一场从美国蔓延开来的金融危机。不可避免地波及到了中国传媒业，尤其是传统媒体，在新媒体和金融风暴的双重夹击之下似乎危机不断，而这场危机到底是“危”还是“机”?中国传媒业又该如何应对?业界精英的探讨也许能为我们解疑释惑。
　　
　　尹明华：报业正在经历的选择
　　
　　报业的现状在数年前被我们不幸言中，2005年我们痛苦地发现报业所赖以生存的优势被互联网的发展和需求的变化所打破，报业的发展也许将进入漫长的“冬天”。这当然是一种预测，这种预测的依据当时我们认为至少有三点。第一点是人口迁徙带来的文化变化。每年数亿人口的迁徙带来了文化的差异，同时也带来了对传播的要求。第二点是两代人之间的阅读变化。第三点是新技术的发展推动互联网进入牛市，使从事传统报业的人发现必须要进行改变。所有这些带给我们的思考就是报纸会向何处去?我们会发生怎样的变化?解放日报报业集团为此做了几点准备，在新媒体领域进行了很多探索。对外方面我们寻求多元联合。我们在倡导内容联盟的同时也与各门户网站结成战略联盟，进行多种形式的合作。在资产结构方面，我们建立了成熟资产、发展资产以及具有潜力的发展期资产。中国报业正在经历的选择是一种现实的选择，也是一种不可避免的选择，这是因为它完整的产业链已经越来越受到高成本的挤压，既有的商业模式已经发生不同程度的破碎，它被列入消费的唯一性、重要性、不可替代性已经大大降低了。为此报业面临着必须的改变。
　　解放日报报业集团目前正在考虑的选择一是战略选择。我们在经历了战略准备、战略布局阶段以后开始了战略推进阶段。如果过去是讲速度，现在更讲究方向，因为没有方向的速度会使我们误入歧途。二是机制选择。在集团发展过程中，我们通过转企改制让企业优质的资源进一步向优秀生产力倾斜。三是方式的选择，就是以联合的方式达到效率的最大化。四是形态的选择，我们既做报纸又做网站，在新的形式下也可以尝试做非介质的内容提供商，通过扩大品牌影响力进一步地向互联网学习。五是使命的选择，集团的发展能够帮助我们现有的报纸回归新闻真实、公正的本质，让它能够真正地为读者服务而不是为广告商负责。
　　
　　温志明：媒介融合下的报业集团转型
　　
　　随着信息技术的进步和新媒介形态的出现和发展，一方面各媒体之间的融合趋势加快，另一方面新媒介为传统媒体带来了巨大的挑战。在这种情况下，转型已经成为报业集团不得不做的战略决策。我结合南方报业传媒集团的情况从四个方面谈谈报业集团如何实现成功转型。
　　一是在战略方面，报业集团要想真正做强做大做优就必须进行跨区域、跨媒体、跨行业的扩展。集团2003年和《光明日报》合作以后，2006年又与《新疆日报》进行了合作，2007年与云南出版集团合办并控股《云南信息报》；在跨媒体发展方面，一是跟中央电视台经济频道进行了深入的合作，二是抓住了廊坊网进行资源整合，建立新型媒体形成创新统一的传播平台；在跨行业经营方面，通过发挥品牌传播优势，尝试多渠道跨行业的延伸业务经营，在物流、房地产等方面有了新的发展。
　　二是在管理体制转型方面实现了从报办集团向集团办报转型。2005年，南方日报报业集团转为南方报业传媒集团，建立了合理的科学管理体制。一是通过改制，建立现代企业制度，使南方报业成为真正的市场主体。二是以机制为突破口，成功打造了有利于集团战略的沟通和合作机制、资源共享机制、利益协调和补偿机制。三是进一步完善二级单位发展制度，构成符合报业发展趋势和现代企业集团要求的控制有序、分管有制的体系。
　　三是在发展模式转型方面，从内变式发展模式向聚合式发展模式转型。20世纪90年代以来，我们施行多品牌发展战略，打造了一系列成功的品牌媒体。目前我们通过长时间的认真系统的总结调研和思考，提出了聚合发展的模式，通过集团下不同品牌形态的聚合，希望将南方报业打造成为数字化时代国内实力最强、成长性最好的跨媒体、跨行业、跨地域发展的媒体集团。
　　四是在增长方式转型方面，从粗放型增长方式向集约型增长方式转变。一是调整经营理念，初步实现了从规模经济到影响力经济的转变；二是有效地整合资源，杜绝重复建设；三是全面推进预算管理制度，实行动态审计，保障了资金链健康运作；四是积极推进报业战略性重组，加大资本运营力度，推进集团的科学发展；五是坚持循序渐进、统分结合、市场导向、利益共享的原则，整合内外部资源；六是不断建立健全融资管理体制和风险管理机制，加快向资本市场进军的步伐；七是完善创新管理体制，健全激励和约束机制。
　　
　　徐春莲：中国期刊业如何再创发展新优势
　　
　　策略一：强化创新意识。期刊的创新首先要从内容开始，主要体现在栏目设置、文章题材和表现形式与时俱进，不断完善提高。其次是发行和广告营销模式的创新。在发行上，我们将细分客户作为工作重点，通过举行讲座、专题介绍、派赠样刊海报、合一征订、向基层发行渠道加大推介力度等多种促销形式，稳住了发行量。广告经营则抓紧对《家庭》媒体经营力量的整合，首创与客户的区域合作、销售分成合作的新模式，同时对广告经营策略进行战略性、阶段性的调整。
　　策略：实施多元化发展战略。面对金融危机，家庭期刊集团在坚持原有多元化的经营上，积极引入战略合作伙伴、社会资本和先进的运营理念，实施跨媒体、跨领域的发展，打造新的盈利点。网站积极开展在线订阅、网上阅读，与龙源期刊网合作的《家庭》杂志电子版、与广东省电子邮局合作的“家庭邮政购物网”均获得了良好的效果。今年初网站又推出了手机杂志项目。
　　策略三：深化机制体制改革。2008年6月，家庭期刊集团的转制工作方案和公司章程获得了省政府的批准，成为广东省第一家成功实现改制的期刊单位。根据这个方案和公司章程，集团又着手改造公司组织架构，成立了公司董事会、监事会，并于同年11月正式挂牌成立家庭期刊集团有限公司。实践证明，实行机制体制改革、构建现代企业运营机制，有助于建立高效率、有活力的内部组织系统，保障集团内部的高效运作，集聚和壮大发展能量。
　　策略四：实施有效成本控制。金融危机爆发后，我们在全集团上下大力倡导厉行节约、杜绝浪费、科学开支的理念，同时按照抓源头、抓大头、抓长效的思路，对纸张、印刷、人工、稿酬等几项较大的成本费用，通过各种措施和手段进行合理压缩、调整，并以集团归口管理、使用有责为原则，对所有的预算项目进行二次分解，落实到每个部门和子公司，并实现分管领导成本核算责任制，确保成本预算目标的完成。
　　策略五：加快数字化探索步伐。为开拓数字出版的创新模式，家庭期刊集团正在进行网站的升级与改造，将增设许多功能，如在线阅读杂志、电子杂志、视频、在线心理健康咨询等。
　　
　　孔令泉：以特色寻求突围
　　
　　有专家在5年前预言过，未来的省级卫视只能是5～10家有所发展，其他的都会逐渐被淘汰掉。现在我们发现这些预言不断地被验证，过去一个强势卫视和弱势卫视的差距是百分之几十，现在是几倍甚至几十倍之多。另外，运营成本也不断地上升。在这样的情况下，能够突围而出成为所有省级卫视的目标。
　　这种突围，可以靠资金的实力，但这是一种不稳定的方式，尤其是在目前金融危机的情况下要想用资金突围越来越困难。所以要利用特色突围，这种特色不是靠我们个人推测决定的，更多的还是由市场的资源决定的。
　　特色能带来优势。一是让资源更合理地分配，满足观众多方面的需求。二是优化全行业，虽然我们的增长非常快，但是利润率非常低，因为购剧的成本和节目制作的成本很高，这也是大家集中在某一点过热竞争的表现。三是特色也是形成频道品牌的支撑。但在打造特色的过程中，我们还是有很多的困惑。最大的困惑是省级卫视天生的一种悖论，从经济角度来讲，它应该是覆盖全国的；但从政治角度来讲，它又要考虑本省本市的特色，各个卫视都在这种困惑中挣扎。中国电视剧很发达，但是电视节目很不发达，所以很难有这么多的节目资源来支撑这个特色，同时同质化竞争也很激烈，大多是一些节目类型的最大化而不是真正的特色。只有开放的市场结构才能够将这种特色不断扩大，这个特色也要满足广告商的需求，同时社会上也要有更多的制作公司生产出优秀的内容来支撑电视频道。
　　特色的形成需要一些有利的内在因素和外在环境，一是要有市场化的频道体制，如果不是走市场化道路，就谈不上特色；二是要有公平有序的竞争环境；三是行业政策的导向也非常重要。与此同时，省级卫视也应该选择自己的定位，在市场上进行定位分工，获得自己细分的市场；在细分市场上能够具有资源独特性，从而形成自己独立的品牌。我希望在未来无论是剩下5家还是10家卫视，他们都是各有特色的。