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管理和治理就好比人的任督二脉，公司由管理而治理，就好比打通了任督二脉，使得公司实现“任督通而百脉皆通”
国际货币基金组织（IMF）公布的数据显示，2010年，新加坡以人均GDP 42 653美元力压日本，位居世界第15、亚洲第一。新加坡是个弹丸小国，资源匮乏却国富民强，除去如淡马锡这样的大企业的贡献之外，占据着新加坡企业总数92%的中小企业也发挥着举足轻重的作用。据统计，这些中小企业不但创造了新加坡GDP的34%，同时吸纳了占就业总人数51%的劳动力。
新加坡中小企业欣欣向荣的原动力来自哪里？除了政府的鼓励、扶持和引导外，更重要的是中小企业对自身内功的修炼，新加坡德华集团（Teckwah Group，以下称“德华”）就是一个典型的例子。
管理专业化
新加坡的中小企业，一如亚洲其他国家的中小企业一样，很多都是家族企业或脱胎于家族企业。这样的企业，除了自家人之外，很难将自己一手打拼的企业交给外人管理。即使外聘了职业经理人，在企业的经营管理过程中，也常常是多处掣肘，关键时刻还得老板说了算，更不用说在企业内运营一套老板以其家族成员都需遵循的企业管理制度了。
然而，人治仅仅可以实现企业创业初期的短期生存，实现长远的发展必然要建立运行一套行之有效的管理体系。对此，德华董事长蔡其生深有感触。
1968年，德华创立，是一家居于陋巷、从事简单纸盒生产的小型私人公司。斯时，德华由蔡其生的父亲管理，属于典型的家长式管理模式。由于企业规模较小，几个家族成员尚能应付企业的日常运营。然而，随着企业规模的扩大，管理的短板随之显现，即使在海外学成归来的蔡其生加入德华之后，依然感到由于缺乏系统的管理机制而带来的企业增长瓶颈。
蔡其生痛定思痛，先是自己去进修管理课程，又为德华从各处引入了大量的专业管理人才，制定了适合德华运营的一整套管理制度。到了1980年代末，德华虽还是家族企业，但其管理团队都是专业的管理人才，已经基本脱离了家族的影响力。
在专业管理团队运营下的德华，无论是经营业绩，还是企业的发展规模都有了质的提升。然而这样的成绩并没有让已经晋升为董事长的蔡其生满足于现状，他又在筹谋德华的下一步发展。
建强董事会
是与职业经理人竞争公司的经营管理权，还是进一步完善德华的现代企业制度，让董事会发挥更大的作用？蔡其生选择了后者。这也为后来德华顺利在新加坡主板上市，继而日渐成长为一家多元化跨国公司集团奠定了制度基础。
董事会在现代企业制度中，是代表股东、寻求股东利益最大化的代理人，其最重要的职能就是确保公司的运营管理顺利正常地进行。如何确保运营团队不出错呢？做好董事会和管理团队的制衡制度安排。制度化董事会和管理团队彼此间的责任，明确各自的管理目标，该做什么不做什么；考核目标，如何评价董事会和管理团队的工作成效，从而建立制度化的公司管理架构。即使某个职业经理人离开公司，整个公司的管理架构已然建立，就确保了公司正常运营，将人为因素对公司运营的影响降低至最低点。
很多公司会很自然地用短期盈利水平来考核管理团队，却忽略了更重要的长期发展能力。影响公司长期发展能力的关键，在于公司做出重大决策的能力，这个决策力在公司的董事会，而非管理团队。所以，董事会能否尽职，对企业非常重要，通过与执行团队制衡，以防范重大的决策失误。
确定了自身主要职能之后，蔡其生充分运用了富于中国智慧的经世哲学：难得糊涂。用蔡自己的话来说，“大事聪明，小事糊涂”。日常运营中，能授权给经营团队的，他就尽量放权，且用人不疑；但重大事项的决策，仍由董事会来进行。
管理到治理的嬗变
有了运营顺畅的管理架构，决策力强的董事会，公司是否就一劳永逸了？德华的选择是，成立德华工业控股有限公司，去新加坡主板上市。
企业一旦上市，必然要遵守上市公司关于公司治理的各项规定，且这些规定每年都在调整，自然不断地增加着上市公司的成本。那么为什么德华还要选择上市呢？蔡其生的答案是，要想实现公司的永续发展，就需要建立更完善的、监督力更强大的公司治理体系。
如果说管理是为了公司的正常运营，并实现公司的目标，那么公司治理就是为了让这一运营和目标处在正常的轨道上而制定的一套机制，且这一机制对公司的要求和监督又使得公司的经营架构越来越健全。
德华在上市之前就厘清了家族人员在公司管理层的关系，引进专业人才，架构符合现代企业制度的组织，把监管部门对上市公司的各项治理规则内化为公司守则。蔡其生信奉这样一条信念：将治理的标准变成公司的文化及每个人做事的方式，那么公司就“自然而然”在治理了。
在这样一个演进过程中，德华从一个籍籍无名的小纸盒生产商成长为一家在新加坡交易所主板上市，产业遍布新加坡、马来西亚、印尼、中国、韩国、泰国、日本、澳洲和印度的多元化跨国公司集团。
即便如此，蔡其生还是常常以这样一句话来警醒自己：目前没有发生问题并不意味着没有问题，企业的决策者一定要风物长宜放眼量，为了企业的未来，而绸缪当下。如果企业只会经营，而不会管理，其只能实现短期的盈利；如果企业只有管理，而缺少治理的升华，它的未来同样难见质的飞跃。管理和治理就好比人的任督二脉，公司由管理而治理，就好比打通了任督二脉，使得公司实现“任督通而百脉皆通”。
国际货币基金组织（IMF）公布的数据显示，2010年，新加坡以人均GDP 42 653美元力压日本，位居世界第15、亚洲第一。新加坡是个弹丸小国，资源匮乏却国富民强，除去如淡马锡这样的大企业的贡献之外，占据着新加坡企业总数92%的中小企业也发挥着举足轻重的作用。据统计，这些中小企业不但创造了新加坡GDP的34%，同时吸纳了占就业总人数51%的劳动力。
新加坡中小企业欣欣向荣的原动力来自哪里？除了政府的鼓励、扶持和引导外，更重要的是中小企业对自身内功的修炼，新加坡德华集团（Teckwah Group，以下称“德华”）就是一个典型的例子。
管理专业化
新加坡的中小企业，一如亚洲其他国家的中小企业一样，很多都是家族企业或脱胎于家族企业。这样的企业，除了自家人之外，很难将自己一手打拼的企业交给外人管理。即使外聘了职业经理人，在企业的经营管理过程中，也常常是多处掣肘，关键时刻还得老板说了算，更不用说在企业内运营一套老板以其家族成员都需遵循的企业管理制度了。
然而，人治仅仅可以实现企业创业初期的短期生存，实现长远的发展必然要建立运行一套行之有效的管理体系。对此，德华董事长蔡其生深有感触。
1968年，德华创立，是一家居于陋巷、从事简单纸盒生产的小型私人公司。斯时，德华由蔡其生的父亲管理，属于典型的家长式管理模式。由于企业规模较小，几个家族成员尚能应付企业的日常运营。然而，随着企业规模的扩大，管理的短板随之显现，即使在海外学成归来的蔡其生加入德华之后，依然感到由于缺乏系统的管理机制而带来的企业增长瓶颈。
蔡其生痛定思痛，先是自己去进修管理课程，又为德华从各处引入了大量的专业管理人才，制定了适合德华运营的一整套管理制度。到了1980年代末，德华虽还是家族企业，但其管理团队都是专业的管理人才，已经基本脱离了家族的影响力。
在专业管理团队运营下的德华，无论是经营业绩，还是企业的发展规模都有了质的提升。然而这样的成绩并没有让已经晋升为董事长的蔡其生满足于现状，他又在筹谋德华的下一步发展。
建强董事会
是与职业经理人竞争公司的经营管理权，还是进一步完善德华的现代企业制度，让董事会发挥更大的作用？蔡其生选择了后者。这也为后来德华顺利在新加坡主板上市，继而日渐成长为一家多元化跨国公司集团奠定了制度基础。
董事会在现代企业制度中，是代表股东、寻求股东利益最大化的代理人，其最重要的职能就是确保公司的运营管理顺利正常地进行。如何确保运营团队不出错呢？做好董事会和管理团队的制衡制度安排。制度化董事会和管理团队彼此间的责任，明确各自的管理目标，该做什么不做什么；考核目标，如何评价董事会和管理团队的工作成效，从而建立制度化的公司管理架构。即使某个职业经理人离开公司，整个公司的管理架构已然建立，就确保了公司正常运营，将人为因素对公司运营的影响降低至最低点。
很多公司会很自然地用短期盈利水平来考核管理团队，却忽略了更重要的长期发展能力。影响公司长期发展能力的关键，在于公司做出重大决策的能力，这个决策力在公司的董事会，而非管理团队。所以，董事会能否尽职，对企业非常重要，通过与执行团队制衡，以防范重大的决策失误。
确定了自身主要职能之后，蔡其生充分运用了富于中国智慧的经世哲学：难得糊涂。用蔡自己的话来说，“大事聪明，小事糊涂”。日常运营中，能授权给经营团队的，他就尽量放权，且用人不疑；但重大事项的决策，仍由董事会来进行。
管理到治理的嬗变
有了运营顺畅的管理架构，决策力强的董事会，公司是否就一劳永逸了？德华的选择是，成立德华工业控股有限公司，去新加坡主板上市。
企业一旦上市，必然要遵守上市公司关于公司治理的各项规定，且这些规定每年都在调整，自然不断地增加着上市公司的成本。那么为什么德华还要选择上市呢？蔡其生的答案是，要想实现公司的永续发展，就需要建立更完善的、监督力更强大的公司治理体系。
如果说管理是为了公司的正常运营，并实现公司的目标，那么公司治理就是为了让这一运营和目标处在正常的轨道上而制定的一套机制，且这一机制对公司的要求和监督又使得公司的经营架构越来越健全。
德华在上市之前就厘清了家族人员在公司管理层的关系，引进专业人才，架构符合现代企业制度的组织，把监管部门对上市公司的各项治理规则内化为公司守则。蔡其生信奉这样一条信念：将治理的标准变成公司的文化及每个人做事的方式，那么公司就“自然而然”在治理了。
在这样一个演进过程中，德华从一个籍籍无名的小纸盒生产商成长为一家在新加坡交易所主板上市，产业遍布新加坡、马来西亚、印尼、中国、韩国、泰国、日本、澳洲和印度的多元化跨国公司集团。
即便如此，蔡其生还是常常以这样一句话来警醒自己：目前没有发生问题并不意味着没有问题，企业的决策者一定要风物长宜放眼量，为了企业的未来，而绸缪当下。如果企业只会经营，而不会管理，其只能实现短期的盈利；如果企业只有管理，而缺少治理的升华，它的未来同样难见质的飞跃。管理和治理就好比人的任督二脉，公司由管理而治理，就好比打通了任督二脉，使得公司实现“任督通而百脉皆通”。