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威望迪环球集团以经营自来水起家，其前身是成立于１８５３年的法国通用水务公司（ＣＧＥ），曾是法国排名第一的私营企业，至今威望迪的水供应和水处理业务仍然遍及全球１００多个国家。
２０世纪８０年代后，ＣＧＥ开始涉足国际传媒娱乐业，特别是让－玛丽·梅西耶（Ｊｅａｎ－Ｍａｒｉｅ Ｍｅｓｓｉｅｒ）入主后，ＣＧＥ被迅速改组成巨型跨国传媒集团。１９９８年，梅西耶决定将ＣＧＥ改名为Ｖｉｖｅｎｄｉ（威望迪），这个名称来自拉丁语ｍｏｄｕｓ ｖｉｖｅｎｄｉ（意为"生活方式"），有引领生活潮流的意味，时髦而自信。
从２０世纪９０年代后期起，威望迪在传媒业开始大规模高速并购行动，威望迪酷似传说中的"贪食蛇"，以惊人的"胃口"吞并众多企业，成为一个横跨报刊、广播、电视、网络四大媒体及出版、电信、环保、公共事业等行业的巨型跨国跨媒体"巨无霸"企业，曾经排行世界传媒业第二，其扩张之快令人骇然；但规模的扩张并未给威望迪带来期望的盈利，它几乎在成为一个"巨人"的同时，就开始急速失血。进入２００３年，威望迪的"失血"似乎仍未止住。威望迪传媒集团原本极为复杂的经营项目，在两年之中又变得越来越单纯，甚至有人猜测它是否最终要回到发家的自来水业务上。威望迪的未来走向固然令人关注，但是对我国传媒界来说，这家巨无霸企业近年来兴衰成败的启示和教训更值得业内人士研究和汲取。
启示之一："拜占庭式企业"的风险和"赶时髦"的代价
英国财经杂志《经济学人》（Ｔｈｅ Ｅ-ｃｏｎｏｍｉｓｔ）曾经把威望迪称作"拜占庭式企业（ｂｙｚａｎｔｉｎｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ）"，①这类企业意味着"以极其复杂的经营机构和机制进行运作，并且缺乏透明度"。
始于上世纪９０年代的国际媒体集团化，以欧美为策源地，迅速向世界各洲蔓延。媒体集团化以收购兼并为主要手段，实现媒体集团扩张，达到资源重组和优化。进入２１世纪以来，在中国，"媒体集团化"一时间也成为业界的关键词。应该承认，媒体集团化进程不可避免，传媒资源的集中趋势日益明显，集团化成为传媒业发展的普遍组织形式，尤其是对中国这样已经加入世贸组织的发展中国家来说，面临国际跨国传媒巨头的渗透，传统的单一媒体很难在生存竞争中立足，传媒业的竞争态势也由过去单一的媒体竞争转向集团间综合实力的竞争，媒体的规模经营要求尤为迫切。传媒集团"通常会以价值链塑造为导向来构建集团内部的核心业务流程，按照相关多元的原则横向或纵向辐射，通过一体化来产生协同效应，形成集团的业务、市场、收入的网络结构。良好的状态使各部分互相补充，平衡发展"。②
但是硬币的另一面是，对任何企业来说，"大并不一定最好"，在不同发展阶段，规模应该有一个"性价比"最高的点，不宜盲目扩张。威望迪的问题不是保守僵化，正相反，它在规模扩张上不顾自身特点，使集团机构复杂臃肿，日益"拜占庭化"。
几年来，威望迪的购并和出售行动此起彼伏。到２００２年初，按营业收入排名，在全球传媒集团中，威望迪排在通用电气（ＧＥ）、ＡＴ＆Ｔ、索尼之后，位列第四。③巧合的是，这四家公司都是以传统产业起家，几年前通过购并打入被称为"最后一个暴利行业"的传媒业。但是前三强在其主营业务中，传统行业仍然占有重要地位，坚持"以我为主"：ＧＥ的飞机发动机、ＡＴ＆Ｔ的电信服务和索尼的电子产品生产仍然是集团内的主打业务；而威望迪进入传媒业，特别是美国传媒业较晚，但是其改造成传媒集团的步伐却最快，它的业务范围大大超过前三强，包括广播、电视、报纸、杂志、电影、出版、音像、广告、因特网、主题公园以及电信、能源、零售业、电气制造、污水处理、公共交通等等。虽然目前威望迪仍然是世界主要公用事业企业之一，但是它不惜放弃其发家的水务、环保等传统优势业务来购买其他项目：２００２年底，威望迪在自己旗下引以为豪的威望迪环保（Ｖｉｖｅｎｄｉ Ｅｎｖｉｒｏｎ-ｍｅｎｔ）中控股下降到２０．４％。
对有传统产业支撑的传媒集团来说，尽管这些产业目前的升值能力也许不大，但是这些产业具有稳健盈利的特点，加上自己的传统优势，保持其在集团中的份额比较明智，尤其是在全球经济不景气的大背景下，这些产业往往是传媒集团可进可退的资本。而类似威望迪"避长扬短"的举措使自己的生存空间缩小，经营风险增大。
威望迪规模扩张中的另一个失误是：发展速度过快，在选择购并对象上又过分"追求时髦"，缺乏市场调研。两年多的"购并大跃进"超过了威望迪自身发展的速度，打乱了发展的节奏。
启示之二：资金链的断裂和ＥＢＩＴＤＡ的神话破灭
国际传媒集团大多利用财务杠杆，以信贷为手段，举债收购，而且规模越大的集团越依赖贷款，国际间通过债务来支撑集团的扩张几乎成为西方大型传媒集团互换股权之外的常用手段，威望迪也不例外，它近年来的并购资金几乎都来自贷款。威望迪的"贪吃"使得企业的资金链越来越长，流动资金（ｃａｓｈ ｆｌｏｗ）被大量挤占，还本付息压力不断增加，机构臃肿使得运营成本大幅上升，高层员工收入动辄千万美元。而当特定时日现金流出量超过现金流入量或者传媒集团在出现收不抵支的情况下，都可能因为资金链断裂出现债务风险，从而直接导致了负债率升高，财务风险扩散。因此，有时购并后，虽然集团整体收入上升，但成本同时升高，净盈利减少。如一直是集团盈利主力的威望迪音乐部门在２００１年环球音乐加盟后，反而不见起色，其２００２年的收益比２００１年骤降２８％以上。
同时，正如国内有学者指出："传媒业区别于其他行业的一个显著特征是生产经营活动中对现金持续的大量需求，特别在传媒集团的核心环节内容制作上，需要大量的现金予以支持，而资本不能永远补贴流动资金，如果这个环节发生现金支付危机，将会对任何一家媒体集团的核心能力造成致命打击。"④比如威望迪收购的Ｃａｎａｌ＋旗下子公司意大利泰来飘（Ｔｅｌｅｐｉｕ）公司业绩极差，２００１年就消耗集团５亿欧元流动资金，迫使威望迪在去年将其出售。因此不难理解威望迪目前不断"失血"的原因。
另外一个导致威望迪当前困境的财务方面原因是公司内部对一个重要财务指标ＥＢＩＴＤＡ有意无意的误用。以威望迪为例，它常常把自己并非绝对控股的公司的ＥＢＩＴＤＡ全算到自己账上。比如２００１年，威望迪公布的以下属企业ＳＦＲ公司为主的电信业务ＥＢＩＴＤＡ为２３．１亿欧元，而实际情况是，威望迪只拥有ＳＦＲ３５％的股份，它的电信业务ＥＢＩＴＤＡ应为８．０７亿欧元，但是威望迪仍然把ＳＦＲ的全部ＥＢＩＴＤＡ记入自己账下。威望迪当年债务与实际ＥＢＩＴＤＡ之比为５．１∶１，已经超过了破产临界线５∶１，但是在威望迪的年报上的比率为３．８∶１。投资人实际被有意误导了。与此相关联的是，威望迪的流动资金也是依据虚报的ＥＢＩＴＤＡ数字：８亿欧元流动资金被虚报为２０亿欧元，而同年它的贷款利息就达到７亿欧元，另外还需要支付１２亿欧元的股票分红。⑤
启示之三：现代企业"人治"的代价
威望迪发展壮大与一个人的名字分不开--让－玛丽·梅西耶，在某种程度上可以说，没有他，就没有威望迪的一切，甚至可以说，连威望迪的名字都不会出现。但是，具有讽刺意味的是，威望迪目前的困境也可以说是梅西耶造成的。
梅西耶的贪大求洋、追求时髦的性格在他主掌威望迪时暴露无遗。梅西耶总觉得自来水公司让人瞧不起，他很早就认定影视传媒会赚钱，并且希望能实现使法国部分控制好莱坞的梦想。威望迪终于按照梅西耶的意志，成为仅次于美国ＡＯＬ时代华纳的全球第二大传媒集团。
梅西耶对时尚的过多追求导致了威望迪收购的贪婪，不论对方有多大，只要他看中了就要拿下。威望迪近两年买下了无数公司，稍加谈判就以高价结束，为了能够迅速获得这些公司，梅西耶过多地依靠金融杠杆，使得威望迪债台高筑，并直接导致了其现金断流"失血"。
梅西耶在威望迪出现危机时，不得不在债务与资产之间寻求平衡。但是，他选择出售保留有传统水务业务的威望迪环保股票，这又激起了民族主义情绪强烈的法国人的愤怒。通用水务的业务，是法国光荣的象征，许多市镇甚至将它看成是主权的一部分，不愿将供水权落入外国资本手中。梅西耶的计划也激怒了法国总统希拉克。终于在众叛亲离中，梅西耶辞职。梅西耶任期内摧毁了法国两家最古老、最美好的公司--通用水务及哈瓦斯出版集团（Ｈａｖａｓ Ｐｕｂｌｉｓｈ-ｉｎｇ）；他还使威望迪背上了２００亿欧元的债务。
从企业外部看，西方多数企业早已形成了企业所有权和经营权分离，威望迪董事会理论上应该能够对梅西耶的行动进行制约和监督，但是事实上，董事会成员过分信赖梅西耶个人的能力，在他决意进军陌生行业时，并未严格进行市场调查；董事会还忽视了中立的国际金融评估机构发出的警告，甚至故意制造虚假的财务报表。良好的机制并不一定能够保证企业的健康发展。从企业外部看，像世界著名的美国标准普尔公司（Ｓ＆Ｐ）也只是根据威望迪自己的报表发布评估报告，从而一定程度上误导了投资者和银行，助长了威望迪的"胃口"，实际上是将威望迪向困境中推了一把。
威望迪的"失血"也许并不是坏事，因为威望迪还没有消失，现在它可以认清自身的价值和调整经营定位，以便重振旗鼓，威望迪现任总裁富尔图把２００３年作为调整年，并保证"到２００４年，人们将会看到当前战略步骤的成效"。而对我国的传媒集团化风潮来说，相信威望迪的失误也会是一针清醒剂，警惕我们不要重蹈覆辙。
注释：
①⑤Ｍｅｓｓｉｅｒ'ｓ ｍｅｓｓ．Ｔｈｅ Ｅｃｏｎｏｍｉｓｔ，ｊｕｎｅ６，２００２
②④陈桂兰：《传媒集团化的风险分析》，ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｃｄｄｃ．ｎｅｔ／
③根据Ｔｈｅ Ｎａｔｉｏｎ，Ｊａｎｕａｒｙ７／１４，２００２相关数据
２０世纪８０年代后，ＣＧＥ开始涉足国际传媒娱乐业，特别是让－玛丽·梅西耶（Ｊｅａｎ－Ｍａｒｉｅ Ｍｅｓｓｉｅｒ）入主后，ＣＧＥ被迅速改组成巨型跨国传媒集团。１９９８年，梅西耶决定将ＣＧＥ改名为Ｖｉｖｅｎｄｉ（威望迪），这个名称来自拉丁语ｍｏｄｕｓ ｖｉｖｅｎｄｉ（意为"生活方式"），有引领生活潮流的意味，时髦而自信。
从２０世纪９０年代后期起，威望迪在传媒业开始大规模高速并购行动，威望迪酷似传说中的"贪食蛇"，以惊人的"胃口"吞并众多企业，成为一个横跨报刊、广播、电视、网络四大媒体及出版、电信、环保、公共事业等行业的巨型跨国跨媒体"巨无霸"企业，曾经排行世界传媒业第二，其扩张之快令人骇然；但规模的扩张并未给威望迪带来期望的盈利，它几乎在成为一个"巨人"的同时，就开始急速失血。进入２００３年，威望迪的"失血"似乎仍未止住。威望迪传媒集团原本极为复杂的经营项目，在两年之中又变得越来越单纯，甚至有人猜测它是否最终要回到发家的自来水业务上。威望迪的未来走向固然令人关注，但是对我国传媒界来说，这家巨无霸企业近年来兴衰成败的启示和教训更值得业内人士研究和汲取。
启示之一："拜占庭式企业"的风险和"赶时髦"的代价
英国财经杂志《经济学人》（Ｔｈｅ Ｅ-ｃｏｎｏｍｉｓｔ）曾经把威望迪称作"拜占庭式企业（ｂｙｚａｎｔｉｎｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ）"，①这类企业意味着"以极其复杂的经营机构和机制进行运作，并且缺乏透明度"。
始于上世纪９０年代的国际媒体集团化，以欧美为策源地，迅速向世界各洲蔓延。媒体集团化以收购兼并为主要手段，实现媒体集团扩张，达到资源重组和优化。进入２１世纪以来，在中国，"媒体集团化"一时间也成为业界的关键词。应该承认，媒体集团化进程不可避免，传媒资源的集中趋势日益明显，集团化成为传媒业发展的普遍组织形式，尤其是对中国这样已经加入世贸组织的发展中国家来说，面临国际跨国传媒巨头的渗透，传统的单一媒体很难在生存竞争中立足，传媒业的竞争态势也由过去单一的媒体竞争转向集团间综合实力的竞争，媒体的规模经营要求尤为迫切。传媒集团"通常会以价值链塑造为导向来构建集团内部的核心业务流程，按照相关多元的原则横向或纵向辐射，通过一体化来产生协同效应，形成集团的业务、市场、收入的网络结构。良好的状态使各部分互相补充，平衡发展"。②
但是硬币的另一面是，对任何企业来说，"大并不一定最好"，在不同发展阶段，规模应该有一个"性价比"最高的点，不宜盲目扩张。威望迪的问题不是保守僵化，正相反，它在规模扩张上不顾自身特点，使集团机构复杂臃肿，日益"拜占庭化"。
几年来，威望迪的购并和出售行动此起彼伏。到２００２年初，按营业收入排名，在全球传媒集团中，威望迪排在通用电气（ＧＥ）、ＡＴ＆Ｔ、索尼之后，位列第四。③巧合的是，这四家公司都是以传统产业起家，几年前通过购并打入被称为"最后一个暴利行业"的传媒业。但是前三强在其主营业务中，传统行业仍然占有重要地位，坚持"以我为主"：ＧＥ的飞机发动机、ＡＴ＆Ｔ的电信服务和索尼的电子产品生产仍然是集团内的主打业务；而威望迪进入传媒业，特别是美国传媒业较晚，但是其改造成传媒集团的步伐却最快，它的业务范围大大超过前三强，包括广播、电视、报纸、杂志、电影、出版、音像、广告、因特网、主题公园以及电信、能源、零售业、电气制造、污水处理、公共交通等等。虽然目前威望迪仍然是世界主要公用事业企业之一，但是它不惜放弃其发家的水务、环保等传统优势业务来购买其他项目：２００２年底，威望迪在自己旗下引以为豪的威望迪环保（Ｖｉｖｅｎｄｉ Ｅｎｖｉｒｏｎ-ｍｅｎｔ）中控股下降到２０．４％。
对有传统产业支撑的传媒集团来说，尽管这些产业目前的升值能力也许不大，但是这些产业具有稳健盈利的特点，加上自己的传统优势，保持其在集团中的份额比较明智，尤其是在全球经济不景气的大背景下，这些产业往往是传媒集团可进可退的资本。而类似威望迪"避长扬短"的举措使自己的生存空间缩小，经营风险增大。
威望迪规模扩张中的另一个失误是：发展速度过快，在选择购并对象上又过分"追求时髦"，缺乏市场调研。两年多的"购并大跃进"超过了威望迪自身发展的速度，打乱了发展的节奏。
启示之二：资金链的断裂和ＥＢＩＴＤＡ的神话破灭
国际传媒集团大多利用财务杠杆，以信贷为手段，举债收购，而且规模越大的集团越依赖贷款，国际间通过债务来支撑集团的扩张几乎成为西方大型传媒集团互换股权之外的常用手段，威望迪也不例外，它近年来的并购资金几乎都来自贷款。威望迪的"贪吃"使得企业的资金链越来越长，流动资金（ｃａｓｈ ｆｌｏｗ）被大量挤占，还本付息压力不断增加，机构臃肿使得运营成本大幅上升，高层员工收入动辄千万美元。而当特定时日现金流出量超过现金流入量或者传媒集团在出现收不抵支的情况下，都可能因为资金链断裂出现债务风险，从而直接导致了负债率升高，财务风险扩散。因此，有时购并后，虽然集团整体收入上升，但成本同时升高，净盈利减少。如一直是集团盈利主力的威望迪音乐部门在２００１年环球音乐加盟后，反而不见起色，其２００２年的收益比２００１年骤降２８％以上。
同时，正如国内有学者指出："传媒业区别于其他行业的一个显著特征是生产经营活动中对现金持续的大量需求，特别在传媒集团的核心环节内容制作上，需要大量的现金予以支持，而资本不能永远补贴流动资金，如果这个环节发生现金支付危机，将会对任何一家媒体集团的核心能力造成致命打击。"④比如威望迪收购的Ｃａｎａｌ＋旗下子公司意大利泰来飘（Ｔｅｌｅｐｉｕ）公司业绩极差，２００１年就消耗集团５亿欧元流动资金，迫使威望迪在去年将其出售。因此不难理解威望迪目前不断"失血"的原因。
另外一个导致威望迪当前困境的财务方面原因是公司内部对一个重要财务指标ＥＢＩＴＤＡ有意无意的误用。以威望迪为例，它常常把自己并非绝对控股的公司的ＥＢＩＴＤＡ全算到自己账上。比如２００１年，威望迪公布的以下属企业ＳＦＲ公司为主的电信业务ＥＢＩＴＤＡ为２３．１亿欧元，而实际情况是，威望迪只拥有ＳＦＲ３５％的股份，它的电信业务ＥＢＩＴＤＡ应为８．０７亿欧元，但是威望迪仍然把ＳＦＲ的全部ＥＢＩＴＤＡ记入自己账下。威望迪当年债务与实际ＥＢＩＴＤＡ之比为５．１∶１，已经超过了破产临界线５∶１，但是在威望迪的年报上的比率为３．８∶１。投资人实际被有意误导了。与此相关联的是，威望迪的流动资金也是依据虚报的ＥＢＩＴＤＡ数字：８亿欧元流动资金被虚报为２０亿欧元，而同年它的贷款利息就达到７亿欧元，另外还需要支付１２亿欧元的股票分红。⑤
启示之三：现代企业"人治"的代价
威望迪发展壮大与一个人的名字分不开--让－玛丽·梅西耶，在某种程度上可以说，没有他，就没有威望迪的一切，甚至可以说，连威望迪的名字都不会出现。但是，具有讽刺意味的是，威望迪目前的困境也可以说是梅西耶造成的。
梅西耶的贪大求洋、追求时髦的性格在他主掌威望迪时暴露无遗。梅西耶总觉得自来水公司让人瞧不起，他很早就认定影视传媒会赚钱，并且希望能实现使法国部分控制好莱坞的梦想。威望迪终于按照梅西耶的意志，成为仅次于美国ＡＯＬ时代华纳的全球第二大传媒集团。
梅西耶对时尚的过多追求导致了威望迪收购的贪婪，不论对方有多大，只要他看中了就要拿下。威望迪近两年买下了无数公司，稍加谈判就以高价结束，为了能够迅速获得这些公司，梅西耶过多地依靠金融杠杆，使得威望迪债台高筑，并直接导致了其现金断流"失血"。
梅西耶在威望迪出现危机时，不得不在债务与资产之间寻求平衡。但是，他选择出售保留有传统水务业务的威望迪环保股票，这又激起了民族主义情绪强烈的法国人的愤怒。通用水务的业务，是法国光荣的象征，许多市镇甚至将它看成是主权的一部分，不愿将供水权落入外国资本手中。梅西耶的计划也激怒了法国总统希拉克。终于在众叛亲离中，梅西耶辞职。梅西耶任期内摧毁了法国两家最古老、最美好的公司--通用水务及哈瓦斯出版集团（Ｈａｖａｓ Ｐｕｂｌｉｓｈ-ｉｎｇ）；他还使威望迪背上了２００亿欧元的债务。
从企业外部看，西方多数企业早已形成了企业所有权和经营权分离，威望迪董事会理论上应该能够对梅西耶的行动进行制约和监督，但是事实上，董事会成员过分信赖梅西耶个人的能力，在他决意进军陌生行业时，并未严格进行市场调查；董事会还忽视了中立的国际金融评估机构发出的警告，甚至故意制造虚假的财务报表。良好的机制并不一定能够保证企业的健康发展。从企业外部看，像世界著名的美国标准普尔公司（Ｓ＆Ｐ）也只是根据威望迪自己的报表发布评估报告，从而一定程度上误导了投资者和银行，助长了威望迪的"胃口"，实际上是将威望迪向困境中推了一把。
威望迪的"失血"也许并不是坏事，因为威望迪还没有消失，现在它可以认清自身的价值和调整经营定位，以便重振旗鼓，威望迪现任总裁富尔图把２００３年作为调整年，并保证"到２００４年，人们将会看到当前战略步骤的成效"。而对我国的传媒集团化风潮来说，相信威望迪的失误也会是一针清醒剂，警惕我们不要重蹈覆辙。
注释：
①⑤Ｍｅｓｓｉｅｒ'ｓ ｍｅｓｓ．Ｔｈｅ Ｅｃｏｎｏｍｉｓｔ，ｊｕｎｅ６，２００２
②④陈桂兰：《传媒集团化的风险分析》，ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｃｄｄｃ．ｎｅｔ／
③根据Ｔｈｅ Ｎａｔｉｏｎ，Ｊａｎｕａｒｙ７／１４，２００２相关数据