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中图分类号：F062.1 文献标识码：F 文章编号：1009-914X（2012）12- 0255 -01
七台河矿业集团公司始建于1958年，1989年进入国家二级企业行列，1991年原煤产量突破1000万吨，1992年被评定为国家特大型企业，近年来原煤产量一直保持在1200万吨左右。企业具有员工7万多人，分布在原煤采掘、洗选加工、电力供应、铁路运输、医疗卫生、多种经营、后勤保障等行业。由于七台河矿业集团公司属于全国煤层最薄的矿区，煤炭开采条件艰苦、采掘工作面多、人员密集、科技含量低、员工待遇低、环境风险高，加之七台河地区周边小煤窑众多高薪吸引，导致企业急需的采掘一线员工缺乏，劳动力队伍不稳定，流动性大，素质偏低，人力资源管理存在许多问题亟待解决。
一、人力资源管理存在的问题
1、人力资源管理观念落后。人力资源管理理论滞后是煤炭行业人力资源管理系统存在的一个主要问题，煤炭企业多数领导是从基层摸爬滚打上来的，他们认为采掘一线员工的工作效率是决定企业发展的关键，而一线员工属于苦力型工作，只要给予他们足够的报酬，他们就有动力去努力工作。“人多力量大”、“人定胜天”的观念影响颇深，导致企业的选人、育人、用人机制尚不完备，存在过多的人为因素，人力资源部门具有相当程度的行政特性等。
2、人力资源战略规划缺乏。企业战略的成功一靠制定，二靠执行。执行的关键在于人。但是，长期以来，七台河矿业集团公司对人力资源的管理大都实行传统的人事管理，就是围绕着具体的事务性工作转，人力资源管理的工作主要是由组干部门和劳资部门按照岗位、级别等分别承担的。对人力资源的现状和未来心中无数，进而对企业人力资源的开发缺少长远规划和统筹，从而造成煤炭企业人才流失，缺乏市场竞争能力。
3、人才资源匮乏，结构不合理。这些年由于企业的整体薪酬水平较低，使得企业科技专业人员的薪资待遇也整体偏低，加之煤炭行业工作环境相对恶劣、危险系数高导致人才流失，技术专业人员缺乏。新生力量补充困难，后继乏人。从公司目前的用工情况来看，采掘生产一线的员工主要是由农民工、长期合同工、大中专毕业生及技校生构成，由于工作条件，薪酬待遇等原因大中专毕业生及技校生大都不愿从事一线采掘生产工作，造成了企业想引进人才但无人才之源，想用工却无工可用的现象产生。人力资源配置不合理，不能人尽其才。人力资源配置状况不尽合理，苦脏累险岗位缺员，辅助岗位多员，大部分地面，机关岗位超员。
4、人力资源管理办法欠缺。人力资源管理模式较为松散 ，企业在人力资源的招聘、薪资福利、绩效管理、培训工作以职能形式各自独立，造成了人力资源管理过程联系松散，不能很好地发挥人力资源管理的作用，人力资源管理过程中专业化制度化的程度较低。人力资源管理与开发过程仍属粗放型，多停留在人事管理上，工作人员大多是其他专业的人员并非人力资源专业性人才致使其人力资源管理工作的专业化水平不高。企业内部人力资源管理体制不完善，企业在对员工的招聘、培训、绩效考核等过程中存在着问题，没有达到制度化的要求。人事管理与开发的技术、方法仅仅停留在固定的进人、调动、工资管理、年度考核等具体的事务层面上，人力资源管理的理论和方法如员工绩效考核、岗位研究分析、人员素质测评等在工作还没有得以应用。人力资源管理人才缺乏，目前公司很少有真正掌握人力资源管理理论和方法的人才，现有人事管理人员也大多未经过系统培训，这在一定程度上影响了公司人力资源管理水平的提高。
5、人力资源管理薪酬激励机制不完善。人力资源管理的一项重要任务就是建立一套行之有效的薪酬激励机制，激发和调动员工工作的积极性，但是由于长期受计划经济和传统经营管理思想的影响，企业人力资源管理体制存在很多问题，薪酬管理缺乏战略性思考，較少考虑企业发展目标，谈不上薪酬战略与企业战略以及人力资源战略的匹配或整合；分配关系不合理，向采掘一线岗位倾斜力度不够；工龄和行政等级决定工资的现状没有得到较好的改善；薪酬设计与市场脱节， 薪酬与其绩效考核不匹配，长时间一直沿用同一种体系，同样的方法发放薪酬，使得现有员工和新进入企业的人才均得不到适当的激励。
二、人力资源管理问题的解决思路
1、 树立现代人力资源管理观念。企业的持续发展靠人才，而人才的开发则需要有效的人力资源管理。企业必须前瞻到未来的变化，树立全新的人力资源管理理念：树立以人为本理念、企业的第一资源理念、战略管理理念、持续开发理念、竞聘上岗理念、绩效薪酬理念。全面加强人力资源管理工作，按照现代企业制度的要求，全力做好人力资源管理工作。建立完善的人力资源管理制度，建立科学的人力资源绩效考评办法、合理的薪酬结构、有效的培训机构，充分发挥现有人才的作用。
2、 加强人力资源规划，合理布置人力资源结构。人力资源规划是企业为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标的任务的这样一个过程。时刻明晰企业需要多少人才能即满足生产经营的实际需要，能够从总量上进行控制，兼顾提高劳动生产率和经济效益。时刻知道企业需要什么样的人，能够依据生产经营各阶段的发展的情况，确定职工的结构（年龄、专业、技术层次等）和组织结构中岗位设置对职工的要求。掌握人力流动未来的途径，通过各种方式获取所需要的人，又通过各种方式输出冗余的人员。
3、优化人力资源管理办法，提高管理效率。做好职务分析，做好职务分析与设计，通过职务分析，以工作为中心设置岗位，从根本上改变因人设岗的情况。根据职务的需要合理分配权力，权力与工作内容、工作责任相匹配是建立完善的激励机制的前提条件。建立有效的绩效考核办法，以激发员工工作动力和企业综合竞争力。通过考核测评，让有些不适合本岗位工作的职工退下来，考虑安排到适合他们的岗位上去，把真正有能力的人有位置、有舞台、受尊重，使其发挥他们的特长，激发他们的工作热情，以实现人力资源配置的科学化、合理化。
4、完善激励约束机制，发挥绩效管理作用。真正解决人力配置不合理和员工积极性不高的问题 ，要建立起科学完善激励约束机制，在班组之间、区队之间、科室之间和员工之间，营造比学赶超、竞争向上的良好氛围。薪酬管理要公平、公正、公开，要反映每一个员工的绩效和员工岗位的价值，能够让每一个员工明确自己在企业内部的发展的方向。通过激励打破“大锅饭”，挖掘人的潜能，激发和调动广大员工的内在活力和工作积极性。
七台河矿业集团公司始建于1958年，1989年进入国家二级企业行列，1991年原煤产量突破1000万吨，1992年被评定为国家特大型企业，近年来原煤产量一直保持在1200万吨左右。企业具有员工7万多人，分布在原煤采掘、洗选加工、电力供应、铁路运输、医疗卫生、多种经营、后勤保障等行业。由于七台河矿业集团公司属于全国煤层最薄的矿区，煤炭开采条件艰苦、采掘工作面多、人员密集、科技含量低、员工待遇低、环境风险高，加之七台河地区周边小煤窑众多高薪吸引，导致企业急需的采掘一线员工缺乏，劳动力队伍不稳定，流动性大，素质偏低，人力资源管理存在许多问题亟待解决。
一、人力资源管理存在的问题
1、人力资源管理观念落后。人力资源管理理论滞后是煤炭行业人力资源管理系统存在的一个主要问题，煤炭企业多数领导是从基层摸爬滚打上来的，他们认为采掘一线员工的工作效率是决定企业发展的关键，而一线员工属于苦力型工作，只要给予他们足够的报酬，他们就有动力去努力工作。“人多力量大”、“人定胜天”的观念影响颇深，导致企业的选人、育人、用人机制尚不完备，存在过多的人为因素，人力资源部门具有相当程度的行政特性等。
2、人力资源战略规划缺乏。企业战略的成功一靠制定，二靠执行。执行的关键在于人。但是，长期以来，七台河矿业集团公司对人力资源的管理大都实行传统的人事管理，就是围绕着具体的事务性工作转，人力资源管理的工作主要是由组干部门和劳资部门按照岗位、级别等分别承担的。对人力资源的现状和未来心中无数，进而对企业人力资源的开发缺少长远规划和统筹，从而造成煤炭企业人才流失，缺乏市场竞争能力。
3、人才资源匮乏，结构不合理。这些年由于企业的整体薪酬水平较低，使得企业科技专业人员的薪资待遇也整体偏低，加之煤炭行业工作环境相对恶劣、危险系数高导致人才流失，技术专业人员缺乏。新生力量补充困难，后继乏人。从公司目前的用工情况来看，采掘生产一线的员工主要是由农民工、长期合同工、大中专毕业生及技校生构成，由于工作条件，薪酬待遇等原因大中专毕业生及技校生大都不愿从事一线采掘生产工作，造成了企业想引进人才但无人才之源，想用工却无工可用的现象产生。人力资源配置不合理，不能人尽其才。人力资源配置状况不尽合理，苦脏累险岗位缺员，辅助岗位多员，大部分地面，机关岗位超员。
4、人力资源管理办法欠缺。人力资源管理模式较为松散 ，企业在人力资源的招聘、薪资福利、绩效管理、培训工作以职能形式各自独立，造成了人力资源管理过程联系松散，不能很好地发挥人力资源管理的作用，人力资源管理过程中专业化制度化的程度较低。人力资源管理与开发过程仍属粗放型，多停留在人事管理上，工作人员大多是其他专业的人员并非人力资源专业性人才致使其人力资源管理工作的专业化水平不高。企业内部人力资源管理体制不完善，企业在对员工的招聘、培训、绩效考核等过程中存在着问题，没有达到制度化的要求。人事管理与开发的技术、方法仅仅停留在固定的进人、调动、工资管理、年度考核等具体的事务层面上，人力资源管理的理论和方法如员工绩效考核、岗位研究分析、人员素质测评等在工作还没有得以应用。人力资源管理人才缺乏，目前公司很少有真正掌握人力资源管理理论和方法的人才，现有人事管理人员也大多未经过系统培训，这在一定程度上影响了公司人力资源管理水平的提高。
5、人力资源管理薪酬激励机制不完善。人力资源管理的一项重要任务就是建立一套行之有效的薪酬激励机制，激发和调动员工工作的积极性，但是由于长期受计划经济和传统经营管理思想的影响，企业人力资源管理体制存在很多问题，薪酬管理缺乏战略性思考，較少考虑企业发展目标，谈不上薪酬战略与企业战略以及人力资源战略的匹配或整合；分配关系不合理，向采掘一线岗位倾斜力度不够；工龄和行政等级决定工资的现状没有得到较好的改善；薪酬设计与市场脱节， 薪酬与其绩效考核不匹配，长时间一直沿用同一种体系，同样的方法发放薪酬，使得现有员工和新进入企业的人才均得不到适当的激励。
二、人力资源管理问题的解决思路
1、 树立现代人力资源管理观念。企业的持续发展靠人才，而人才的开发则需要有效的人力资源管理。企业必须前瞻到未来的变化，树立全新的人力资源管理理念：树立以人为本理念、企业的第一资源理念、战略管理理念、持续开发理念、竞聘上岗理念、绩效薪酬理念。全面加强人力资源管理工作，按照现代企业制度的要求，全力做好人力资源管理工作。建立完善的人力资源管理制度，建立科学的人力资源绩效考评办法、合理的薪酬结构、有效的培训机构，充分发挥现有人才的作用。
2、 加强人力资源规划，合理布置人力资源结构。人力资源规划是企业为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标的任务的这样一个过程。时刻明晰企业需要多少人才能即满足生产经营的实际需要，能够从总量上进行控制，兼顾提高劳动生产率和经济效益。时刻知道企业需要什么样的人，能够依据生产经营各阶段的发展的情况，确定职工的结构（年龄、专业、技术层次等）和组织结构中岗位设置对职工的要求。掌握人力流动未来的途径，通过各种方式获取所需要的人，又通过各种方式输出冗余的人员。
3、优化人力资源管理办法，提高管理效率。做好职务分析，做好职务分析与设计，通过职务分析，以工作为中心设置岗位，从根本上改变因人设岗的情况。根据职务的需要合理分配权力，权力与工作内容、工作责任相匹配是建立完善的激励机制的前提条件。建立有效的绩效考核办法，以激发员工工作动力和企业综合竞争力。通过考核测评，让有些不适合本岗位工作的职工退下来，考虑安排到适合他们的岗位上去，把真正有能力的人有位置、有舞台、受尊重，使其发挥他们的特长，激发他们的工作热情，以实现人力资源配置的科学化、合理化。
4、完善激励约束机制，发挥绩效管理作用。真正解决人力配置不合理和员工积极性不高的问题 ，要建立起科学完善激励约束机制，在班组之间、区队之间、科室之间和员工之间，营造比学赶超、竞争向上的良好氛围。薪酬管理要公平、公正、公开，要反映每一个员工的绩效和员工岗位的价值，能够让每一个员工明确自己在企业内部的发展的方向。通过激励打破“大锅饭”，挖掘人的潜能，激发和调动广大员工的内在活力和工作积极性。