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横向关系，是指在领导活动中，同一层次领导者之间存在的一种同级关系；或者说，是指同一组织内的同一层次上的不同部门的领导人之间的关系。如何处理好同级关系，是每一个领导者都必须认真解决好的重要问题。同级关系具有直接、经常、密切、频繁的特点。因而在一些问题上产生分歧和矛盾的机会也就比较多。如果处理不当，就容易产生隔阂，造成内耗。给工作带来一定的影响。如果处理得当，同级之间融洽和谐，配合默契，就会增加向心力和凝聚力，形成共同的合力，推动工作的开展，保证事业的成功。
一、企业管理人员中处理同级关系的考虑因素
1.无直接隶属关系，企业业务发展又需要多方的协作。企业中的同级人员一般有处于同一职能部门,也有处于不同的职能部门之中，但是，由于两者本身不具备直接的隶属关系。这种情况下,企业的同级管理人员的协作和合作关系度就比较重要,也是企业发展必须考虑的重要因素。随着企业的大力发展,企业的许多业务都需要大量的管理人员共同协作,企业管理层中有垂直关系,就会有平行关系,在企业的业务管理方面,实际上也存在着有垂直关系,也会有平行关系。这些关系的处理中,同级关系不仅大量存在,而且合作力度还要求非常高。在企业发展中，这种没有直接隶属关系的同级管理人员之间的相互协作就更为重要。
2.企业不同部门之间的分工和收入差异性。企业中的不同部门之间由于分工和职责不同，收入也往往存在差异性。这是企业发展的必然需要，也是现代企业分配制度的改革方向。但是在企业发展中，同级管理人员在相互项目协作中，如果工作强度和难度区分不大，但是收入差距过大，就会造成同级管理人员在相互的协作中积极性受到极大的挫伤。企业协作强度大的同级部门和同级人员的收入差异是企业高层管理人员在人员组织协调中必须充分考虑的重要因素。
3.企业管理层中同级人员之间存在的竞争性。企业本身处于激烈的市场激烈竞争之中，企业内部的激励机制也是需要彼此之间的相互竞争性。同级管理人员之间存在着潜在的竞争性更强，因为人力资源的选拔首先是基于同级人员中择优提拔。企业的同级人员关系相对竞争性很强，在重大人事选拔和重要岗位的选拔中，企业同级人员的管辖相对紧张，这种同级人员之间所存在的竞争性是必然存在的。
4.企业奖励机制和财务核算制度很难确保绝对的公平性。企业的发展中，其自身的奖励机制和财务核算制度都是一个不断健全的过程。在企业的发展中奖励机制和财务核算制度对于企业激励员工，促进企业营造积极的竞争机制是非常必要的，但是现代企业的管理过程非常复杂。一个企业的奖励机制和财务核算制度职能确保相对的公平，不可能是绝对的公平。在企业的发展中，同级管理人员需要理性看待企业的奖励机制和财务核算制度，在企业的领导机制下求得发展。对于大的收入分配机制存在的问题，企业高层人员应当适时进行调整，充分兼顾不同同级管理人员的收入分配。
二、企业管理人员中处理好同级关系的重要意义
1.有助于建立企业内部的协作机制，提高企业效率。企业管理是企业为实现目标,通过各种职能活动，由于一个企业无论设置多少个部门,每一个部门都不可能承担企业所有的工作，企业部门之间应该是分工协作的。企业的同级人员之间的协作机制如果建立起来，并且能够很好的运行，那么就会极大的促进企业的管理效率，大大提高企业的管理效益，增加企业的产值和收益。当前,我国企业的改制与改革中，发展好的企业大多是建立起新的企业经营机制才得以取得发展空间和发展势头。企业处理好同级管理人员，不仅在于企业管理机制的建立，而且要大力依靠企业文化的熏陶。
2.有助于增强企业的凝聚力，促进科研攻关和业务协作。企业的同级人员之间的相互协作和通力合作，才会共同促进企业的全面发展，增强企业的凝聚力。企业凝聚力的大力提升，可以大大促进企业不同部门和不同科研组织加大科研协作力度。企业的发展需要企业科研部门的努力攻关，不断开发出新产品和新技术，这样才能最终促进企业的竞争力的提升，增强企业的核心竞争力。企业的核心竞争力，不仅在于企业的人力资源，也在于企业科技实力的竞争。企业的新产品和新技术，是企业在同行竞争中取得优势，获得长足发展的重要条件。
3.有助于处理好部门之间的职能交叉关系。同级关系是企业不同层级管理中，必须面对的问题。同级管理人员关系的处理，有利于处理好部门之间的职能交叉关系。不同部门之间存在着利益差异，企业部门在职能分工中也难免存在职能交叉和重复关系。这些职能交叉和重复关系如果处理不好，就会加剧企业的“内耗”，企业的一些人力、财力会在这些“内耗”中无法发挥效益。同级管理的处理，特别是具有一定相同职能的同级人员的良好协作和信任则尤为重要和可贵。
三、处理企业管理层中同级人员关系的具体举措
1.培养企业内同级管理人员的共同使命感与集体荣誉感。一般都说，每个单位和部门都有一个领导集团，这个领导集团的成员为完成共同的使命而结成一个有机的整体。作为集团的一个成员，必须认识到自己所担负的工作是为了完成整个领导集团的共同目标所不可缺少的组成部分，忠于职守，完成本职工作是自己义不容辞的责任。明乎事理，才会自觉处理好同级之间的关系，以大局为重，为完成共同目标而努力工作。
集体荣誉感，反映着集团成员的道德与情操。有了集体荣誉感，才会放弃个人的某些与集团目标相悖的观念和行为，才能自觉地在自身与集体的制约和影响之下，将自己看成是集体的一分子，把自己的一切与这个团体紧密联系起来，进一步增强对领导集体的责任感和义务感，同其他领导集团成员精诚团结，共同合作，为整个集体增光添彩。
2.培养企业内同级管理人员的相互认同感。认同感是主体内在感情的一种外在表现形态。它要求在实施集团领导活动的过程中，必须尊重其他成员的感情，在一些重大的问题上，保持共同的认识或者评价。这种认同感，是相互间以诚相待，心理相容的结果。因为受到尊重和信任是人的精神需要。没有以诚相待的态度，夜郎自大，唯我独尊，思想上的认同是难以实现的。而缺乏相互间的认同感，就难以达到同心同德、上下齐心。
3.建立起企业内同级管理人员的合作机制。作为同级领导，即要齐心协力积极开展工作，又要做到不越权擅权，插手别人分管的工作。要尊重其他部门和其他领导人的职权，维护他们的威信，不干预和随便评论对方的工作，随便插手别人职权范围内工作，会打乱别人的工作部署，影响别人的工作开展，伤害别人的感情和自尊心，引起别人的不满。所以，我们必须做到属于别人职权范围内的事情，决不干预，属于自己的责任也是决不推卸，在有能力和必要帮助他人工作时，一定要掌握好分寸和尺度。掌握好时机和方法，避免产生负效应。
同级领导在一起工作，往往因为在某些事情上意见，态度不一致而发生分歧，甚至会出现争吵。对此，如处理不好，久而久之就会形成隔阂，影响工作。所以领导之间要顾全大局，从维护团结的良好愿望出发，坚持做到“是非问题弄清楚，一般问题不在乎”。涉及大是大非问题，一定要坚持原则。不妥协、不让步。但要讲究方式方法，避免言辞激烈，伤害他人的感情。还要注意不要把矛盾公开化，把领导之间的分歧扩展到下级和群众中去。对一些无关紧要的“小事”应采取不细究、不计较的态度，对己严、对人宽，谦和忍让，豁然大度。
处理好同级关系，不仅要有容人之短的度量，而且要有取人之长的胸怀，见贤思齐，不怕别人超过自己。要虚心学习别人的长处，增长才干，共同进步。不可否认，领导队伍中也确实有些自己不求进取或能力有限，却害怕别人超过自己的人，而一旦发现别人在某些方面比自己强，就妒火中烧，冷言冷语造谣诽谤，使得同级之间关系紧张，内耗丛生，使工作受到不应有的损失和影响。
同级之间应经常沟通思想，建立和谐的感情氛围。实践证明，善于沟通的领导者，就容易被对方理解和信任，彼此之间的“心里防御”也容易迅速消除。相反，领导者之间缺乏相互沟通的精神，彼此“各怀心事”最容易发生心里冲突，怨恨猜忌，造成“僵局”.事实上，同级之间发生不团结的现象，主要表现为在重大原则上有分歧的少，思想感情上有隔阂的多；故意拆台的少，合作不密切的多；制造事端的少，处理不当的多。只要彼此经常注意沟通思想，就可减少矛盾，消除不必要的猜忌，增进感情，增强团结。
4.建立科学的奖励机制，兼顾企业内同级管理人员的利益平衡。同级之间，常常会遇到一些工作上的交叉，也会有一些需要共同处理的交叉工作，同级之间应当互相支持。只有互相支持，才能互相配合。其他领导者在工作遇到困难时，要主动帮助排忧解难，当对方出现失误和出错时，应主动补台，不能看人家的笑话，更不能落井下石，趁机拆台，不能好大喜功。如果我们真正做到权利不争，责任不退，困难不让，有功不居，有过不诿，领导之间的关系就会更加密切、融洽、真正做到同舟共济。企业要建立一套责任衡量标准和奖惩机制，企业内责任不明确或者是没有明确的责任衡量标准，往往导致出现问题时相互推诿，不利于问题的解决，并导致信任的侵蚀或丧失。企业成员要建立高度的信任关系，就必须对其所承担的责任极其衡量标准有清晰的认识。对于不能承担其所应该承担责任的人要进行严厉的惩罚，而对于那些勇于承担责任并能很好地实现承诺的人应予以奖励，从而有助于企业内的团结协作和信任的建立。
5.培养同级管理人员之间的相互信任度。企业人力资源是指企业所拥有的能够为企业带来长期稳定的市场竞争优势，是决定企业生存和发展的主要力量，是形成企业竞争优势的综合能力。企业中的同级人员之间的相互信任是企业在长期的经营发展实践过程中逐渐形成的，并受企业经营环境的影响而具有明显的本企业的特征，是企业可以利用并能提供竞争优势的独特人力资源因素。因此，同级人员之间的信任能够促进企业的核心竞争力的提升。
企业同级人员之间的信任，能使一个企业内部的成员团结协作，减少内讧，对顾客的需求做出快速的反应，从而能更好地为顾客提供产品和服务，为用户提供根本性的效用，对其核心利益做出关键性的贡献，在企业服务中得到体现的同时提高企业的业绩。同级人员之间的相互信任，是一个复杂而又长期的过程，受众多因素的影响，是长期累积性学习的结果。同级人员之间的相互信任，是不可替代的一种企业资源，在企业经营发展过程中的作用是独特的，是无法用其他的资源来代替的，并且一旦建立，比任何物质的激励都更为有效。特别是在企业处于困难时期，同级人员之间的相互信任能使企业上下齐心协力，众志成城，因而是企业发展的重要资源和发展的可靠保证。
（作者单位：南京大学后勤集团兰达物业公司）
一、企业管理人员中处理同级关系的考虑因素
1.无直接隶属关系，企业业务发展又需要多方的协作。企业中的同级人员一般有处于同一职能部门,也有处于不同的职能部门之中，但是，由于两者本身不具备直接的隶属关系。这种情况下,企业的同级管理人员的协作和合作关系度就比较重要,也是企业发展必须考虑的重要因素。随着企业的大力发展,企业的许多业务都需要大量的管理人员共同协作,企业管理层中有垂直关系,就会有平行关系,在企业的业务管理方面,实际上也存在着有垂直关系,也会有平行关系。这些关系的处理中,同级关系不仅大量存在,而且合作力度还要求非常高。在企业发展中，这种没有直接隶属关系的同级管理人员之间的相互协作就更为重要。
2.企业不同部门之间的分工和收入差异性。企业中的不同部门之间由于分工和职责不同，收入也往往存在差异性。这是企业发展的必然需要，也是现代企业分配制度的改革方向。但是在企业发展中，同级管理人员在相互项目协作中，如果工作强度和难度区分不大，但是收入差距过大，就会造成同级管理人员在相互的协作中积极性受到极大的挫伤。企业协作强度大的同级部门和同级人员的收入差异是企业高层管理人员在人员组织协调中必须充分考虑的重要因素。
3.企业管理层中同级人员之间存在的竞争性。企业本身处于激烈的市场激烈竞争之中，企业内部的激励机制也是需要彼此之间的相互竞争性。同级管理人员之间存在着潜在的竞争性更强，因为人力资源的选拔首先是基于同级人员中择优提拔。企业的同级人员关系相对竞争性很强，在重大人事选拔和重要岗位的选拔中，企业同级人员的管辖相对紧张，这种同级人员之间所存在的竞争性是必然存在的。
4.企业奖励机制和财务核算制度很难确保绝对的公平性。企业的发展中，其自身的奖励机制和财务核算制度都是一个不断健全的过程。在企业的发展中奖励机制和财务核算制度对于企业激励员工，促进企业营造积极的竞争机制是非常必要的，但是现代企业的管理过程非常复杂。一个企业的奖励机制和财务核算制度职能确保相对的公平，不可能是绝对的公平。在企业的发展中，同级管理人员需要理性看待企业的奖励机制和财务核算制度，在企业的领导机制下求得发展。对于大的收入分配机制存在的问题，企业高层人员应当适时进行调整，充分兼顾不同同级管理人员的收入分配。
二、企业管理人员中处理好同级关系的重要意义
1.有助于建立企业内部的协作机制，提高企业效率。企业管理是企业为实现目标,通过各种职能活动，由于一个企业无论设置多少个部门,每一个部门都不可能承担企业所有的工作，企业部门之间应该是分工协作的。企业的同级人员之间的协作机制如果建立起来，并且能够很好的运行，那么就会极大的促进企业的管理效率，大大提高企业的管理效益，增加企业的产值和收益。当前,我国企业的改制与改革中，发展好的企业大多是建立起新的企业经营机制才得以取得发展空间和发展势头。企业处理好同级管理人员，不仅在于企业管理机制的建立，而且要大力依靠企业文化的熏陶。
2.有助于增强企业的凝聚力，促进科研攻关和业务协作。企业的同级人员之间的相互协作和通力合作，才会共同促进企业的全面发展，增强企业的凝聚力。企业凝聚力的大力提升，可以大大促进企业不同部门和不同科研组织加大科研协作力度。企业的发展需要企业科研部门的努力攻关，不断开发出新产品和新技术，这样才能最终促进企业的竞争力的提升，增强企业的核心竞争力。企业的核心竞争力，不仅在于企业的人力资源，也在于企业科技实力的竞争。企业的新产品和新技术，是企业在同行竞争中取得优势，获得长足发展的重要条件。
3.有助于处理好部门之间的职能交叉关系。同级关系是企业不同层级管理中，必须面对的问题。同级管理人员关系的处理，有利于处理好部门之间的职能交叉关系。不同部门之间存在着利益差异，企业部门在职能分工中也难免存在职能交叉和重复关系。这些职能交叉和重复关系如果处理不好，就会加剧企业的“内耗”，企业的一些人力、财力会在这些“内耗”中无法发挥效益。同级管理的处理，特别是具有一定相同职能的同级人员的良好协作和信任则尤为重要和可贵。
三、处理企业管理层中同级人员关系的具体举措
1.培养企业内同级管理人员的共同使命感与集体荣誉感。一般都说，每个单位和部门都有一个领导集团，这个领导集团的成员为完成共同的使命而结成一个有机的整体。作为集团的一个成员，必须认识到自己所担负的工作是为了完成整个领导集团的共同目标所不可缺少的组成部分，忠于职守，完成本职工作是自己义不容辞的责任。明乎事理，才会自觉处理好同级之间的关系，以大局为重，为完成共同目标而努力工作。
集体荣誉感，反映着集团成员的道德与情操。有了集体荣誉感，才会放弃个人的某些与集团目标相悖的观念和行为，才能自觉地在自身与集体的制约和影响之下，将自己看成是集体的一分子，把自己的一切与这个团体紧密联系起来，进一步增强对领导集体的责任感和义务感，同其他领导集团成员精诚团结，共同合作，为整个集体增光添彩。
2.培养企业内同级管理人员的相互认同感。认同感是主体内在感情的一种外在表现形态。它要求在实施集团领导活动的过程中，必须尊重其他成员的感情，在一些重大的问题上，保持共同的认识或者评价。这种认同感，是相互间以诚相待，心理相容的结果。因为受到尊重和信任是人的精神需要。没有以诚相待的态度，夜郎自大，唯我独尊，思想上的认同是难以实现的。而缺乏相互间的认同感，就难以达到同心同德、上下齐心。
3.建立起企业内同级管理人员的合作机制。作为同级领导，即要齐心协力积极开展工作，又要做到不越权擅权，插手别人分管的工作。要尊重其他部门和其他领导人的职权，维护他们的威信，不干预和随便评论对方的工作，随便插手别人职权范围内工作，会打乱别人的工作部署，影响别人的工作开展，伤害别人的感情和自尊心，引起别人的不满。所以，我们必须做到属于别人职权范围内的事情，决不干预，属于自己的责任也是决不推卸，在有能力和必要帮助他人工作时，一定要掌握好分寸和尺度。掌握好时机和方法，避免产生负效应。
同级领导在一起工作，往往因为在某些事情上意见，态度不一致而发生分歧，甚至会出现争吵。对此，如处理不好，久而久之就会形成隔阂，影响工作。所以领导之间要顾全大局，从维护团结的良好愿望出发，坚持做到“是非问题弄清楚，一般问题不在乎”。涉及大是大非问题，一定要坚持原则。不妥协、不让步。但要讲究方式方法，避免言辞激烈，伤害他人的感情。还要注意不要把矛盾公开化，把领导之间的分歧扩展到下级和群众中去。对一些无关紧要的“小事”应采取不细究、不计较的态度，对己严、对人宽，谦和忍让，豁然大度。
处理好同级关系，不仅要有容人之短的度量，而且要有取人之长的胸怀，见贤思齐，不怕别人超过自己。要虚心学习别人的长处，增长才干，共同进步。不可否认，领导队伍中也确实有些自己不求进取或能力有限，却害怕别人超过自己的人，而一旦发现别人在某些方面比自己强，就妒火中烧，冷言冷语造谣诽谤，使得同级之间关系紧张，内耗丛生，使工作受到不应有的损失和影响。
同级之间应经常沟通思想，建立和谐的感情氛围。实践证明，善于沟通的领导者，就容易被对方理解和信任，彼此之间的“心里防御”也容易迅速消除。相反，领导者之间缺乏相互沟通的精神，彼此“各怀心事”最容易发生心里冲突，怨恨猜忌，造成“僵局”.事实上，同级之间发生不团结的现象，主要表现为在重大原则上有分歧的少，思想感情上有隔阂的多；故意拆台的少，合作不密切的多；制造事端的少，处理不当的多。只要彼此经常注意沟通思想，就可减少矛盾，消除不必要的猜忌，增进感情，增强团结。
4.建立科学的奖励机制，兼顾企业内同级管理人员的利益平衡。同级之间，常常会遇到一些工作上的交叉，也会有一些需要共同处理的交叉工作，同级之间应当互相支持。只有互相支持，才能互相配合。其他领导者在工作遇到困难时，要主动帮助排忧解难，当对方出现失误和出错时，应主动补台，不能看人家的笑话，更不能落井下石，趁机拆台，不能好大喜功。如果我们真正做到权利不争，责任不退，困难不让，有功不居，有过不诿，领导之间的关系就会更加密切、融洽、真正做到同舟共济。企业要建立一套责任衡量标准和奖惩机制，企业内责任不明确或者是没有明确的责任衡量标准，往往导致出现问题时相互推诿，不利于问题的解决，并导致信任的侵蚀或丧失。企业成员要建立高度的信任关系，就必须对其所承担的责任极其衡量标准有清晰的认识。对于不能承担其所应该承担责任的人要进行严厉的惩罚，而对于那些勇于承担责任并能很好地实现承诺的人应予以奖励，从而有助于企业内的团结协作和信任的建立。
5.培养同级管理人员之间的相互信任度。企业人力资源是指企业所拥有的能够为企业带来长期稳定的市场竞争优势，是决定企业生存和发展的主要力量，是形成企业竞争优势的综合能力。企业中的同级人员之间的相互信任是企业在长期的经营发展实践过程中逐渐形成的，并受企业经营环境的影响而具有明显的本企业的特征，是企业可以利用并能提供竞争优势的独特人力资源因素。因此，同级人员之间的信任能够促进企业的核心竞争力的提升。
企业同级人员之间的信任，能使一个企业内部的成员团结协作，减少内讧，对顾客的需求做出快速的反应，从而能更好地为顾客提供产品和服务，为用户提供根本性的效用，对其核心利益做出关键性的贡献，在企业服务中得到体现的同时提高企业的业绩。同级人员之间的相互信任，是一个复杂而又长期的过程，受众多因素的影响，是长期累积性学习的结果。同级人员之间的相互信任，是不可替代的一种企业资源，在企业经营发展过程中的作用是独特的，是无法用其他的资源来代替的，并且一旦建立，比任何物质的激励都更为有效。特别是在企业处于困难时期，同级人员之间的相互信任能使企业上下齐心协力，众志成城，因而是企业发展的重要资源和发展的可靠保证。
（作者单位：南京大学后勤集团兰达物业公司）