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你的公司是否经历过或正在经历以下困境：增长遭遇瓶颈，你被迫削减成本；竞争对手威胁到根本的业务模式，你需要迅速调整；需要对新业务进行投入，但旧项目长期占用资源，你已捉襟见肘；你预感到大事不妙，亟待业务转型……如何走出困境迎来精实增长，本书会让你获益匪浅。
无论是希望改变趋缓的收入增速，还是面临着迫在眉睫的破产窘境，实现盈利型增长的唯一手段就是大幅削减成本。传统的成本削减往往只关注于需要砍掉的领域，而忽略了投资企业有价值的目标，这些激进的削减措施就像“节食瘦身”，虽然甩掉了赘肉，但也伤及筋骨。
需要削减成本发展壮大吗
什么抑制了贵公司实现增长的能力？是使得所有企业都不得不逆风而行的全球经济大环境？不断提升的客户期望？数字化技术带来的颠覆？日趋严格的监管审查？利润的竞争压力？大宗商品波动？还是有主动投资者刚刚收购了贵公司大量股权并要求立即大刀阔斧地削减成本？
无所谓，一切都殊途同归。无论是希望改变趋缓的收人增速，还是面临着迫在眉睫的破产窘境，全球各行各业中的企业都已认识到，实现盈利型增长的唯一途径就是成本削减，而且通常是大手笔的削减。在如今这样全球相互连通、以数字化摆脱中间渠道、竞争极为激烈的市场中，当事关利润时，没有任何避风港。企业在集中精力开源时，同样也需要严格地做到节流。如同有机体一样，盈利型的增长离不开同样大力度的修剪。
欢迎来到“新常态”的时代。
贵公司是否准备好迎接这一艰巨的竞争环境并脱颖而出？我们倾注了累计70余年的经验，协助企业斩钉截铁地回答一个问题：贵公司是否做到了精实增长？
所谓的“精实”，是指准备好成为一家增长型企业。这并不是简单地涉及创新能力、进入新的市场、获得相关知识，而是意味着以企业的整体战略为核心，以有效地实现增长所需的业务、措施和能力为目标，对资源和成本结构进行有针对性的调整。精实增长型企业的资源投入恰到好处，保证在正确的市场中能有效地开展竞争。我们在序中曾提到，在以下三个方面的坚持不懈、始终如一，将促成精实增长型企业的形成：
1.聚焦少数差异化能力。
2.围绕能力调整成本结构。
3.设计适合增长的组织。
为了聚焦少数差异化能力，你必须从企业优势出发，打造明确的企业形象。精实增长工作方法的核心，正是这些差异化能力，即3-6种竞争对手无法比拟的流程、工具、知识、技能和组织的组合。当你对企业的优势了然于胸，并将其作为战略的根基时，一座“灯塔”应运而生：明确且有针对性的目标让企业内每个人都能看到，并指引他们共同朝着目标前进。在此类企业中，员工都明白是什么支撑着企业战略，就连外部人士也会知晓。
但是許多企业并未做到这种程度的专注，这一点从他们工作中的各种干扰就可见一斑：日历上标满了各类任务、管理人员每天参加各种与主题无关的会议、最好的人才因为被分配了太多的重要项目而精疲力竭。这种干扰也耗尽了资金，无怪乎许多企业总是对打造竞争优势所需凭借的独特能力投资不足。
如果企业的成本结构与战略不符，领导人会以其他的因素考虑支出，而这种决定通常会有损于企业。我们通常会看到企业在这方面备受煎熬，表征尤为明显：
◆以对标分析作为资源分配的决策依据。无论是营销、人力资源还是风险管理，各职能部门都力争实现卓越，投入大量资金做到“世界一流”——无论这些职能是否对企业具有战略意义。
◆效果不明显的诸多传承下来的项目仍得到资金支持，然后凭借自身能力慢慢做到自我造血，而理应优先考虑的增长举措却寸步难行。
◆预算编制流程通常是“在去年的基础上加3%”，员工编制亦不协调，例如清点钱款的财务人员比实际带来收入的销售人员多出一倍。每隔几年，他们都开展一次“消防演习”般的成本削减项目，以减少管理费用，却又坐视成本稳步回升。
最后，如果企业没有围绕增长开展组织，效率低下的问题将会蔓延开来，决策也会变得犹豫不决。官僚主义在内部横行，报价的审批长达一周之久，而与此同时，竞争对手早已成功拿下业务。数周前就已做出的决定至今尚未实行，甚至还会收回成命，再做考虑。相关信息在企业内传导不畅，不能立即传达给真正有需要的人。大家由于担心失败和自己的仕途，拒绝任何形式的冒险，扼杀了创新。经理们实际上“管理”的下属平均不到4人，却又过度插手下属的工作。各项奖励并不能鼓励行为方式朝着有利于推动战略要务的方向发展。
你脑海中或许已经浮现出清晰的画面：许多企业并没有做到精实增长，从员工到领导人，包括股东在内，都在承担着后果。事实上，绝大多数的公立机构和民营机构都或多或少地存在上述问题。
在当前的商业和经济大环境下，企业领导人承受不起企业偏离正轨所造成的后果——只要他们希望实现盈利型增长，就不会让企业放任自流。他们需要重点关注自身所长，调整成本结构，以战略为导向进行各项安排。他们需要接受现实：欲发展壮大，还需削减成本。
但这并非易事，需要困难的抉择和痛苦的取舍。贵公司的业务活动并非都是差异化能力，这就意味着如果对成本分配的方式没有一个意识清醒的决定，那么可能在流程、体系和组织部门中存在投资过多的问题。对满足于当前节奏的大型成熟企业而言尤为如此。早年间精益化的架构和激光般的指向性已消失殆尽，想要回到正轨变得越来越难。
聚焦差异化能力
做到真正意义上的成本健康，需要以更有战略高度的观点来看待什么是“成本”。成本是伴随着资源投入而产生的结果。考虑成本的正确方式，是将其与业务的战略增长重点联系起来，即使得企业卓尔不群、对成功贡献度最大的少数能力。这些能力应该得到充足的资金支持，而其他方面的成本，包括可自由支配成本和用于必要却非差异化能力上的成本，则应该受到更严格的审查和更大力的削减。在以能力驱动的成本削减中，企业对有限的资源有着明显的偏爱。 每家企业的削减方法都有着独到性，能够更好、更快地收获成本削减的成果，同时确保业务风险更低、成本卷土重来的概率更小、企业实力得以增强并准备好迎接增长的可能性更大。这种方式涉及以全新的方式看待能力：不是某类技能、核心竞争力或企业职能，而是使得企业能超越对手的各类流程、工具、知识、技能和组织的结合。
企业的关键能力驱策着大多数甚至全部的可自由支配成本。此类能力屈指可数，而且大多数情况下都涉及多个职能部门。试想一下这些案例：沃尔玛精明的供应链管理、美国西南航空热情的客户服务和资产利用、宝洁开放式的创新模式。在上述关键能力的案例中，这些领先企业有意识地从独特性和差异化程度较低的业务活动中抽调资源，然后投入关键能力。
仅仅具备一种能力并不够。成功源于对3-6种能力的熟练掌握和制度化，并通过其他企业几乎无法复制的一种独特的、有效的、相互强化的方式结合在一起。这就是我们所谓的能力体系。
例如，苹果公司所擅长的不仅仅是高雅的产品设计，其秘密武器在于凭借复合型能力发现尚处萌芽状态的消费者需求、引入相关的技术（有时甚至不是自己的技术）、设计直观优雅的界面、以时髦简约的方式包装和推广、设定有竞争力的零售价——使其成为消费者默认的标准。这就是苹果的制胜能力体系。
无论在哪个行业中，要打造经久不衰的制胜权，首先需要确立企业体系下的差异化能力。这需要高管团队建立清醒的认识并达成共识。
调整成本结构
精心设计的精益化成本结构离不开高管团队在企业关键能力确定上所开展的工作。在最理想的情况下，成本结构的根基建立于显露出的各种需要优先考虑的增长要务上。
精实增长型企业对成本的管理不仅严格，而且考虑周到；它们认识到并非所有成本都是不利的。事实上，能增强企业差异化能力的相关成本都是有利的成本。这些企业有时甚至会增加有利的成本，同时严格地管理其他成本。通过严格的成本管理，精实增长型企业提升了利润，释放出资金用于进一步投资差异化能力。
有许多方法可以确保实现精心设计的精益化成本结构。在为客户提供支持时，我们通常会结合以下三个问题来评估它们的成本：
1.开展什么？首先从分析业务入手。如果某个活动、流程或员工能够促进差异化能力，那么就要确保分配给足够的资源，准备好迎接成功。确定哪些不是优先考虑的能力和业务领域，能够直接砍掉或者大幅度地减小规模。一经确定以后，尽可能地削减一切相关的成本。
2.在哪里开展？评估运营和人员所处的地区，探索进行整合或者建立规模经济的各种机会。可以将工作和员工迁往成本较低的地区，可以充分利用共享服务模式，也可以考虑外包或离岸。
3.如何开展（开展的效果如何）？在执行层面实现效率优化，评估并重构业务流程以消除浪费，采用自动化并提升自动化程度，实施战略性采购以削减直接和间接的物料成本，减少管理层级，优化管控跨度，确保工作标准符合该职位的工作复杂程度。
上述操作能迅速了解哪些是与企业差异化能力相关的成本，哪些不是。我们将后者分为必备能力和基本能力上的投入成本。对于此类能力，相关支出只需做到保持竞争力或达到基本水平即可，无须再多。有些成本则是可以彻底砍掉。
在决定成本削减时，需要经过深思熟虑和再三斟酌，避免伤及筋骨。你需要改变企业运作模式，再造业务流程，重新定义工作方式，从而使得非必需的、非差异化的成本一去不返。
你会发现，系统地、客观地评估成本结构，能实现巨额的节省，不仅直接改善整体盈亏，还释放出资金用于再次投入关键的能力并最终推动增长。
当然，企业并不总是具备相应的机制来系统地、一步步地调整成本结构。为了应对经济衰退或整体利润缩水的压力，或是为了配合全新的战略，企业备受需要迅速地、大幅度地削减成本的短期压力，它们已无路可退。在这种情况下，企业应该立即设计并实施一套大规模的成本转型项目，将一切摆上台面，平心静气地评估所有成本：鉴于我们的战略和能力议程，我们一定要做哪些事？最好采取哪种方式做？
实现变革和文化演进
精实增长转型的各项变革必须以组织的文化为基础。无论是一线员工还是后台员工都必须拥抱并实现变革，使之成为现实的唯一途径就是利用企业文化中的优势领域。精实增长之旅充满荆棘，许多人不仅需要改变工作内容，还需要改变日常的行为方式。这是一个值得认真思索的问题，除非发挥企业文化的作用，否则将依然无解。
任何企业转型，无论是鼓励协作、促进创新还是提升生产力，都需要人们从大大小小的方面改变工作方式。但成本重构也许是最容易造成错位、最变幻莫测的转型。你要求某些人彻底离开，要求某些人放弃手下员工和各类津贴，还要求某些人担任新的職务或调动到其他的城市甚至是国外。为了让大家在新常态下追随左右、团结一心，你必须得到企业文化的支持——所谓企业文化，就是本能的、不断重复的习惯以及情感的触发要素和反应等这些无形要素的综合，它们决定着员工在工作中的所感、所想和所信。
企业文化不能复制，也不可能轻易地打压。那么，应该如何发挥文化的作用，或是对其施加任何的影响？我们承认，这并非易事。无论是尝试改变某种文化，还是以完全不同的新文化取代现有文化，所有正常渠道下的努力都会不可避免地以失败而告终。因为它们从未触及问题的核心：员工的人心和思想。
这些举措的出发点就是错误的：把根深蒂固的企业文化连根拔起，用自己偏爱的一套文化来代替。文化的更替不像淘汰旧机器那么简单，否则文化从一开始就变味了！但是你可以调整文化体系中某些实效性更强的齿轮。通过借力当前文化中充满正能量的各种因素以及情感的力量，使其服务于你希望实现的变革，从而在不能改变文化的情况下发挥其作用。你与文化之间的关系是战友而不是对手。 因此，我们建议变革管理活动侧重于关键的少数行为。随着时间的流逝，当这些行为得以转变后，它们将根植于文化之中并影响着大家的思维方式，例如激励员工以主人翁的精神去用每一分钱。
持续的成本精益改革
正如任何一位因为身材走形而正在瘦身的人会指出的那样，减肥没有捷径。通向瘦身之路需要纪律和毅力，而且需要承受艰苦卓绝的环境，例如收入压力、供应链中断、组织内部反抗等。
因此，我们建议瘦身之道从战略开始，确定资源并将其重新配置到能带来市场制胜权的能力上，最后以组织和文化作为收尾，充分利用各类手段确保人才和业务实现转型和效益的可持续性。头尾之间，需要以一套系统化、多层面的方式建立精益化的成本结构，使得企业准备好迎接长期增长。
但这里的“开始”和“收尾”通常会造成误解。真正的瘦身，秘密在于持续改善。精实增长型企业总在不断地锤炼自己的能力和成本结构，因此不用每隔几年就开展大型的瘦身项目。它们持续地监控并调整增长重心和成本配置，从而年复一年的为业绩达标提供支撑。
打造精实增长型企业或许看似一项繁重的任务，但同时也會开启全新的良性循环。随着资源从非核心领域流向关键能力，企业能在增长战略上投入更多的资金。会计账簿上的成本项也不再像是一长串的经济负担，而更像自主的选择，将每一分钱与市场实力直接联系起来。
精实增长型企业的表征
尽管每家企业情况各异，但我们的精实增长指数分析揭示了卓尔不群的最“精实”企业在三大支柱上所具备的一系列共性。
明确的能力驱动战略：在精实增长型企业中，各项战略要务清晰明确、有可执行性，并且在企业的各层面得到了充分的认识。领导人做出明确的选择，力争只在能带来可持续竞争优势的独特能力上做到世界一流，接受在其他方面做到够好足矣。通过缜密、具有前瞻性的评估流程，他们能够保持战略紧贴实际，感知到市场变化并迅速做出调整。他们创新更快，愿意对看好的领域倾入巨资，并且毫无顾忌地削减不能带来回报的各项投资。
成本匹配：在资源匹配方面，精实增长型企业采用严格的流程，确保高增长性的核心业务活动得到足够的资金支持。明确客观的投资标准能够防止部门之间相互倾轧，也能阻止出于狭隘而干涉资金分配到整个企业优先级别最高的各项事务中。这些企业从战略的高度管理各项支出，根据成本透明和对资金最终流向的深入认识，做出缜密的权衡取舍。收购也总是以增强企业的战略定位为唯一出发点，文化不匹配的企业永远不会成为收购目标。
组织支撑增长：精实增长型企业在组织上具有高效性、灵活性和精益性。它们以最好地服务于战略要务和业务实际情况的方式调整权力架构并分配决策权，而不是根据长久以来的惯例或个别的工作议程。它们建立了灵活的管控和跨业务板块协作机制。人才管理机制将大多数技艺精湛的人才调动到关键岗位，为关键能力提供支持。连贯的企业文化设定了规范和期望，反映了在市场中获得成功的各项需求。追求卓越和持续改善的文化氛围遍布企业，并通过奖惩分明的体系予以强化。
实现效益并予以长效化的文化变革：精实增长型企业利用文化的力量实现瘦身并保持下去。文化规范使得企业加大了对成本效率和市场竞争（以及制胜）方式的重视。人才成为企业有机的一部分，备受鼓励地尽全力服务于顾客、社区和同事。当变革来临时，领导人利用当前文化下的有利因素和情感力量来推动变革，使其服务于希望见到的变革。
……
Q ：《财经界》
A ： 维奈·库托
Q：能否介绍一下本书出版的背景？
A：这本书是基于我们针对二百多家公司进行的战略咨询业务的一个调研的汇总，而这二百多家公司在全球排名都非常靠前，甚至属于全球200强以内。
我目前是就职于普华永道芝加哥分公司，其实从今年算起来的话已经是我从事战略咨询行业的第28个年头了，除了欧美，我在亚洲也工作过很长时间，主要是在印度中东地区，同时我也在南美也有过很多年的从业经验，我将很大部分的经验都写进了这本书。
我们调研的这二百多家公司，都是不同行业有着不同文化和风格的公司，我们对他们进行了一个非常长期的观察，关注他们的业绩表现。同时，在这本书当中还列举了25个非常详细的案例分析，这些案例分析都涉及到公司成长的方方面面。此外，在这本书也罗列了普华永道帮助这些公司在成长过程当中的经验分享，总的来说确实涵盖了我们很多心血，希望能够通过这本书与大家分享更多的经验。
Q：你们在长时间维度的调研中有哪些重要的发现？这些发现对企业的成长又意味着什么？
A：我们都知道，对于一个企业来说，增长是至关重要的，因为只有通过成长和增长才能够给客户、给股东带来最大的价值和收益。
我们对二百多家公司进行了调研，他们覆盖全球的各个领域，我们发现这二百多家公司中只有6%的公司是增长持续的，这就意味着只有这6%的公司才能够在10-15年的时间范围内获得每一年都会有所增长，同时也能够有收益；而40%左右的公司是属于心不在焉的，还有14%的公司是属于战略茫然型公司。所谓的战略茫然型公司指的就是它们没有一个清晰的战略规划，它们的增长是因为整个大的经济环境比较好，但是一旦经济不好了他们也就没有办法去实现增长。
在我们的研究和调查当中，我们主要关注能够持续增长的6%的公司，他们到底做了什么获得了持续增长。我们可以通过他们非常成功的经验来进行分享，进行学习，帮助其他的公司也能够去获得增长的要素，因为对于企业来说，不管是一个好的经济环境，还是在一个不太利好的经济环境之下，都应该有能力去增长，同时也应在短期和长期范围内寻求增长目标。
Q：从企业的角度看，精实增长包含了哪些要素？
A：实现精实增长涵盖了四个要素。
第一，每个公司都要有一个自己独特的战略，而这个战略不仅仅是口头上的，其实有三个基本内涵：价值主张、关注点和差异化能力。一个公司的战略应该决定这个公司的价值主张，也就是他们到底要为自己的客户和股东带来哪些价值和收益。而差异化的能力，指的是公司至少在3-4个方面做的比其他公司都要更好的领域。事实上，每个公司可能都会有自己独特的1个或几个领域，关键要有选择的能力，到底要在哪一个领域要下大功夫投资，哪一个领域去维持日常的运营。 第二，调整成本结构。一个公司要想盈利的话，应聚焦于那些能够带来增长的成本。一般來说，30%的成本都应该是聚焦于公司战略经营。
第三，设计适合增长的架构，让公司的架构能够去支持增长，这就意味着，你设计的这一套管理的机制和方案要能够去鼓励你的员工创新，让他们去冒险，让他们有更多的灵活性、机动性、自主性，而不是说把所有的权力都抓在自己的手中，这样才能够推动企业的增长。
第四，要做到真正的精实增长，一定要进行文化的变革。这种变革需要全公司的参与，如果只有管理层致力于文化的变革，致力于去削减成本，公司的发展依然不具有可持续性，只有公司的每一个人都参与推动整个公司的文化转变，企业才能够真正获得精实增长的有力支撑，并且持续下去。
值得强调的是，对于这几点要素，企业不能只做其中的一个或者是两个，必须兼顾每一个方面，而且要坚持很多年，才能实现精实增长的终极目标。
Q：外界的因素会影响到企业的精实增长战略的实施吗？
A：这也是本书要着重特别强调的一个重要观点，企业精实增长战略不是一成不变的，而是一个动态过程。对公司来说，必须要去关注到整个市场的动态，关注整个经济的环境动态，从而针对这些动态做出相对的决定和转变。根据市场经验，任何一家公司每三年都应该有一个政策和战略的调整，这样才能够更好地去适应市场的变化，从而获得新的发展。
更为重要的是，企业不仅要注重战略的调整，同时还要在调整战略之后关注精实增长要素的变化，很多公司往往忽略了这一点。一旦增长的某一个要素发生变化，公司应及时调整战略转变成本架构，重新设计一套管理架构和组织架构，并且也应该重新发展一种新的文化来支持整个公司的发展。
Q：有没有具体案例，以帮助我们更直观地理解精实增长的含义？
A：本书中有很多鲜活的案例，其中一家公司是全球非常大的饮料零售商，在全球有超过三万家的商铺，年度增长率能够达到14%，并且市场渗透率在中国也很高，品牌形象也很不错。这个公司做的很好的一点就是有非常清晰的战略和策略，知道自己的差异化能力在哪些方面。
比如，能提供非常好的优质的产品，能够给客户提供非常好的体验，让客户感觉到宾至如归的舒适体验，市场渗透率做的非常好，不可否认，这些优势都是基于公司策略所产生的。
但这个公司发展中也碰到了一些问题，成本在不断增长，增长的幅度甚至已经超过了收入增长的幅度。
为什么会造成这种现象呢？我们通过长期跟踪调研发现，因为公司整个流程都是通过人工的参与而进行业务的拓展，所以公司在增长的过程中也不断地去招聘新的员工，但整个公司的基本系统却没有跟上。也就是说，他们有足够多的差异化能力，但是他们的成本架构没有跟上，也没设计出能够去支持增长的组织架构。
找到了问题，公司开始实现精实增长战略。首先，开始培训投资，即一旦有新的员工加入，公司就会去培训新的员工，告诉他们企业的文化是什么，以及应该如何高效的完成日常行政的工作。
第二，公司在调查中发现，员工与客户也就是来店的顾客进行交流的时间只占到他们工作时间30%左右，他们觉得这个时间有点短，于是就精简库存，推动一系列自动化和自主化程序以完成诸如会计之类的等工作，以让员工就有更多的时间跟顾客进行更加深入的交流。
第三，公司转变了鼓励的措施和政策，会针对客户到店的满意程度来进行一系列的考察，并奖励那些让客户非常满意的商店和员工，而不仅仅关注员工的工作效率。
通过积极调整组织架构，公司收益率有了很大的改善，收入持续增长的同时，成本开始逐渐下降。
这是一个非常有代表性的案例。值得强调的是，对企业来说，不仅仅要关注短期的回报，同时也要聚焦长期回报，应该把短期收益和长期的回报融合起来看待，而不要把它们割裂开。
Q：对于中国本土企业而言，还需要哪些努力？
A：无论是跨国企业还是中国本土企业，都需要应对一系列的机遇和挑战，从而在“新常态”下获得成功。
目前来看，中国企业需要新的能力在国内外开展竞争；需要重新思考传统的竞争基础（如低成本制造、配送的强力推动、政府关系、快速灵活），亟需赶上来自发达国家的世界级竞争对手，加强在本土市场中的竞争力，并进军其他市场从而弥补销售收入的下降。
而且，由于中国企业的国际化脚步已与以往不同：考虑到中国快速的增长，在人才及运营模式的原则（如收购能力并向中国输出）和挑战方面都存在差异，有机会应与跨国企业结成伙伴关系，例如在国内外二线市场中追求“够好足矣”的机会。
总体来说，中国本土企业的“精实增长”战略可以分四步走：
第一，把握机遇。发现并利用新的商机，打造基础能力。
第二，打造实力。优化新兴市场中的业务模式，开始向世界水平看齐。
第三，做大做强。收购较弱的本土竞争者，成为国内市场领导者； 弥补能力短板（如研发、第三方供应商、并购）。
第四，迈向高速。打造差异化能力体系；拓展进入高价值的客户细分和国际市场。
无论是希望改变趋缓的收入增速，还是面临着迫在眉睫的破产窘境，实现盈利型增长的唯一手段就是大幅削减成本。传统的成本削减往往只关注于需要砍掉的领域，而忽略了投资企业有价值的目标，这些激进的削减措施就像“节食瘦身”，虽然甩掉了赘肉，但也伤及筋骨。
需要削减成本发展壮大吗
什么抑制了贵公司实现增长的能力？是使得所有企业都不得不逆风而行的全球经济大环境？不断提升的客户期望？数字化技术带来的颠覆？日趋严格的监管审查？利润的竞争压力？大宗商品波动？还是有主动投资者刚刚收购了贵公司大量股权并要求立即大刀阔斧地削减成本？
无所谓，一切都殊途同归。无论是希望改变趋缓的收人增速，还是面临着迫在眉睫的破产窘境，全球各行各业中的企业都已认识到，实现盈利型增长的唯一途径就是成本削减，而且通常是大手笔的削减。在如今这样全球相互连通、以数字化摆脱中间渠道、竞争极为激烈的市场中，当事关利润时，没有任何避风港。企业在集中精力开源时，同样也需要严格地做到节流。如同有机体一样，盈利型的增长离不开同样大力度的修剪。
欢迎来到“新常态”的时代。
贵公司是否准备好迎接这一艰巨的竞争环境并脱颖而出？我们倾注了累计70余年的经验，协助企业斩钉截铁地回答一个问题：贵公司是否做到了精实增长？
所谓的“精实”，是指准备好成为一家增长型企业。这并不是简单地涉及创新能力、进入新的市场、获得相关知识，而是意味着以企业的整体战略为核心，以有效地实现增长所需的业务、措施和能力为目标，对资源和成本结构进行有针对性的调整。精实增长型企业的资源投入恰到好处，保证在正确的市场中能有效地开展竞争。我们在序中曾提到，在以下三个方面的坚持不懈、始终如一，将促成精实增长型企业的形成：
1.聚焦少数差异化能力。
2.围绕能力调整成本结构。
3.设计适合增长的组织。
为了聚焦少数差异化能力，你必须从企业优势出发，打造明确的企业形象。精实增长工作方法的核心，正是这些差异化能力，即3-6种竞争对手无法比拟的流程、工具、知识、技能和组织的组合。当你对企业的优势了然于胸，并将其作为战略的根基时，一座“灯塔”应运而生：明确且有针对性的目标让企业内每个人都能看到，并指引他们共同朝着目标前进。在此类企业中，员工都明白是什么支撑着企业战略，就连外部人士也会知晓。
但是許多企业并未做到这种程度的专注，这一点从他们工作中的各种干扰就可见一斑：日历上标满了各类任务、管理人员每天参加各种与主题无关的会议、最好的人才因为被分配了太多的重要项目而精疲力竭。这种干扰也耗尽了资金，无怪乎许多企业总是对打造竞争优势所需凭借的独特能力投资不足。
如果企业的成本结构与战略不符，领导人会以其他的因素考虑支出，而这种决定通常会有损于企业。我们通常会看到企业在这方面备受煎熬，表征尤为明显：
◆以对标分析作为资源分配的决策依据。无论是营销、人力资源还是风险管理，各职能部门都力争实现卓越，投入大量资金做到“世界一流”——无论这些职能是否对企业具有战略意义。
◆效果不明显的诸多传承下来的项目仍得到资金支持，然后凭借自身能力慢慢做到自我造血，而理应优先考虑的增长举措却寸步难行。
◆预算编制流程通常是“在去年的基础上加3%”，员工编制亦不协调，例如清点钱款的财务人员比实际带来收入的销售人员多出一倍。每隔几年，他们都开展一次“消防演习”般的成本削减项目，以减少管理费用，却又坐视成本稳步回升。
最后，如果企业没有围绕增长开展组织，效率低下的问题将会蔓延开来，决策也会变得犹豫不决。官僚主义在内部横行，报价的审批长达一周之久，而与此同时，竞争对手早已成功拿下业务。数周前就已做出的决定至今尚未实行，甚至还会收回成命，再做考虑。相关信息在企业内传导不畅，不能立即传达给真正有需要的人。大家由于担心失败和自己的仕途，拒绝任何形式的冒险，扼杀了创新。经理们实际上“管理”的下属平均不到4人，却又过度插手下属的工作。各项奖励并不能鼓励行为方式朝着有利于推动战略要务的方向发展。
你脑海中或许已经浮现出清晰的画面：许多企业并没有做到精实增长，从员工到领导人，包括股东在内，都在承担着后果。事实上，绝大多数的公立机构和民营机构都或多或少地存在上述问题。
在当前的商业和经济大环境下，企业领导人承受不起企业偏离正轨所造成的后果——只要他们希望实现盈利型增长，就不会让企业放任自流。他们需要重点关注自身所长，调整成本结构，以战略为导向进行各项安排。他们需要接受现实：欲发展壮大，还需削减成本。
但这并非易事，需要困难的抉择和痛苦的取舍。贵公司的业务活动并非都是差异化能力，这就意味着如果对成本分配的方式没有一个意识清醒的决定，那么可能在流程、体系和组织部门中存在投资过多的问题。对满足于当前节奏的大型成熟企业而言尤为如此。早年间精益化的架构和激光般的指向性已消失殆尽，想要回到正轨变得越来越难。
聚焦差异化能力
做到真正意义上的成本健康，需要以更有战略高度的观点来看待什么是“成本”。成本是伴随着资源投入而产生的结果。考虑成本的正确方式，是将其与业务的战略增长重点联系起来，即使得企业卓尔不群、对成功贡献度最大的少数能力。这些能力应该得到充足的资金支持，而其他方面的成本，包括可自由支配成本和用于必要却非差异化能力上的成本，则应该受到更严格的审查和更大力的削减。在以能力驱动的成本削减中，企业对有限的资源有着明显的偏爱。 每家企业的削减方法都有着独到性，能够更好、更快地收获成本削减的成果，同时确保业务风险更低、成本卷土重来的概率更小、企业实力得以增强并准备好迎接增长的可能性更大。这种方式涉及以全新的方式看待能力：不是某类技能、核心竞争力或企业职能，而是使得企业能超越对手的各类流程、工具、知识、技能和组织的结合。
企业的关键能力驱策着大多数甚至全部的可自由支配成本。此类能力屈指可数，而且大多数情况下都涉及多个职能部门。试想一下这些案例：沃尔玛精明的供应链管理、美国西南航空热情的客户服务和资产利用、宝洁开放式的创新模式。在上述关键能力的案例中，这些领先企业有意识地从独特性和差异化程度较低的业务活动中抽调资源，然后投入关键能力。
仅仅具备一种能力并不够。成功源于对3-6种能力的熟练掌握和制度化，并通过其他企业几乎无法复制的一种独特的、有效的、相互强化的方式结合在一起。这就是我们所谓的能力体系。
例如，苹果公司所擅长的不仅仅是高雅的产品设计，其秘密武器在于凭借复合型能力发现尚处萌芽状态的消费者需求、引入相关的技术（有时甚至不是自己的技术）、设计直观优雅的界面、以时髦简约的方式包装和推广、设定有竞争力的零售价——使其成为消费者默认的标准。这就是苹果的制胜能力体系。
无论在哪个行业中，要打造经久不衰的制胜权，首先需要确立企业体系下的差异化能力。这需要高管团队建立清醒的认识并达成共识。
调整成本结构
精心设计的精益化成本结构离不开高管团队在企业关键能力确定上所开展的工作。在最理想的情况下，成本结构的根基建立于显露出的各种需要优先考虑的增长要务上。
精实增长型企业对成本的管理不仅严格，而且考虑周到；它们认识到并非所有成本都是不利的。事实上，能增强企业差异化能力的相关成本都是有利的成本。这些企业有时甚至会增加有利的成本，同时严格地管理其他成本。通过严格的成本管理，精实增长型企业提升了利润，释放出资金用于进一步投资差异化能力。
有许多方法可以确保实现精心设计的精益化成本结构。在为客户提供支持时，我们通常会结合以下三个问题来评估它们的成本：
1.开展什么？首先从分析业务入手。如果某个活动、流程或员工能够促进差异化能力，那么就要确保分配给足够的资源，准备好迎接成功。确定哪些不是优先考虑的能力和业务领域，能够直接砍掉或者大幅度地减小规模。一经确定以后，尽可能地削减一切相关的成本。
2.在哪里开展？评估运营和人员所处的地区，探索进行整合或者建立规模经济的各种机会。可以将工作和员工迁往成本较低的地区，可以充分利用共享服务模式，也可以考虑外包或离岸。
3.如何开展（开展的效果如何）？在执行层面实现效率优化，评估并重构业务流程以消除浪费，采用自动化并提升自动化程度，实施战略性采购以削减直接和间接的物料成本，减少管理层级，优化管控跨度，确保工作标准符合该职位的工作复杂程度。
上述操作能迅速了解哪些是与企业差异化能力相关的成本，哪些不是。我们将后者分为必备能力和基本能力上的投入成本。对于此类能力，相关支出只需做到保持竞争力或达到基本水平即可，无须再多。有些成本则是可以彻底砍掉。
在决定成本削减时，需要经过深思熟虑和再三斟酌，避免伤及筋骨。你需要改变企业运作模式，再造业务流程，重新定义工作方式，从而使得非必需的、非差异化的成本一去不返。
你会发现，系统地、客观地评估成本结构，能实现巨额的节省，不仅直接改善整体盈亏，还释放出资金用于再次投入关键的能力并最终推动增长。
当然，企业并不总是具备相应的机制来系统地、一步步地调整成本结构。为了应对经济衰退或整体利润缩水的压力，或是为了配合全新的战略，企业备受需要迅速地、大幅度地削减成本的短期压力，它们已无路可退。在这种情况下，企业应该立即设计并实施一套大规模的成本转型项目，将一切摆上台面，平心静气地评估所有成本：鉴于我们的战略和能力议程，我们一定要做哪些事？最好采取哪种方式做？
实现变革和文化演进
精实增长转型的各项变革必须以组织的文化为基础。无论是一线员工还是后台员工都必须拥抱并实现变革，使之成为现实的唯一途径就是利用企业文化中的优势领域。精实增长之旅充满荆棘，许多人不仅需要改变工作内容，还需要改变日常的行为方式。这是一个值得认真思索的问题，除非发挥企业文化的作用，否则将依然无解。
任何企业转型，无论是鼓励协作、促进创新还是提升生产力，都需要人们从大大小小的方面改变工作方式。但成本重构也许是最容易造成错位、最变幻莫测的转型。你要求某些人彻底离开，要求某些人放弃手下员工和各类津贴，还要求某些人担任新的職务或调动到其他的城市甚至是国外。为了让大家在新常态下追随左右、团结一心，你必须得到企业文化的支持——所谓企业文化，就是本能的、不断重复的习惯以及情感的触发要素和反应等这些无形要素的综合，它们决定着员工在工作中的所感、所想和所信。
企业文化不能复制，也不可能轻易地打压。那么，应该如何发挥文化的作用，或是对其施加任何的影响？我们承认，这并非易事。无论是尝试改变某种文化，还是以完全不同的新文化取代现有文化，所有正常渠道下的努力都会不可避免地以失败而告终。因为它们从未触及问题的核心：员工的人心和思想。
这些举措的出发点就是错误的：把根深蒂固的企业文化连根拔起，用自己偏爱的一套文化来代替。文化的更替不像淘汰旧机器那么简单，否则文化从一开始就变味了！但是你可以调整文化体系中某些实效性更强的齿轮。通过借力当前文化中充满正能量的各种因素以及情感的力量，使其服务于你希望实现的变革，从而在不能改变文化的情况下发挥其作用。你与文化之间的关系是战友而不是对手。 因此，我们建议变革管理活动侧重于关键的少数行为。随着时间的流逝，当这些行为得以转变后，它们将根植于文化之中并影响着大家的思维方式，例如激励员工以主人翁的精神去用每一分钱。
持续的成本精益改革
正如任何一位因为身材走形而正在瘦身的人会指出的那样，减肥没有捷径。通向瘦身之路需要纪律和毅力，而且需要承受艰苦卓绝的环境，例如收入压力、供应链中断、组织内部反抗等。
因此，我们建议瘦身之道从战略开始，确定资源并将其重新配置到能带来市场制胜权的能力上，最后以组织和文化作为收尾，充分利用各类手段确保人才和业务实现转型和效益的可持续性。头尾之间，需要以一套系统化、多层面的方式建立精益化的成本结构，使得企业准备好迎接长期增长。
但这里的“开始”和“收尾”通常会造成误解。真正的瘦身，秘密在于持续改善。精实增长型企业总在不断地锤炼自己的能力和成本结构，因此不用每隔几年就开展大型的瘦身项目。它们持续地监控并调整增长重心和成本配置，从而年复一年的为业绩达标提供支撑。
打造精实增长型企业或许看似一项繁重的任务，但同时也會开启全新的良性循环。随着资源从非核心领域流向关键能力，企业能在增长战略上投入更多的资金。会计账簿上的成本项也不再像是一长串的经济负担，而更像自主的选择，将每一分钱与市场实力直接联系起来。
精实增长型企业的表征
尽管每家企业情况各异，但我们的精实增长指数分析揭示了卓尔不群的最“精实”企业在三大支柱上所具备的一系列共性。
明确的能力驱动战略：在精实增长型企业中，各项战略要务清晰明确、有可执行性，并且在企业的各层面得到了充分的认识。领导人做出明确的选择，力争只在能带来可持续竞争优势的独特能力上做到世界一流，接受在其他方面做到够好足矣。通过缜密、具有前瞻性的评估流程，他们能够保持战略紧贴实际，感知到市场变化并迅速做出调整。他们创新更快，愿意对看好的领域倾入巨资，并且毫无顾忌地削减不能带来回报的各项投资。
成本匹配：在资源匹配方面，精实增长型企业采用严格的流程，确保高增长性的核心业务活动得到足够的资金支持。明确客观的投资标准能够防止部门之间相互倾轧，也能阻止出于狭隘而干涉资金分配到整个企业优先级别最高的各项事务中。这些企业从战略的高度管理各项支出，根据成本透明和对资金最终流向的深入认识，做出缜密的权衡取舍。收购也总是以增强企业的战略定位为唯一出发点，文化不匹配的企业永远不会成为收购目标。
组织支撑增长：精实增长型企业在组织上具有高效性、灵活性和精益性。它们以最好地服务于战略要务和业务实际情况的方式调整权力架构并分配决策权，而不是根据长久以来的惯例或个别的工作议程。它们建立了灵活的管控和跨业务板块协作机制。人才管理机制将大多数技艺精湛的人才调动到关键岗位，为关键能力提供支持。连贯的企业文化设定了规范和期望，反映了在市场中获得成功的各项需求。追求卓越和持续改善的文化氛围遍布企业，并通过奖惩分明的体系予以强化。
实现效益并予以长效化的文化变革：精实增长型企业利用文化的力量实现瘦身并保持下去。文化规范使得企业加大了对成本效率和市场竞争（以及制胜）方式的重视。人才成为企业有机的一部分，备受鼓励地尽全力服务于顾客、社区和同事。当变革来临时，领导人利用当前文化下的有利因素和情感力量来推动变革，使其服务于希望见到的变革。
……
Q ：《财经界》
A ： 维奈·库托
Q：能否介绍一下本书出版的背景？
A：这本书是基于我们针对二百多家公司进行的战略咨询业务的一个调研的汇总，而这二百多家公司在全球排名都非常靠前，甚至属于全球200强以内。
我目前是就职于普华永道芝加哥分公司，其实从今年算起来的话已经是我从事战略咨询行业的第28个年头了，除了欧美，我在亚洲也工作过很长时间，主要是在印度中东地区，同时我也在南美也有过很多年的从业经验，我将很大部分的经验都写进了这本书。
我们调研的这二百多家公司，都是不同行业有着不同文化和风格的公司，我们对他们进行了一个非常长期的观察，关注他们的业绩表现。同时，在这本书当中还列举了25个非常详细的案例分析，这些案例分析都涉及到公司成长的方方面面。此外，在这本书也罗列了普华永道帮助这些公司在成长过程当中的经验分享，总的来说确实涵盖了我们很多心血，希望能够通过这本书与大家分享更多的经验。
Q：你们在长时间维度的调研中有哪些重要的发现？这些发现对企业的成长又意味着什么？
A：我们都知道，对于一个企业来说，增长是至关重要的，因为只有通过成长和增长才能够给客户、给股东带来最大的价值和收益。
我们对二百多家公司进行了调研，他们覆盖全球的各个领域，我们发现这二百多家公司中只有6%的公司是增长持续的，这就意味着只有这6%的公司才能够在10-15年的时间范围内获得每一年都会有所增长，同时也能够有收益；而40%左右的公司是属于心不在焉的，还有14%的公司是属于战略茫然型公司。所谓的战略茫然型公司指的就是它们没有一个清晰的战略规划，它们的增长是因为整个大的经济环境比较好，但是一旦经济不好了他们也就没有办法去实现增长。
在我们的研究和调查当中，我们主要关注能够持续增长的6%的公司，他们到底做了什么获得了持续增长。我们可以通过他们非常成功的经验来进行分享，进行学习，帮助其他的公司也能够去获得增长的要素，因为对于企业来说，不管是一个好的经济环境，还是在一个不太利好的经济环境之下，都应该有能力去增长，同时也应在短期和长期范围内寻求增长目标。
Q：从企业的角度看，精实增长包含了哪些要素？
A：实现精实增长涵盖了四个要素。
第一，每个公司都要有一个自己独特的战略，而这个战略不仅仅是口头上的，其实有三个基本内涵：价值主张、关注点和差异化能力。一个公司的战略应该决定这个公司的价值主张，也就是他们到底要为自己的客户和股东带来哪些价值和收益。而差异化的能力，指的是公司至少在3-4个方面做的比其他公司都要更好的领域。事实上，每个公司可能都会有自己独特的1个或几个领域，关键要有选择的能力，到底要在哪一个领域要下大功夫投资，哪一个领域去维持日常的运营。 第二，调整成本结构。一个公司要想盈利的话，应聚焦于那些能够带来增长的成本。一般來说，30%的成本都应该是聚焦于公司战略经营。
第三，设计适合增长的架构，让公司的架构能够去支持增长，这就意味着，你设计的这一套管理的机制和方案要能够去鼓励你的员工创新，让他们去冒险，让他们有更多的灵活性、机动性、自主性，而不是说把所有的权力都抓在自己的手中，这样才能够推动企业的增长。
第四，要做到真正的精实增长，一定要进行文化的变革。这种变革需要全公司的参与，如果只有管理层致力于文化的变革，致力于去削减成本，公司的发展依然不具有可持续性，只有公司的每一个人都参与推动整个公司的文化转变，企业才能够真正获得精实增长的有力支撑，并且持续下去。
值得强调的是，对于这几点要素，企业不能只做其中的一个或者是两个，必须兼顾每一个方面，而且要坚持很多年，才能实现精实增长的终极目标。
Q：外界的因素会影响到企业的精实增长战略的实施吗？
A：这也是本书要着重特别强调的一个重要观点，企业精实增长战略不是一成不变的，而是一个动态过程。对公司来说，必须要去关注到整个市场的动态，关注整个经济的环境动态，从而针对这些动态做出相对的决定和转变。根据市场经验，任何一家公司每三年都应该有一个政策和战略的调整，这样才能够更好地去适应市场的变化，从而获得新的发展。
更为重要的是，企业不仅要注重战略的调整，同时还要在调整战略之后关注精实增长要素的变化，很多公司往往忽略了这一点。一旦增长的某一个要素发生变化，公司应及时调整战略转变成本架构，重新设计一套管理架构和组织架构，并且也应该重新发展一种新的文化来支持整个公司的发展。
Q：有没有具体案例，以帮助我们更直观地理解精实增长的含义？
A：本书中有很多鲜活的案例，其中一家公司是全球非常大的饮料零售商，在全球有超过三万家的商铺，年度增长率能够达到14%，并且市场渗透率在中国也很高，品牌形象也很不错。这个公司做的很好的一点就是有非常清晰的战略和策略，知道自己的差异化能力在哪些方面。
比如，能提供非常好的优质的产品，能够给客户提供非常好的体验，让客户感觉到宾至如归的舒适体验，市场渗透率做的非常好，不可否认，这些优势都是基于公司策略所产生的。
但这个公司发展中也碰到了一些问题，成本在不断增长，增长的幅度甚至已经超过了收入增长的幅度。
为什么会造成这种现象呢？我们通过长期跟踪调研发现，因为公司整个流程都是通过人工的参与而进行业务的拓展，所以公司在增长的过程中也不断地去招聘新的员工，但整个公司的基本系统却没有跟上。也就是说，他们有足够多的差异化能力，但是他们的成本架构没有跟上，也没设计出能够去支持增长的组织架构。
找到了问题，公司开始实现精实增长战略。首先，开始培训投资，即一旦有新的员工加入，公司就会去培训新的员工，告诉他们企业的文化是什么，以及应该如何高效的完成日常行政的工作。
第二，公司在调查中发现，员工与客户也就是来店的顾客进行交流的时间只占到他们工作时间30%左右，他们觉得这个时间有点短，于是就精简库存，推动一系列自动化和自主化程序以完成诸如会计之类的等工作，以让员工就有更多的时间跟顾客进行更加深入的交流。
第三，公司转变了鼓励的措施和政策，会针对客户到店的满意程度来进行一系列的考察，并奖励那些让客户非常满意的商店和员工，而不仅仅关注员工的工作效率。
通过积极调整组织架构，公司收益率有了很大的改善，收入持续增长的同时，成本开始逐渐下降。
这是一个非常有代表性的案例。值得强调的是，对企业来说，不仅仅要关注短期的回报，同时也要聚焦长期回报，应该把短期收益和长期的回报融合起来看待，而不要把它们割裂开。
Q：对于中国本土企业而言，还需要哪些努力？
A：无论是跨国企业还是中国本土企业，都需要应对一系列的机遇和挑战，从而在“新常态”下获得成功。
目前来看，中国企业需要新的能力在国内外开展竞争；需要重新思考传统的竞争基础（如低成本制造、配送的强力推动、政府关系、快速灵活），亟需赶上来自发达国家的世界级竞争对手，加强在本土市场中的竞争力，并进军其他市场从而弥补销售收入的下降。
而且，由于中国企业的国际化脚步已与以往不同：考虑到中国快速的增长，在人才及运营模式的原则（如收购能力并向中国输出）和挑战方面都存在差异，有机会应与跨国企业结成伙伴关系，例如在国内外二线市场中追求“够好足矣”的机会。
总体来说，中国本土企业的“精实增长”战略可以分四步走：
第一，把握机遇。发现并利用新的商机，打造基础能力。
第二，打造实力。优化新兴市场中的业务模式，开始向世界水平看齐。
第三，做大做强。收购较弱的本土竞争者，成为国内市场领导者； 弥补能力短板（如研发、第三方供应商、并购）。
第四，迈向高速。打造差异化能力体系；拓展进入高价值的客户细分和国际市场。