得人才者得天下。对于企业的领导者来说，用人成事是第一要务，对于企业人力资源管理部门来说，更需要从招聘选拔及用人管理两个方面双管齐下，规避和化解选人不当的危机。
　　哪些人选需要慎用
　　选人不当，很可能给企业带来巨大的损失。这些损失诸如：招聘人员的报酬和时间成本，因适合人才未能及时到岗而丧失发展良机带来的机会成本，再次招聘产生的额外成本，因选人不当而对业务正常运转、团队士气、员工创造性等带来的打击，错误招聘向外部传递的不公正信息影响合格求职者再次应聘等。
　　既然选人不当会有那么多的危害，那么我们在人才的入口关，究竟需要注意规避怎样的人呢？通常来说，当你遇到以下这些类型的人时，要尽量慎用。
　　1.不具备团队精神的人：他们往往不善于与别人合作，对同事不信任，只能自己单独工作。
　　2.不认同企业文化的人：他们有业绩、有能力，但是不认同你公司的企业文化，价值观与公司不相匹配。
　　3.道德品质有问题的人：没有良好的道德修养和品性，就算学历再高、能力再强，都要慎用，否则进入企业后很可能会将企业带入风险之中。
　　4.权利欲望很强的人：这种人常常为实现自己的野心而不择手段，对组织的伤害很大。
　　5.没有责任心的人：这种人对企业不忠诚，没有责任心，总是说“这不是我的工作”，不管是独立负责一项工作还是与人协作，都很可能因为责任心的缺失而给企业造成损失。
　　6.心理不健康的人：他们或者心理比较灰暗，或者对人对事过于敏感，不健康的心理必然会影响工作成果，影响组织氛围。
　　7.能力不足的人：这种人要么是不具备岗位的能力要求，要么是执行能力差，只会空想，这些显然都无法保证工作的顺利完成。
　　科学招聘体系可有效规避选人风险
　　要建立起科学完善的人才选拔体系，具体有以下几点可以参考：
　　1.走出人才选拔认知误区。
　　首先要从企业的战略、组织、人力资源的角度明白企业需要什么样的人才？到底怎样才能选出“适当的人”？怎样才能把适当的人放在适当的岗位上。
　　实践中的一些理念可资借鉴，比如：严格遵守公开招聘、公平竞争、公正考核、择优录用的招聘原则；根据企业现阶段发展的实际需要选拔人才，招最适合企业的而非一定要招最优秀的；允许招用有“缺点”的员工，根据扬长避短的用人原则做到人尽其才、才尽其用。
　　做好工作分析及岗位需求分析，界定选才标准。确定某一工作的内容是什么，需要确定哪些类型的人（需要什么样的工作经验、具备什么技能等）适合被雇佣来从事这一工作，要有明确的招聘要求，对岗位职责定位准确，编制详细的职位说明书（通过岗位分析明确工作规范、工作权限），用不同的标准识别不同的人才，量才适用。很多时候，我们招聘不到合适的人员，并不是人员的问题，而是我们没有把自己的要求说清楚、写明白。
　　2.合理组建招聘团队。
　　招聘团队的组成很重要，只有优秀的招聘者才能准确识别人才，正所谓“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有”。而且，由于每个面试官存在经验、喜好的不同，对应聘人员的选择标准也存在差别，所以，招聘团队人员的素质尤其重要。为降低风险，可以由相关部门共同招聘，即招聘团队由人力资源专业人员、用人部门主管或企业高层组成。由于只有用人部门对自己需要什么样的员工最清楚，而且招来员工的素质和能力直接关系到用人部门的工作成效，因此，在招聘过程中，应该让用人部门参与进来，特别在专业技能考核中，用人部门能够发挥不可替代的作用。这样，人力资源部门与用人部门在招聘过程中进行紧密的联系与配合，可有效提高招聘的质量。
　　3.选择合理的招聘方式和渠道。
　　如何找到合适的人选？一般来说，企业招聘员工的方式主要分为内部招聘和外部招聘两种。从内部招聘的人员对公司情况熟悉，招聘成本也较低，能马上适应新的工作，但内部招聘一定要注意招聘的公开性与公平性，否则会适得其反。企业外部的人才则更可能为企业带来新思想、新观点，激发现有员工队伍的活力。
　　另外，企业在招聘开始之前，首先要考虑不同招聘渠道的招聘效果。例如对于企业的中高层人员，比较有效的方式是猎头、专业网站、熟人推荐等方式。
　　4.基于胜任力的结构化面试。
　　如何辨别应聘者是否具备所需耍的能力，面试是招聘体系中最重要的一环，决定着企业能否成功吸引并甄选到合适的人员。面试官心中的直观印象往往不是真实完整的判断，所以要实行基于行为的结构化面试的方式，从胜任力的角度对所需的能力进行细化和量化。基于行为的结构化面试是应用较为广泛的人才测评工具，在员工招聘、选拔和任用中发挥着越来越重要的作用，而且其考察结果相对更为准确和可靠。
　　5.主动获取求职者信息。
　　作为用人单位，要想保证人才的质量，就要主动调查求职者的背景、核实其工作经历，向前任雇主了解其工作表现等，但有的求职者提供的联系方式仅仅是原单位比较要好的同事，其证言的可信度往往存在问题，所以要注意背景调查的信度和效度。
　　通常，对于学历的查核可以通过专业网站确认其真伪，对于工作经历的核实，可以通过社保里的单位信息与简历信息进行核对。此外，企业应加大惩罚不诚实者的力度，增加他们的造假成本，迫使其传递更多的真实、有价值的信息。例如，对比应聘人员登记表与个人简历中的信息，推测个人所填资料的真伪，弄虚作假者一经发现将不予以录用，或者录用后一经发现作假也要进行解雇，甚至追究應聘者给企业带来的损失。
　　用好测评工具，做好人才测评。面试技术和人才流失是直接相关的，判断一个人是否胜任不能单从表面来看，荀子在“非相篇”中说，观察人的相貌，不如了解人的思想，了解人的思想，不如了解人的德性。除了看一个人的外显行为外，还要将其内隐行为（归因、情感、动机、知觉等）通过测评工具进行评估，做到因事择人、人职匹配。 　　6.建立人才储备库。
　　由于应聘候选者各种各样的原因与情况，即便通过了面试也存在无法顺利入职，甚至不能入职的情况，所以，同一岗位要准备多个备选人，以确保岗位空缺可以及时得到弥补；而一旦当次招聘结束，还要将那些未获最终通过的优秀候选人纳入后备人员储备库，以备下次招聘或不时之需。
　　选人的风险不可能完全避免，我们能做到的是秉持科学的态度，利用现实有效的措施和工具，尽量把选人不当造成的风险降到可控制和可接受的范围。
　　以灵活的用人机制化解危机
　　无论多么科学的招聘选拔体系也难以完全规避选人不当，因此，在用人机制上要灵活应对，力争将选人不当的危机化解在用人过程中。企业在用人时，我们需警惕以下四种风险。
　　1.人岗不匹配。
　　人岗不匹配通常指的是人的各项条件与岗位所要求的任职资格不匹配，高位低配、低位高配等。从根本上来讲，是因为个人不具备完成岗位职责的要求。高位低配造成岗位绩效低下，低位高配给企业带来优秀人才流失，部分人才甚至流向业内同行成为企业的竞争对手。
　　2.责权不匹配。
　　当一个人被安排到相应的岗位上去之后，他是否具有该岗位所需的权力呢？答案往往是否定的。企业领导者经常苦恼，权力一放就乱，权力不放的话相应人员的工作就没有效率。
　　针对这一风险，企业要重视基础配套体系的建设：一是思想基础。企业和其雇员要具备相同的价值观，让企业文化能被绝大多数雇员接受和认同。二是人员基础。企业要有一支高素质的经理人队伍，经理人队伍的职业化和专业化水平越高，越容易使用好权力。三是制度基础。企业要有一套标准化、规范化、流程化、体系化、制度化的制度管理体系，制度管理体系是企业权力使用的依据。四是制衡基础。企业的监督机制要非常强势，监督部门要有较强的专业能力，监督机制和监督部门可以确保企业的风险处于可控范围，真正做到集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。
　　3.利益不匹配。
　　人们常说，财散人聚、财聚人散。忽视物质激励和物质激励过度都是不正常的。具体来说要做到外部公平、内部公平、自我公平。从外部来看，如果员工的收入与企业在行业里的地位不匹配，往往就会导致员工流失；从内部来看，员工收入与付出不匹配，往往会导致员工的不满，影响员工满意度；从员工自我公平来看，员工对不公平的待遇更加容易感知，企业要凭借公平的人才评价体系，衡量每个员工的能力与业绩，为其努力付出给予公平的利益回报。
　　4.团队不匹配。
　　很多企业在用人时，仅考虑个体与岗位的匹配，而忽视了个体与团队的匹配。最好的团队往往是互补性的，同质化的团队容易存在缺陷。
　　要做到用人灵活，需要建立配套的用人机制，通常我们可以采取非关键岗位轮岗。具体在用人机制上，可遵从这样几个原则：一是用人首先要重德，要德职相称；二是要把职位授予有才能的人，并做到才能与职位相当；三是功劳与薪酬相称，以职授权，以业绩定绩效；四是用人要用其所长，避其所短。
　　得人才者得天下。对于企业的领导者来说，用人成事是第一要务，对于企业人力资源管理部门来说，更需要通過科学的招聘选拔体系弥补招聘环节的漏洞，同时通过灵活的用人机制化解用人环节的风险，从而系统地解决选人不当的危机。
　　本文作者系银基一帮行文化传媒公司（米多乐网）人力资源总监。