，越应该激发销售人员的斗志。其中，最重要的一点就是要让销售人员学会“创造需求”。
事实上，即使在很多企业的销售部门，大家都普遍认为产品“好不好卖”完全是产品开发部门的事。尤其是在普遍将销售部门单独成立为子公司的汽车和电子行业，创造需求、开发新产品都被视作总公司的任务，销售部门应该做的，只是努力地推销、促销。
但我的看法刚好相反。我认为，恰恰是销售人员才能最充分地了解客户的意向，从而创造出新的需求。因为销售人员最贴近用户，也最能够理解客户的心理。如果企业也能够意识到这一点，那负责产品规划或新业务研发的主角就应该是销售人员。
事实上，在我的咨询客户中，有一部分企业的经营管理层已经意识到了这个问题，并正在据此对销售部门开展思维方式转变方面的培训，希望以此打开新的产品销路。
说起来简单做起来难，很少有企业能在一朝一夕完成销售领域的变革。这是因为，要达成整个销售机制的转变，单凭每个销售的个人进步是不够的，而是要全面提高企业作为一个组织整体的解决问题的能力。二话不说，突如其来地推行“创造新需求”的做法，勇气固然可嘉，却未免流于鲁莽。
正像古语里所说的，“千里之行”，也还是要“始于足下”。所以，应考虑分阶段逐步提升销售部门的解决问题能力。大致说来，我建议可分为以下三个阶段：
第一阶段——尽最大努力推动既有产品或服务的销售。在了解客户所面临问题的前提下，依托本公司的已有产品或服务，尝试为客户解决部分问题。不过，这一阶段“解决问题的能力”相对较弱。
第二阶段——探讨并提出下一步应该销售什么。了解客户方面还有哪些需求没有得到满足，并提出能够适用大多数用户（而非仅限于少数特定用户）的具体解决方案或改进办法。这一阶段“解决问题的能力”可望达到中等水平。
第三阶段——以创造新需求为目标，开发清晰明了的产品或服务新概念。通过与客户的对话和沟通，构建迄今为止本公司销售和客户都未曾意识到的新产品的服务内容。此刻销售“解决问题的能力”已经达到较高水平。遗憾的是，当今大部分企业的销售部门解决问题的能力，至今都还没能达到第一阶段的水平。
另外需要说明的是，第一阶段中涉及的“尽最大努力地推动销售”并非是指采用“降价”、“甩卖”之类的促销老套路，而是指首先应该正确地判断既有产品或服务的价值。
销售人员总会有些渴望突破的目标，比如，“无论如何，都希望能拿到这个客户的订单！”即使在这种时候，也不要立刻考虑降价。因为价格战具有毒品般的作用，也许可以保证在短期内提升销售业绩，但此后便会招致客户更进一步的降价要求，久而久之，销售利润不断遭到侵蚀，并将引发最严重的后果——妨碍了整个销售部门，甚至企业培养解决问题的能力。
我常问销售人员的一个问题是：“为什么要降价呢？”对方的回答通常不外乎“那样比较容易成交”、“客户会很高兴”、“客户觉得降价是理所应当的事”等，归结起来就是让客户觉得“赚到了”。那么我们逆向思考一下，有没有什么不降价而能够让客户获得同样满足感的办法？答案是“有”，而且还不止一种。
试想，当客户提出降价时，销售以“降价稍微有点困难，不过，可否为您提供比降价服务更有价值的其他服务”之类的提议尝试作答，效果又会如何？比如赠送产品所需的耗材、提供培训、帮助用户提高使用产品的效率、提供其他能够切实解决客户方面困难的关联产品、提供全球通用的相关技术信息或资料等等。其实，如果销售了解客户真正的需要或期待，就能不断找到避免降价的新对策。
当然，在实际的销售活动中，难免会发生一些不太正当的灰色地带。着眼于企业和个人的长期发展，我建议大家还是要坚持走正路为好。
以下我们就按各阶段的情况进行说明。
第一阶段：尽最大努力推动既有产品或服务的销售
在这个阶段中，销售人员应该做的事有两点：努力向目标客户销售既有产品或服务；围绕“下一步准备给目标客户的新提案”进行信息收集整理。
开拓新客户时，通常销售人员会单方面地向客户推送诸如公司介绍、产品目录等有关资料，但这样无非又走回“硬性推销”的老路，很不可取。所谓“不管三七二十一，先出手再说”的老办法，只会在客户那儿碰一鼻子灰，空手而归。
【建议】初次接触最关键
如果问一个销售：“销售活动的第一步应该是什么？”回答大多会是千篇一律的“约客户见面”。如果对方是有过合作的老客户了，这个答案还算正确。但对希望开拓新客户的销售来说就另当别论了。此时的正确答案是：“首先确定需要去开拓哪些新客户”。“约客户见面”是下一步的问题。
那么，如何去判断哪些才是你应该去开拓的新客户呢？能否提升本企业的形象或知名度固然是需要考虑的因素之一，但更重要的是该客户的“魅力值”，即未来的增长潜力。判断的基准不仅包括其销量的增长、销售利润率等财务指标，更要综合考虑这个客户开展新业务的可能性、设备投资情况、洽谈的成功概率等诸多因素。
另外，也可以用同样的方法，在既有客户中筛选哪些是应该“精耕细作”的黄金客户。
有类客户在你的总体销售额中占比很高，而且订货量仍在不断增长，但他的重要度并不一定是最高的。其原因在于，如果你获得的订货量主要来自于抢夺竞争对手的部分，那么一旦当这些客户的采购值到顶点后，你公司对他们的销售量也就到达了极限，后面就渐渐开始跟着走下坡路了。反而是那些尚未打开局面、成交量有限的客户，往往蕴藏着极大的增长潜力。
销售人员或多或少都有过类似的经验。某某公司，无论是新客户还是老客户，当初往往只是出于某种“方便”而开始接触的，比如离公司较近、内部有熟人、负责人比较容易打交道等等。 但是，选择客户时最重要的判断标准就是该客户的“企业魅力值”，这一点大家务必牢记。
一直以来，通过拜访客户，介绍产品，然后能磨下个订单来的，就被大家认为是“称职的销售”，这种看法大概至今也没有改变。但事实上，对于这种靠厚着脸皮硬磨下来订单的推销，客户方面其实很反感的。专业的销售应该怎么做呢？
首先，收集信息。正如上文中我遗憾地提到过的，大多数企业尚未企及第一阶段的基本水平，他们收集信息的技巧，尤其是提问的能力非常不成熟。这里说的信息收集，不是指通过报纸、杂志或互联网收集对方的信息，而是要通过直接拜访客户，面对面地掌握第一手资料。文字媒体能够披露的信息毕竟是有限的，而且你的竞争对手同样也能轻易获得。
不过，面对面地进行信息收集，就要考验销售的提问能力了。即使客户用过你的产品，也不见得会直接告诉你“我们还有些这样那样的问题，如果有其他产品能解决这些问题就太好了”之类的想法。即使销售直接发问，客户也不一定能够立刻给出明确答案。因为实际工作中，大概不会有人专门把这些问题逐一整理好等着你来提问。所以，能否准确地了解客户方面的实际情况，提出正中要点的问题，才是信息收集成功与否的关键。
【建议】提高约见客户的成功率
约见客户是件挺不容易的差事吧。如果你所在的是知名企业，或者虽非那么知名，但在本行业内却也小有名气的企业，也许你不会太过辛苦。但是，如果你的企业不那么有名，或者
虽然顶着母公司的光环，而实际上在业内默默无闻，那你在约见客户时常常会吃闭门羹。在后一种情况下，为了提高约见的成功率，我建议至少应确保向客户传达以下三个信息：
你做业务的宗旨是以客户需求为本，强调“会在充分了解客户需求的基础上提供解决方案”。
约见的目的是希望了解对方的实际需求或遇到的问题，以便在此基础上提供对策。
哪怕只有30分钟也可以，有几个重要问题需要对方帮忙解答。
基于这三点去联系客户请求面谈，成功率会有显著提高。当然，在此之前，你还需要做好功课，预先了解客户的情况，以及客户可能关心的问题等等。
第二阶段：探讨并提出“下一步应该销售什么”
第二阶段的基本方法与第一阶段类似，不同的只是目标的层次。
打个比方来说，第一阶段，你的目标只是从店里挂着的各式普通西装中帮客户挑选一款比较适合他身材的。进入第二阶段，则是更进一步，帮助客户寻找穿着更加舒适，但可能尚未陈列出来的新版型。而最高阶段的目标，则是力求为每个客户量身打造其专用版型的定制款西装。
因此，销售人员不仅要磨炼自己“提出问题的能力”，以便更广泛深入地了解各类客户的需求，还要具备在不同客户需求之间发现共同点的能力。为此，销售人员必须与客户建立相互信任的关系。无法深入了解客户的心理，就不可能提出有意义的问题。
信任关系不是随随便便就能建立的。诸如“按时交货”之类只是日常业务中的应尽义务，并不足以凸显你与竞争对手的差别。而对于客户来说，你仍然只不过是他们诸多供应商的一分子而已。能否建立真正的信任关系，取决于你在多大程度上满足了客户需求以及你为客户提供的价值及其品质如何等。
与此同时，我们也应该注意避免过度定制化的陷阱。销售人员或出于迫切提升业绩的考虑，或出于照顾老客户的心态，而不断地满足其特殊要求，最终很可能导致深陷其中，被客户牵着鼻子走。这是对“帮助客户解决问题”的一种误解。其结果就是，虽然可能提升产品的销量，却因产生了额外的定制化工作量，反而降低了利润率。对于这种做法，我不得不多次提醒大家：“损己利人的销售要不得！”
话说回来，定制化本应是比第二阶段更高的境界。过度的定制化虽不可取，但适度、成功的定制化却是与客户建立信任关系的必经之路。
为了实现成功的定制化，销售人员首先应具备提出“适用于大多数客户而非特定群体的具体改善方案”的能力。随着这种经验的积累，就会在以下两个方面取得突破：1. 养成演绎型思考方式。即设置各种假设前提，并据此归纳各类用来向客户提问的问题点，以便更具体地掌握客户面临的难题或需求；2. 通过准确的提问，令客户对你的印象和期待值更上一层楼。
销售人员的提问能力：演绎型思考和归纳型思考
首先， 我们来具体介绍一下上文中提到的“演绎型思考”。按逻辑学原理思考事物时，最基本的研究方法有两种。即“演绎”和“归纳”。
演绎是基于普遍原理、自然规律和一般常识等推导出结论的思维方式。最简单的形式是“三段论”，即按照“大前提→小前提→结论”的顺序完成。
某位销售人员在拜访客户A公司的时候采用了演绎法进行思考：“某行业为年增长率30%的高成长性行业”（大前提）。“A公司正在开展与这个行业有关的业务”（小前提）。“A公司具备参与这个行业所需的技术能力，有意向进入该行业”（小前提）。在这些前提下，可以大胆地提出假设：“A公司是否正在考虑进入这个行业？”然后，基于这个假设向A公司提问，如果证实这个假设与事实不符，则再次返回前一阶段，重新提出其他假设。
如此这般，通过对不同假设的反复论证，最终获得正确的结论：“A公司希望获得如何正确地进军某行业的解决方案！”
这是一个演绎型思考的例子。而在实际操作中，通过反复进行推导、假设、提问、论证这一过程，可以了解更多客户正面临的问题或潜在需求。在这个过程中，归纳型思考也会提供一些帮助。所谓归纳，是基于个别或具体的事实，概括出一般原理的思维方式。我们再来举个例子。
B公司的负责人以健谈而著称，想到什么就会脱口而出。一番滔滔不绝的长篇大论之后，别人反而不明白他的观点究竟是什么。而某位销售人员则能够在仔细听完他的所有发言后，帮助其进行整理和归纳：“您的意思主要是……吧？如果想要实现这个目标，产品可能还需要增加某某功能才行。”这样，他与这位负责人的对话便得以顺利地推进。 基于对方谈话的内容进行简洁概括，从而得出自己的结论，这就是归纳型思考的基本过程。虽然起初有些困难，但一旦养成习惯，就会像上面那位销售人员一样，可以一边倾听一边在头脑中进行整理归纳。因此，我们可以按照下面的步骤，逐步培养自己归纳型思考的能力。
首先，对自己获得的信息进行拆分。你可以把每条信息单独写在一张小纸条上，不过过多过细的信息不利于你掌握宏观趋势，所以不妨将信息进行分类。然后仔细研究每个分类，考虑如何对分类信息内容进行简单概括。
就算信息多到能填满100 张图表，至少也可以先将其分成十个类别，整理成十个主题，再将这十个主题再次进行分类整理，概括成三条，甚至一条的最终结论。这样就可以获得符合逻辑推理的“假设性的结论”，而之后与客户进行的交流，就是要不断地围绕这些假设进行论证。
假设的数量、质量取决于销售人员的经验。事实上，第二阶段的目标是要求推导出适用于大多数客户的改善方案，这就要求参与者具备相当深厚的市场经验。前文中，我们提到“一味降价并不可取”。事实上，只会依靠降价来打动客户的做法，往往是销售人员缺乏经验和深层次演绎思考能力的表现。假设“降价能给客户带来获得优惠的快感”，那么除了降价，还有没有其他方式能让客户获得相同的感受？其中哪些方法是比较可行的？……沿此思路进一步深入思考，才是演绎型的思维方式。而这时如果你已养成了演绎型思考的习惯，脑海中恐怕早已浮现出若干个降价之外的替代方案了。
提高成为“解决问题者”必备的提问能力
我们继续来讨论上文中提到的关于“通过准确的提问，令客户对你的印象和期待值更上一层楼”的问题。
如果销售人员只是向客户提供已有的产品或服务，或者对自己的业务发展安于现状，那么在他客户的眼中，此人绝不可能成为值得期待的“能解决问题的人”。
有一次我去参加一位客户的高管会议。席间，执行董事A先生谈到一个话题，“公司的优质客户大部分都移师到中国开展业务，这可是我们提高海外销售业绩的大好时机啊。”另一位执行董事B先生则回答道，“情况或许如此。不过，我问过这些前往中国的客户，据说因为有外贸公司和当地企业的协助，他们不需要从我们公司采购产品。”
于是我追问道：“请稍等，您说的是实际情况吗？”
B先生所说的客户情况，究竟是因为客户觉得“虽然与你们公司长期合作，但也只是单纯的产品采购、交货，不可能进行深层次的业务探讨”呢，还是因为“在海外的业务交给经验丰富的外贸公司比较稳妥”而导致的呢？B先生显然是相信了后一种说法。
而在实际的销售中，本该是由这家公司首先向客户提出这些问题的。例如：“贵公司将业务扩大到中国后，有没有遇到什么难题？有什么方法能帮助您解决这些难题？”诸如此类的。
暂且不论他们这种事情还没做就提前放弃的消极态度，不管什么情况下，帮助客户提升业务的机会永远是无处不在的。但只有不断提升发现和提问的能力，才有可能发现这些机会，而且，发现机会本身，就是获得客户认可、创造“值得托付”、“能解决问题的人”的印象的绝好良机。
第三阶段：以创造新需求为目标，开发清晰明了的产品或服务新概念
经历了第一、第二阶段的过程，我们终于可以整理出一些实质性的结论了。不过，进入第三阶段，最终目标是要创造新的需求。所谓创造，是要重新思考出不同于以往的新产品、新办法，其本质含义在于创新能力。
在这个阶段中，没有能保证百分百达到目标的成功秘诀。但是，通过准确的提问和反复的论证，一定会找到正确的方向。之后， 找到正确解决方案的可能性也会大大提高。
例如，三洋电机公司于2006年开发出了不需要用水的“空气洗衣机”。为什么会想到开发这一产品呢？据说是因为公司的洗衣机制造厂位于著名风景区琵琶湖畔，公司的开发人员因而想到，洗衣机的污水排放会对水质产生污染，于是便产生了这一创意。
我因此联想到：他们会不会是从“如果要洗掉衣物上的脏污和气味，除了水之外应该还有其他的洗涤介质吧”这一假设开始论证产品需求的呢？然后，经过多次论证，他们终于找到了利用臭氧（O3）进行洗涤的新思路。这个例子虽属于B2C消费品类产品，但在B2B业务中，类似的创新机会再怎么保守估算也是有的吧。
当然，销售人员实现创新需要公司其他部门的配合，有些时候，甚至还需要借助公司外部力量的支持。尽管协调这些资源绝非易事，但毋庸置疑的是，作为最贴近客户的销售人员，是成为“解决问题者”的最佳人选。
无论在公司内部，还是在客户那里，答案从来都不是现成的。如果你通过第二阶段的训练，养成了正确解决问题的惯性思路，并期待你的工作能够超越“单纯的卖货交货”，那就毫不迟疑地行动起来，挑战新的机会吧！
团队销售的时代
在向“解决问题型”销售转型的过程中，实现销售的团队化作战是不可避免的一环。如果在团队内能够形成良好的经验、知识分享机制，则有可能在一两年内即完成在原体制下需要五年才能达到的目标。同样，那些销售人员单打独斗时无力解决的问题也有可能变得迎刃而解。
很多企业的销售部门通过构建数据库、销售能力自动化系统（SFA）等IT手段构建内部的信息共享机制，但这并不足以解决所有问题。销售人员之间还需要通过头脑风暴等人际交流，彼此激发灵感，共同思考。而后者更为重要。根据我在BBT大学教学时的经验，即使通过在线交流社区（我们称之为“空中校园”），人们仍可以进行建设性的讨论。
而且，提问本身也是一种诱因。很多有价值的信息，不仅周围的人，甚至连信息持有者本人也尚未意识到它的存在。
而恰到好处的提问，则可以唤醒这些沉睡的宝藏。
在第二阶段中我们所说的“正确的提问”，是指在已有产品或服务的基础上，寻找客户方面尚未被满足的需求，并据此提出能够满足这些需求的产品、服务的改善措施。而到了第三阶段，提问的方法则变得完全不同。讨论的内容不再是双方已知的现实情况，而要转向双方都未知的新概念和创意，此时，提出正确的议题绝不是件容易的事。
仅靠了解哪些需求还没有被满足，尚不足以推导出新的产品或创意。唯一可以尝试的办法是，详细拆分整个业务流程，并筛查各个流程中是否存在明显的瓶颈或问题，逐一提出问题的解决对策，然后与客户一起反复对这些解决对策的有效性进行讨论和验证。
智慧超群的人，可能会在听到某种假设时，立刻说出若干种解决对策。但在现实世界中，这种天才超人实在太少了，对一般人来说，更为可行的方法是汇聚集体智慧，由若干经验丰富的人共同探讨各种方案的可行性。因此，必须建立一支优良的团队。
说起来，如何对销售一线的团队进行激励一直是个难题。
在目前按销售人员个人业绩进行考核的机制下，团队成员之间往往会隐藏重要的信息、彼此抢占成交的先机等。尤其是当销售人员都习惯了单打独斗之后，只是简单地要他们坐在一起讨论点什么的话，根本不可能形成一个完整的“团队”。所以，首先应调整销售部门整体的组织架构。比如，按团队整体业绩进行绩效考核、奖励或激励等，即所谓的利润分享（profit sharing）模式。事实上，有的企业已经尝试均等分配税后利润等激励形式，即假设团队中有50名成员，则税后利润就按照50份均分发放。
除了金钱刺激，还可以通过其他方法促进销售人员的团队合作。例如调整晋升考核标准、各团队定期公布业务成果、形成团队之间的协调联动机制等，总之可考虑的方式方法很多。我们可以借用上文中“寻找降价的替代方案”时的思路，运用演绎法思考法去发现更多创意。
总而言之，销售人员应不遗余力地追求与客户的共同成长，通过帮助客户提升业绩来提升自己的销售业绩。不断磨炼自己发现问题的能力也好，开展团队合作也好，调整组织架构也好，都是为达成这一目标的手段和方法。
我认为，世上没有卖不出去的商品，欠缺的只是如何能把商品卖出去的想法。某种意义上说，这是因为销售人员懈怠于思考的结果。销售人员必须意识到，靠“拼体力”进行销售的时代已经过去，现在是“以头脑决胜负”的时候了。