“幸运,也有点机缘巧合。”中国核工业第五建设公司(简称中核五公司)副总经理兼总工程师梁选翠说道。她出身于机械专业,却与公司的信息化建设结下缘。她是公司最早从事信息化建设的骨干,而且一干就是十多年:亲身经历了中核五公司信息化的全部历程。
　　
　　如今,梁选翠主管中核五公司的信息化。“企业信息化建设,是伴随企业管理重构不断前进的,更是企业文化的一种延伸。”她如此认为。
　　
　　“被迫”上信息化
　　
　　“中核五公司的信息化建设起步较早,也是业务发展的需要。”梁选翠说,中核五公司组建于1964年,隶属于中国核工业建设集团公司,1984年7月注册为“上海石化安装检修工程公司”,2006年11月更名并注册为“中国核工业第五建设公司”。2009年12月,公司改制并注册为“中国核工业第五建设有限公司”。公司名称几经变化,可是企业的信息化脚步却从未停止过。
　　中核五公司将计算机用于业务工作,源于上世纪90年代初期对外建设巴基斯坦的核电站项目。在此项目之前,公司大部分的技术文件、施工运算和工程图纸基本都是靠手工书写和编制的。
　　由于涉外工程是在境外完成,各类资料和文件不能在手工书写后再翻译提交给外方,所以公司在该项目中“被迫”使用大量计算机。“当时计算机的操作系统是UCDOS,中文办公软件是金山WPS。”梁选翠回忆说。那时,中核五公司国内机构的一个部门可能也就两到三台计算机,而在公司的巴基斯坦工程现场,上百名管理人员几乎人手一台计算机,这在上世纪90年代初期是非常少见的。
　　1998年,中核五公司全面推广使用计算机,1999年组建局域网,并成立了计算机室,“我是当时的第一任室主任。”梁选翠回忆说。
　　“现在公司财务、人力资源、OA等系统已经应用了一段时间,同业务密切相关的工程项目管理和物资管理也即将上马。”梁选翠介绍,“公司正在打造一个完整的综合运营管理系统,以满足未来发展的需要。”
　　
　　纳入到“四化”
　　
　　我国核电站的开发建设,目前有三种途径。第一种是由中国自己开发、自主设计、自主建造,被称为中国式的核电;第二种是与法国人合作,最早从大亚湾核电站开始引进吸收开发建设,叫法国式的核电;目前中国进入新一轮核电大发展时期,这时期的技术被称为第三代技术,主要从美国引进,也就是美国式的核电。
　　核电项目由于其特殊性,三种模式差别比较大。比如说第三代核电站是模块化施工,类似于搭积木,工序和工艺流程与其他堆型都不一样。由于业主管理和要求的不同,使得工作包的分解、工作流程等都与以往有较大改变。不同的还有土建和安装,现在是平行施工,而过去是先完成土建,再去做安装,所以工序上就必须要适应这种变化。“这些变化给信息化带来了不小的挑战。” 梁选翠分析说。
　　梁选翠说,公司提出了“四化建设”,即集约化、标准化、专业化、信息化,目的是“为了统一不同堆型项目的业务流程,提高多项目管理对资源的协调能力。”集约化是对流程和资源进行不断的优化和改进;专业化则是在不同的流程和业务上进行专业化分工,满足顾客个性化要求的同时,最大程度整合各专业资源,提高施工能力;标准化可以针对不同的建造安装模式进行标准化操作;标准化后进行的信息化才能形成比较容易操作的一个流程。
　　
　　不只是选软件
　　
　　核电领域的企业信息化,没有成熟的经验可借鉴,所以核电企业将花费十倍于软件价格甚至更多的成本,来推动企业的信息化工作:“信息化不只是购买一个软件及应用”。这种工作将企业的业务管理思想和流程植入到管理软件中,贯穿到信息化的整个全生命周期中。企业信息化的执行过程,也是企业文化重新构建的一个过程。
　　任何企业信息化初期都会很艰难,想上信息化系统项目时,“开始就要想到,用信息化无缝衔接员工的工作习惯和流程,这将是思想上的一个重大的转变。”梁选翠认为,CIO要程序化组织公司各个部门领导的管理思想,绝对不只是上一个软件系统那么简单,而要让领导重视、全员参与。企业信息化也是一个长期持续改进的过程。
　　梁选翠认为,企业信息化不只是对知识和流程进行梳理,还要将可以管理的资源进行细分。大量的历史数据都要放进系统中,数据的录入和编码是一项复杂的基础工作。数据如何整理录入?首先要进行编码。核工业的编码都很麻烦,人员有人员编码,文件有文件编码,合同有合同编码,质量有质量编码,每一个物项不同的等级有不同的编码和质保等级,光编码就够忙活一阵子。同时,对于数据,不管是以扫描的方式还是录入的方式,都要放到系统中。
　　信息化除了对业务的支撑外,还需要不断创新。信息化的工作,通常是他人看不见的,在顺畅的流程后面隐藏着的是管理人员的大量心血和系统管理人员的废寝忘食、通宵达旦的工作:“很多人曾经为软件系统的平稳应用上线,几天几夜不睡觉。”梁选翠说道。
　　“信息化的作用,体现在三个非常重要的方面。”梁选翠说,首先就是要提高效率,其次是规范企业的管理流程,第三是实现资源和知识的共享。建筑企业要提高多项目管理的水平和能力,要把最核心的员工、 设备用到最需要的地方去,减少资源的积压和浪费。
　　对核建企业来说,人力资源是最缺乏的,而且都是结构性的缺乏,特别是掌握核心技术和管理的人不多。要把企业最有价值的人力资源用到最需要的地方,产生最高的效率,同时也实现他们的人生价值,这是目前中核五公司最需要解决的资源共享问题。
　　当然,信息化工作还要有软件服务供应商的参与。正是基于这样的考虑,在选择软件供应商时,中核五公司坚持选择在中国市场具有领导地位、有长远发展潜力的国产软件。因为国外企业的本土化能力现在越来越受到制约,尤其这两年特别明显,而且价格较贵,对于核电项目的管理也缺少个性化定制。
　　信息化的成果不只是自己享用,客户也要享受到信息化的成果,与客户一起实现共赢。“在中核五公司的管理中,分包商可以很容易知道自己要做哪件事。我们只需要点击一个按钮就可以把项目分包任务的所有文件、资料、图纸以及物项信息传递出去。”梁选翠说到。
　　
　　采访手记
　　用国产软件是国企的责任
　　
　　在采访过程中,除了信息化,梁选翠还谈到中核五公司的发展历程。
　　她参加过很多核工业的工程,去过不少核工业项目的现场,面对的都是坚苦的施工条件和一些难度很大的重点工程。一谈到这些,梁选翠非常动容:“这真是需要极大的责任感和信念的。”同时,由于核工业项目的总体产值和利润并不高,使得中核五公司除了参与核工业方面的建设,还要参与到非核工业市场的激烈竞争中。
　　面对这些外在的压力,“这是国企的责任。”梁选翠说道。上海已经成为一个国际化的现代大都市,而中核五公司依然保留着老“国企味”,虽然面临很多困难,但经过这么多年不断地调整和管理的优化,中核五公司已经获得了良好的发展。
　　在多年的发展过程中,在核工业建设和非核工业市场,中核五公司积累了丰富的具有竞争力的管理经验和模式。“核电多项目管理软件是管理思想和知识的一种重要体现,当前在国内外还没有出现非常成熟和完善的此类软件,我们要与国内的软件企业一起分享这些知识,给它们机会选用它们制造的优秀软件。”梁选翠说到。
　　在企业信息化发展过程中,她也用行动体现着这一责任。从当年的WPS到OA系统,从单机版的财务软件一直到现在的用友软件,再到公司的其他运营管理系统,中核五公司一直优先选择国产的软件。
　　“这也是国企的责任。” 她强调说。