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摘要：随着全国多地楼市调控政策密集出台，对商品住宅市场产生了严重冲击，各房地产企业越来越注重项目成本的精细化管理，以求实现“向管理要效益”的成本管理目标。在此背景下，ZT公司变革成本管理思想，积极调整成本管理的控制方向和实施策略，建立了以标准成本管理和责任成本管理为理论基础的成本管理体系，并且改革成本管理组织结构，落实成本管理责任制的实施，合理降低了项目成本费用，实现经济效益长期可持续发展。
关键词：规划性控制;动态控制;标准成本管理;责任成本管理
2018年以来受调控政策影响，全国房地产市场销售规模急剧下降，整个行业的暴利时代宣告结束。过去“粗放式”的经营管理模式已不再适应当下房地产企业的生存发展，精细化成本管理开始成为房企必修的“内功”。
ZT公司是一家快速成长的房地产开发企业，目前旗下房地产项目正处于施工建设阶段。在行业利润普遍走低的新形势下，ZT公司积极调整应对策略，通过成本管理的思想变革，创新成本管理方法并应用实践，取得了可观的经济效益，完成了经营战略的阶段性目标。
一、成本管理思想变革
（一）从项目成本的经营性控制向成本的规划性控制转变
传统的成本管理观念认为成本控制主要发生在生产制造环节，但房地产开发项目的资源消耗及要素成本在楼盘设计规划阶段就已经固化，通过经营性成本控制只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。而且由于设计阶段项目资金才刚刚开始投入，管理者很容易忽视这个成本控制的最佳时机。根据行业经验，项目开工前90%以上的工程成本就已经固化，把成本管理的重点放在施工阶段往往是难以控制实际成本（见图1）。可见，只有把成本管理思维从经营性控制转变为规划性控制，把成本管理重心从事中和事后控制转变为事前控制，才能真正从源头上控制项目成本。
（二）从项目成本的静态管理向动态管理转变
成本的动态管理思维是成本控制方法的核心内容，可分为成本结构的动态关系管理和成本目标的调整关系管理。
1.成本结构动态关系管理
从成本结构方面来看，项目开发过程中各环节成本并不是独立发生的，而是存在此消彼长的“内部联动”关系。单粗暴的压低某一项成本费用，看似控制住了成本，其结果往往有可能造成另一项成本费用的增加。比如，项目施工设计委托给某不知名但报价相对便宜的设计单位，就可能因户型设计不合理导致销售困难，为了完成销售任务就会大量增加营销费用，反而增加了总成本。因此，全面地、系统地设计成本管理方案才能真正实现成本管理目标。
2.成本目标调整关系管理
从成本目标管理角度来看，成本的动态性表现为实际发生成本与成本目标的控制结果，是一种即时的重置成本。由于项目开发过程中可能会存在合同变更、设计变更或其他调整事项，这就需要根据现场实际情况，通过现场签证、变更内容的补充协议即时调整成本目标设定值，动态地对实际发生成本与成本目标，这样才能准确地反映成本管理的效果，为后续的成本控制绩效提供考核依据。
二、新思想指导下的成本管理方法创新实践
（一）建立以标准成本管理和责任成本管理为理论基础的成本管理体系
标准成本是指在正常经营条件下企业通过努力可以达到的产品成本水平。标准成本管理就是指企业以预先制定的标准成本为基准，动态比较分析实际成本与标准成本差异，揭示成本差异动因，进而实施控制的成本管理方法。
责任成本是指按照责任者的可控程度所歸集的应由责任者负担的成本。责任成本管理是通过对责任产生、分解、转移、分析和考核进行计划与控制实行的企业成本管理，是把成本管理与人员管理结合为一体的成本管理模式。
标准成本管理与责任成本管理项目立项、策划和设计阶段实施，主要解决标准成本的设定以及责任成本落实问题。设计和制定标准成本既要考虑开发项目的市场定位、项目所在地的物料和人工价格水平、杆行业成本标准水平等外部环境因素，也要考虑公司自身的财务状况、以往项目历史成本水平和总体战略规划等内部条件，采取投资回收期、资本成本测算模型及本量利分析模型等专门方法测算分析，完成项目立项决策后，由成本部、财务部、工程部、开发部、前期部和销售部联合制定。由成本部组织各部门分解标准成本设定责任：土地出让金、拆迁补偿等土地整理费用、设计勘查费由开发部测定;政府报批报建费及政府行为性收费由前期部测定;土地增值税等应交税费、应分摊至本项目的开发间接费中的行政管理费、项目资金成本费用、物业完善费由财务部测定;建安工程费、园建绿化费、配套设施费等工程费用由工程部测定;其他应分摊至本项目的开发间接费及不可预见费等其余费用由成本部协调相关部门负责测定。一般在扩初设计完成后30天内完成标准成本设定工作，由成本部汇总各项标准成本数据并以其为成本考核标准，按成本可控程度进行成本控制责任分摊，并编制《XX项目标准成本指导书》。（以ZT公司为例见表1、表2）。
（二）改革成本管理组织结构，实现成本控制静态管理转化为动态管理
要落实成本目标动态控制和责任成本考核监督，还需要改革公司内部组织结构，建立以成本管理决策层为核心，成本管理执行部门为主体，以及成本责任监督小组为保障的成本管理组织体系。以ZT公司为例，公司成本管理决策层由总经理、常务副总、财务总监和项目总组成，主要职责有：制定公司项目成本管理总目标与控制流程，制定成本管理相关制度与实施细则，审定标准成本制定标准，界定各部门成本责任范围，批准职能部门提出的成本调整方案，协调各部门成本控制交叉责任冲突等。成本管理执行层为公司各职能部门，主要负责落实决策层制定的成本管理方案，归集实际成本数据，分析成本差异动因，提出成本调整方案，接受监督小组对成本管理执行情况的检查等。成本责任监督小组则是由常务副总、财务部和成本部组成，主要负责：定期考评各部门责任成本执行效果，责令责任成本部门整改监督检查过程中发现的问题，督查意见书的编制与归档，为人事部门提供部门绩效考评材料等。
三、成本管理创新成效
ZT公司通过成本管理体系创新实践取得了一定成效，具体体现在如下几个方面：
（一）为项目投资、规划和市场定位提供决策依据
以往公司开发项目的投资决策与规划定位主要以第三方咨询机构提供的项目可行性分析报告为主，着重分析外部环境，缺乏具体设计方案支撑，成本收益的预算与实际情况往往差异较大。新成本管理体系建立并运行之后，以项目策划书、方案设计书和设计施工图为依据，通过成本估算、成本测算、成本概算和成本预算四步，不断进行成本效益测算优化，有效地校正了成本标准精度。并且通过本量利分析、资本成本定价模型和投资回收期分析等专门方法的测算，为项目投资决策与设计定位提供了有效的量化参考依据。
（二）实现了一定程度的成本控制经济效益
通过责任成本管理和考核制度的实施，有效地激励了员工参与成本控制的能动性，提高了成本管控的有效性。以2018年上半年为例，公司行政管理费用支出仅为233万，同比下降16%，且水电费、招待费、会议费等支出比例明显下降;成本预算与动态调整后金额差异率≤11%。并且通过标准成本控制，费用成本支出的规范、合理程度大大提高，标准合同化率提高到了80%以上，实现了成本管理的规划性控制。
（三）为部门的业绩考核提供评价依据
将成本管控效果与部门和员工业绩考评挂钩是实现成本责任管理的重要手段。人资部门根据监督组提供的部门成本管理绩效材料和考核制度，给予集体或个人奖惩，并以此培养员工企业归属感，建立公司与员工长期可持续发展的“命运共同体”。
参考文献：
[1]任宏，寇胜彪，叶贵，何强.房地产企业责任成本管理研究[J].工程管理学报，2013（12）：117-121.
[2]吴春萍.浅析房地产企业目标成本管理[J].中国乡镇企业会计，2013（05）：150-151.
[3]周超.我国房地产开发企业成本管理体系研究[D].重庆：重庆大学，2013.
关键词：规划性控制;动态控制;标准成本管理;责任成本管理
2018年以来受调控政策影响，全国房地产市场销售规模急剧下降，整个行业的暴利时代宣告结束。过去“粗放式”的经营管理模式已不再适应当下房地产企业的生存发展，精细化成本管理开始成为房企必修的“内功”。
ZT公司是一家快速成长的房地产开发企业，目前旗下房地产项目正处于施工建设阶段。在行业利润普遍走低的新形势下，ZT公司积极调整应对策略，通过成本管理的思想变革，创新成本管理方法并应用实践，取得了可观的经济效益，完成了经营战略的阶段性目标。
一、成本管理思想变革
（一）从项目成本的经营性控制向成本的规划性控制转变
传统的成本管理观念认为成本控制主要发生在生产制造环节，但房地产开发项目的资源消耗及要素成本在楼盘设计规划阶段就已经固化，通过经营性成本控制只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。而且由于设计阶段项目资金才刚刚开始投入，管理者很容易忽视这个成本控制的最佳时机。根据行业经验，项目开工前90%以上的工程成本就已经固化，把成本管理的重点放在施工阶段往往是难以控制实际成本（见图1）。可见，只有把成本管理思维从经营性控制转变为规划性控制，把成本管理重心从事中和事后控制转变为事前控制，才能真正从源头上控制项目成本。
（二）从项目成本的静态管理向动态管理转变
成本的动态管理思维是成本控制方法的核心内容，可分为成本结构的动态关系管理和成本目标的调整关系管理。
1.成本结构动态关系管理
从成本结构方面来看，项目开发过程中各环节成本并不是独立发生的，而是存在此消彼长的“内部联动”关系。单粗暴的压低某一项成本费用，看似控制住了成本，其结果往往有可能造成另一项成本费用的增加。比如，项目施工设计委托给某不知名但报价相对便宜的设计单位，就可能因户型设计不合理导致销售困难，为了完成销售任务就会大量增加营销费用，反而增加了总成本。因此，全面地、系统地设计成本管理方案才能真正实现成本管理目标。
2.成本目标调整关系管理
从成本目标管理角度来看，成本的动态性表现为实际发生成本与成本目标的控制结果，是一种即时的重置成本。由于项目开发过程中可能会存在合同变更、设计变更或其他调整事项，这就需要根据现场实际情况，通过现场签证、变更内容的补充协议即时调整成本目标设定值，动态地对实际发生成本与成本目标，这样才能准确地反映成本管理的效果，为后续的成本控制绩效提供考核依据。
二、新思想指导下的成本管理方法创新实践
（一）建立以标准成本管理和责任成本管理为理论基础的成本管理体系
标准成本是指在正常经营条件下企业通过努力可以达到的产品成本水平。标准成本管理就是指企业以预先制定的标准成本为基准，动态比较分析实际成本与标准成本差异，揭示成本差异动因，进而实施控制的成本管理方法。
责任成本是指按照责任者的可控程度所歸集的应由责任者负担的成本。责任成本管理是通过对责任产生、分解、转移、分析和考核进行计划与控制实行的企业成本管理，是把成本管理与人员管理结合为一体的成本管理模式。
标准成本管理与责任成本管理项目立项、策划和设计阶段实施，主要解决标准成本的设定以及责任成本落实问题。设计和制定标准成本既要考虑开发项目的市场定位、项目所在地的物料和人工价格水平、杆行业成本标准水平等外部环境因素，也要考虑公司自身的财务状况、以往项目历史成本水平和总体战略规划等内部条件，采取投资回收期、资本成本测算模型及本量利分析模型等专门方法测算分析，完成项目立项决策后，由成本部、财务部、工程部、开发部、前期部和销售部联合制定。由成本部组织各部门分解标准成本设定责任：土地出让金、拆迁补偿等土地整理费用、设计勘查费由开发部测定;政府报批报建费及政府行为性收费由前期部测定;土地增值税等应交税费、应分摊至本项目的开发间接费中的行政管理费、项目资金成本费用、物业完善费由财务部测定;建安工程费、园建绿化费、配套设施费等工程费用由工程部测定;其他应分摊至本项目的开发间接费及不可预见费等其余费用由成本部协调相关部门负责测定。一般在扩初设计完成后30天内完成标准成本设定工作，由成本部汇总各项标准成本数据并以其为成本考核标准，按成本可控程度进行成本控制责任分摊，并编制《XX项目标准成本指导书》。（以ZT公司为例见表1、表2）。
（二）改革成本管理组织结构，实现成本控制静态管理转化为动态管理
要落实成本目标动态控制和责任成本考核监督，还需要改革公司内部组织结构，建立以成本管理决策层为核心，成本管理执行部门为主体，以及成本责任监督小组为保障的成本管理组织体系。以ZT公司为例，公司成本管理决策层由总经理、常务副总、财务总监和项目总组成，主要职责有：制定公司项目成本管理总目标与控制流程，制定成本管理相关制度与实施细则，审定标准成本制定标准，界定各部门成本责任范围，批准职能部门提出的成本调整方案，协调各部门成本控制交叉责任冲突等。成本管理执行层为公司各职能部门，主要负责落实决策层制定的成本管理方案，归集实际成本数据，分析成本差异动因，提出成本调整方案，接受监督小组对成本管理执行情况的检查等。成本责任监督小组则是由常务副总、财务部和成本部组成，主要负责：定期考评各部门责任成本执行效果，责令责任成本部门整改监督检查过程中发现的问题，督查意见书的编制与归档，为人事部门提供部门绩效考评材料等。
三、成本管理创新成效
ZT公司通过成本管理体系创新实践取得了一定成效，具体体现在如下几个方面：
（一）为项目投资、规划和市场定位提供决策依据
以往公司开发项目的投资决策与规划定位主要以第三方咨询机构提供的项目可行性分析报告为主，着重分析外部环境，缺乏具体设计方案支撑，成本收益的预算与实际情况往往差异较大。新成本管理体系建立并运行之后，以项目策划书、方案设计书和设计施工图为依据，通过成本估算、成本测算、成本概算和成本预算四步，不断进行成本效益测算优化，有效地校正了成本标准精度。并且通过本量利分析、资本成本定价模型和投资回收期分析等专门方法的测算，为项目投资决策与设计定位提供了有效的量化参考依据。
（二）实现了一定程度的成本控制经济效益
通过责任成本管理和考核制度的实施，有效地激励了员工参与成本控制的能动性，提高了成本管控的有效性。以2018年上半年为例，公司行政管理费用支出仅为233万，同比下降16%，且水电费、招待费、会议费等支出比例明显下降;成本预算与动态调整后金额差异率≤11%。并且通过标准成本控制，费用成本支出的规范、合理程度大大提高，标准合同化率提高到了80%以上，实现了成本管理的规划性控制。
（三）为部门的业绩考核提供评价依据
将成本管控效果与部门和员工业绩考评挂钩是实现成本责任管理的重要手段。人资部门根据监督组提供的部门成本管理绩效材料和考核制度，给予集体或个人奖惩，并以此培养员工企业归属感，建立公司与员工长期可持续发展的“命运共同体”。
参考文献：
[1]任宏，寇胜彪，叶贵，何强.房地产企业责任成本管理研究[J].工程管理学报，2013（12）：117-121.
[2]吴春萍.浅析房地产企业目标成本管理[J].中国乡镇企业会计，2013（05）：150-151.
[3]周超.我国房地产开发企业成本管理体系研究[D].重庆：重庆大学，2013.