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摘要：在对影响现代企业绩效的因素进行论述的基础上，分析了当前企业绩效管理中存在的若干问题，并对构建现代企业绩效管理模型的几个基本要素进行了分析，给现代企业绩效管理综合模型的构建提供一个参考。
关键词：管理 绩效 组织 模型
引言
在当前的市场经济环境中，企业的管理者面临着外部激烈的市场竞争和内部规范治理、理顺管理机制等多重压力，于是人的重要因素日益凸显出来，如何管理人力资源这一知识经济时代的第一资源，如何激发人的能动性和创造力，处理好人与岗位相匹配这一核心问题，成为了组织当中领导必须要关注的重要课题。员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责。要想通过企业的绩效管理来获得较为优化的管理方式，在管理的过程中就要充分考虑企业的经营战略、管理理念、业务特征以及员工的基本素质来提高绩效管理的效率，需要通过建立全方位的分析与管理方式来形成一个适应企业绩效管理系统的综合管理模型。
一、影响绩效的若干主要因素
绩效是员工外在工作行为的一个主要表现，其受到的影响因素较多，包括：技能(Skill)、机会(Opportunity)、激励(Motive)、环境(Environment)等几个主要的因素，而这些所有的因素都和绩效(Performance)构成直接的关系。我们可以用公式：P=f(SOME)将几个因素之间的关系加以确认。在具体的公式表示中，当其他因素稳定不变时，员工的技能越高，企业所对应的绩效也就越高，员工的绩效就更显著，而员工个人技能的高低则与多种因素直接相关，包括员工个人的体质、智力以及所接受的培训方式等；所谓激励，则是指企业针对员工的具体工作状态，同时在考虑主观与客观两方面因素的基础上，所采取的具体激励措施；机会则是企业员工所关注的重点，也是和员工的工作绩效直接相关的一个重要因素。尤其是在一些风险很大的行业当中，机会的好坏直接影响到员工以及企业组织的绩效；而工作环境则主要包括员工工作的软、硬两个方面的环境，其中的硬环境主要是工作条件，而软环境则是指员工之间的人际关系、组织氛围以及和领导的关系等。这些因素对员工的工作绩效有重大影响，甚至和员工是否愿意继续工作都直接相关。
二、当前企业绩效管理中存在的若干问题
在很多的企业管理过程中，往往都会将企业绩效管理与绩效考核工作相混淆。这主要涉及的就是绩效管理的具体定位问题，也就是说企业要通过绩效管理来解决一个什么样的问题，绩效管理工作需要达到的一个具体管理目的是什么。一旦绩效管理仅仅只是一个结果，而没有具体的管理过程，所谓的绩效管理就成为了绩效考核了。这时，就会出现为了考核而考核的现象，使得所谓的绩效管理工作流于形式。这不但耗费了大量的人力和物力，而且对提高绩效管理的效果没有其他任何的价值与意义。此外，单一的绩效考核还将会给员工带来压力与焦虑，容易使得员工产生抵触情绪，企业这时也不能从绩效考核中得到较大的利益与回报。从这个角度来看，企业的绩效考核应该是放到整个绩效管理的体系与系统中来加以考虑的，绝对不能将之作为一个孤立的考核方式而使其存在，忽视其他诸如计划、辅导等环节。
还有一些企业的绩效管理就是在确定对应的绩效目标之后将企业的绩效工资考核作为绩效管理的全部内容。当然，当实施条件合适的前提下，绩效工资可以作为绩效管理的相关激励措施来对待，但是采用这种绩效工资的管理方式具有相对的局限性，可以说在一定程度上鼓励了员工的短视行为。
此外，部分企业认为绩效管理仅仅只是管理层的事情，员工只需要被动地接受与回应就可以了，没有产生对应的互动效果。
同时，某些企业在对下属的各个部门进行考核过程中，部门的绩效考核成绩都很好，但是企业的整体经营绩效却并不好。这主要是由于各个部门在制定对应的绩效考核方式时没有注意与企业的整体绩效计划相对应，而只是从本部门工作出发，仅仅关注自己的那几个项目，没有关注企業的整体目标。
三、现代企业绩效管理综合模型的基本要素
1、合力设定绩效目标体系
(1) 绩效目标的管理
现代企业的目标管理是在Y理论的基础上进行的，也就是认为在管理目标明晰的情况下，企业的所有员工都对自己的行为负责。这种目标管理方式具有这样几个特点：其一，注重人的因素。绩效目标管理属于一种民主性、参与性以及合理的自我控制的管理模式，也就是将个人的主体需求与公司的目标结合起来进行互补式的管理。在这个制度之下，上下级之间的关系是完全平等的，人们通过相互尊重与信任得到相关的支持，下级在对应的目标承诺以及对应的授权之后进行自我管理；其二，形成一个锁链与目标体系。组织的领导者通过将组织的目标逐级分解、将一个整体的目标转移给单个的部门、员工的方式，形成分目标。而在进行目标分解的过程中，会将责任和权利进行明确，通过这些分目标之间的配合与相互衔接，形成统一的目标；其三，注重过程。目标管理工作是以目标的制定为起点，以目标的最终实现与评估为终点。从这个角度来看，目标管理是一个注重过程的管理方式。
(2) 绩效目标设计方法
在这里论述的绩效目标设计方式是当前广泛采用的关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)。该设计方法的一个重要特点就是注重企业的所有绩效指标设计都应该与企业的发展战略直接相关，其中的Key就是指在该阶段企业战略最注重的问题。以处于超常增长状态的企业为例，业务的迅速扩张、企业员工队伍的逐步庞大以及管理方式与策略的短缺成为了制约企业继续高速增长的主要问题。为了能有针对性地解决这些问题，就必须要提出对应的绩效指标设计与管理。同时，企业还应该明确各个部门的主要责任，以此为前提，将部门的绩效衡量指标加以明确，切实保证KPI体系的实施，这是绩效管理目的得以实现的关键。一旦指标体系确定之后，就需要设定一个具体的评价标准，主要解决的是被评价者该怎样做以及做多少的问题。 (3) 绩效目标的设定
企业的战略目标以及经营计划得以实现的基础是企业应该将其转化成为具体的可實施的内部活动，在可实施活动的基础上对企业的重点业务以及战略目标进行规划。在实施KPI的企业当中可以采用关键绩效指标以及平衡计分卡法(Balanced Score Card，BSC)相融合的方式来设定企业的绩效目标体系：通过BSC形成多个部门的目标体系，然后利用KPI形成对应的二级目标模型。
2、完善绩效管理制度以及组织责任体系的设计
(1) 绩效管理制度的设计
一个完备而统一的绩效管理制度将能够有效地促进并约束员工的具体工作行为，使得针对员工的具体评价更加地公正与合理，保证组织的整体目标得以实现。企业的人力资源管理部门在绩效管理工作中主要是管理制度的制定者、工作表格的供应者以及相关信息的咨询者等角色。在进行绩效管理制度的设计过程中，要采用系统的方法从独特的视角，结合企业的具体实施环境与特点，达到科学合理的目标。针对企业的绩效管理过程中的绩效计划、辅导、运用以及考核等四个程序来制定对应的管理制度，使得绩效管理的整个过程实现制度化、规范化与可考核化。同时，还要明确各个管理层与员工的绩效责任，确定绩效管理的具体流程，并确定绩效评估的方法，使得绩效管理的结构得以应用。企业可以根据自己的具体需要选择具有针对性的绩效管理制度。
(2) 构建绩效组织与责任体系
绩效管理效果得以保证的根本是绩效组织和责任体系的建立，他主要由公司的高层、基层领导者，人力资源管理部门以及员工等组成。在构建的过程中，需要得到高层领导的重视与支持，尤其是在确定绩效管理制度时，领导应该对其战略价值观做出判断；同时还应该通过演讲、撰稿以及会议等形式表达绩效管理的重要性，给实施绩效管理创造一个良好的氛围；此外，还可以设置专门的推介机构来进行相关的资讯与参考，并适当扩大相关预算，从资源上予以支持。
作为企业的基层领导者，主要担任相关制度的宣传与执行工作，在提供基础的信息支持的同时，还应该发挥出考核与被考核的功能。在绩效管理实施初期，在下属员工的配合下订立任务书，制定详细的工作计划；在实施的过程中记录下发生的关键事件节点；通过绩效考核与面谈等方式进行绩效管理。
3、加强绩效管理实施过程的管理
(1) 绩效计划
对于绩效计划，可以将之理解成为一个单一的名词，这时其基本的内容就是关于对应工作的一个与目标和标准相关的契约；而另一种就是将之理解成为一个动词，这时其基本内容就是领导者应该与员工进行合理沟通，在沟通中达到意见与目标的一致，表示的是契约形成的整个过程。
在实施绩效管理的整个过程中，绩效计划是管理工作的起点，同时也是一个重要的环节，是保证绩效管理效果得以实现的基础。通过绩效计划可以将注意力放到对未来工作的管理方面，而不是去关注那些已经过去而不能改变的绩效。因此，做好绩效计划首先要从对应工作的分析出发，确定各个员工的具体绩效职责，以企业的战略目标为前提制定出有效的绩效计划。
(2) 绩效辅导、咨询
在这个阶段，企业的所有成员在绩效目标与内容方面进行阶段性的回顾与检查，通过考察工作进度来辨别没有达到期望绩效的方面如何进行进一步的改进，并帮助员工达到既定的工作目标。因此，可以提供对应的培训，并根据具体的绩效计划来进行实时的修改。
绩效辅导与咨询工作需要管理者和员工之间有一个良好的沟通渠道，且管理者对实施过程中发生的一些关键事件要进行记录，便于两者在绩效管理实施过程中进行实时的联系，并对整个实施过程进行追踪和计划。一旦发现实施过程中存在着一些问题，就应该及时地予以修改，这是绩效管理工作的核心与灵魂。因此，沟通是现代企业绩效管理实施的一个重要而有效的方式。
(3) 绩效考核与信息反馈
这个阶段是对绩效管理实施过程中员工的绩效进行评定的一个阶段，同时接受来自员工的信息反馈。企业管理者根据绩效计划目标，综合收集相关的考核信息，在对应的绩效指标指导下对员工的绩效表现进行公平、公正的评价。在这个过程中，要奖励绩效好的员工、指出对应的不足并确定其下一阶段的绩效目标。
在进行绩效考核与信息反馈的过程中，一般是通过采用设计好的工作绩效考核登记表的形式来进行的。最后，通过多次有效的反馈，在管理者与下属员工的配合下共同制定一个符合企业与个人发展的人力开发计划，达到绩效考核的终极目标。
四、结语
本文根据现代企业的具体特征，对形成企业绩效管理的几个基本要素进行了详细的分析，形成了一个符合现代企业发展的绩效管理综合模型，对企业管理工作有一定的参考价值。
参考文献：
[1]盖旭红.现代企业如何进行有效的绩效管理[D].山东大学, 2003-04
[2]李斌.现代企业制度下绩效管理的有效运用探究[J].市场论坛,2011(10):24-25
[3]于摄成.现代企业绩效管理中存在的问题及对策[J].现代企业文化,2011(32):76-79
[4]李红娟.HL公司零件部绩效管理体系研究[D].西北大学,2009-12
关键词：管理 绩效 组织 模型
引言
在当前的市场经济环境中，企业的管理者面临着外部激烈的市场竞争和内部规范治理、理顺管理机制等多重压力，于是人的重要因素日益凸显出来，如何管理人力资源这一知识经济时代的第一资源，如何激发人的能动性和创造力，处理好人与岗位相匹配这一核心问题，成为了组织当中领导必须要关注的重要课题。员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责。要想通过企业的绩效管理来获得较为优化的管理方式，在管理的过程中就要充分考虑企业的经营战略、管理理念、业务特征以及员工的基本素质来提高绩效管理的效率，需要通过建立全方位的分析与管理方式来形成一个适应企业绩效管理系统的综合管理模型。
一、影响绩效的若干主要因素
绩效是员工外在工作行为的一个主要表现，其受到的影响因素较多，包括：技能(Skill)、机会(Opportunity)、激励(Motive)、环境(Environment)等几个主要的因素，而这些所有的因素都和绩效(Performance)构成直接的关系。我们可以用公式：P=f(SOME)将几个因素之间的关系加以确认。在具体的公式表示中，当其他因素稳定不变时，员工的技能越高，企业所对应的绩效也就越高，员工的绩效就更显著，而员工个人技能的高低则与多种因素直接相关，包括员工个人的体质、智力以及所接受的培训方式等；所谓激励，则是指企业针对员工的具体工作状态，同时在考虑主观与客观两方面因素的基础上，所采取的具体激励措施；机会则是企业员工所关注的重点，也是和员工的工作绩效直接相关的一个重要因素。尤其是在一些风险很大的行业当中，机会的好坏直接影响到员工以及企业组织的绩效；而工作环境则主要包括员工工作的软、硬两个方面的环境，其中的硬环境主要是工作条件，而软环境则是指员工之间的人际关系、组织氛围以及和领导的关系等。这些因素对员工的工作绩效有重大影响，甚至和员工是否愿意继续工作都直接相关。
二、当前企业绩效管理中存在的若干问题
在很多的企业管理过程中，往往都会将企业绩效管理与绩效考核工作相混淆。这主要涉及的就是绩效管理的具体定位问题，也就是说企业要通过绩效管理来解决一个什么样的问题，绩效管理工作需要达到的一个具体管理目的是什么。一旦绩效管理仅仅只是一个结果，而没有具体的管理过程，所谓的绩效管理就成为了绩效考核了。这时，就会出现为了考核而考核的现象，使得所谓的绩效管理工作流于形式。这不但耗费了大量的人力和物力，而且对提高绩效管理的效果没有其他任何的价值与意义。此外，单一的绩效考核还将会给员工带来压力与焦虑，容易使得员工产生抵触情绪，企业这时也不能从绩效考核中得到较大的利益与回报。从这个角度来看，企业的绩效考核应该是放到整个绩效管理的体系与系统中来加以考虑的，绝对不能将之作为一个孤立的考核方式而使其存在，忽视其他诸如计划、辅导等环节。
还有一些企业的绩效管理就是在确定对应的绩效目标之后将企业的绩效工资考核作为绩效管理的全部内容。当然，当实施条件合适的前提下，绩效工资可以作为绩效管理的相关激励措施来对待，但是采用这种绩效工资的管理方式具有相对的局限性，可以说在一定程度上鼓励了员工的短视行为。
此外，部分企业认为绩效管理仅仅只是管理层的事情，员工只需要被动地接受与回应就可以了，没有产生对应的互动效果。
同时，某些企业在对下属的各个部门进行考核过程中，部门的绩效考核成绩都很好，但是企业的整体经营绩效却并不好。这主要是由于各个部门在制定对应的绩效考核方式时没有注意与企业的整体绩效计划相对应，而只是从本部门工作出发，仅仅关注自己的那几个项目，没有关注企業的整体目标。
三、现代企业绩效管理综合模型的基本要素
1、合力设定绩效目标体系
(1) 绩效目标的管理
现代企业的目标管理是在Y理论的基础上进行的，也就是认为在管理目标明晰的情况下，企业的所有员工都对自己的行为负责。这种目标管理方式具有这样几个特点：其一，注重人的因素。绩效目标管理属于一种民主性、参与性以及合理的自我控制的管理模式，也就是将个人的主体需求与公司的目标结合起来进行互补式的管理。在这个制度之下，上下级之间的关系是完全平等的，人们通过相互尊重与信任得到相关的支持，下级在对应的目标承诺以及对应的授权之后进行自我管理；其二，形成一个锁链与目标体系。组织的领导者通过将组织的目标逐级分解、将一个整体的目标转移给单个的部门、员工的方式，形成分目标。而在进行目标分解的过程中，会将责任和权利进行明确，通过这些分目标之间的配合与相互衔接，形成统一的目标；其三，注重过程。目标管理工作是以目标的制定为起点，以目标的最终实现与评估为终点。从这个角度来看，目标管理是一个注重过程的管理方式。
(2) 绩效目标设计方法
在这里论述的绩效目标设计方式是当前广泛采用的关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)。该设计方法的一个重要特点就是注重企业的所有绩效指标设计都应该与企业的发展战略直接相关，其中的Key就是指在该阶段企业战略最注重的问题。以处于超常增长状态的企业为例，业务的迅速扩张、企业员工队伍的逐步庞大以及管理方式与策略的短缺成为了制约企业继续高速增长的主要问题。为了能有针对性地解决这些问题，就必须要提出对应的绩效指标设计与管理。同时，企业还应该明确各个部门的主要责任，以此为前提，将部门的绩效衡量指标加以明确，切实保证KPI体系的实施，这是绩效管理目的得以实现的关键。一旦指标体系确定之后，就需要设定一个具体的评价标准，主要解决的是被评价者该怎样做以及做多少的问题。 (3) 绩效目标的设定
企业的战略目标以及经营计划得以实现的基础是企业应该将其转化成为具体的可實施的内部活动，在可实施活动的基础上对企业的重点业务以及战略目标进行规划。在实施KPI的企业当中可以采用关键绩效指标以及平衡计分卡法(Balanced Score Card，BSC)相融合的方式来设定企业的绩效目标体系：通过BSC形成多个部门的目标体系，然后利用KPI形成对应的二级目标模型。
2、完善绩效管理制度以及组织责任体系的设计
(1) 绩效管理制度的设计
一个完备而统一的绩效管理制度将能够有效地促进并约束员工的具体工作行为，使得针对员工的具体评价更加地公正与合理，保证组织的整体目标得以实现。企业的人力资源管理部门在绩效管理工作中主要是管理制度的制定者、工作表格的供应者以及相关信息的咨询者等角色。在进行绩效管理制度的设计过程中，要采用系统的方法从独特的视角，结合企业的具体实施环境与特点，达到科学合理的目标。针对企业的绩效管理过程中的绩效计划、辅导、运用以及考核等四个程序来制定对应的管理制度，使得绩效管理的整个过程实现制度化、规范化与可考核化。同时，还要明确各个管理层与员工的绩效责任，确定绩效管理的具体流程，并确定绩效评估的方法，使得绩效管理的结构得以应用。企业可以根据自己的具体需要选择具有针对性的绩效管理制度。
(2) 构建绩效组织与责任体系
绩效管理效果得以保证的根本是绩效组织和责任体系的建立，他主要由公司的高层、基层领导者，人力资源管理部门以及员工等组成。在构建的过程中，需要得到高层领导的重视与支持，尤其是在确定绩效管理制度时，领导应该对其战略价值观做出判断；同时还应该通过演讲、撰稿以及会议等形式表达绩效管理的重要性，给实施绩效管理创造一个良好的氛围；此外，还可以设置专门的推介机构来进行相关的资讯与参考，并适当扩大相关预算，从资源上予以支持。
作为企业的基层领导者，主要担任相关制度的宣传与执行工作，在提供基础的信息支持的同时，还应该发挥出考核与被考核的功能。在绩效管理实施初期，在下属员工的配合下订立任务书，制定详细的工作计划；在实施的过程中记录下发生的关键事件节点；通过绩效考核与面谈等方式进行绩效管理。
3、加强绩效管理实施过程的管理
(1) 绩效计划
对于绩效计划，可以将之理解成为一个单一的名词，这时其基本的内容就是关于对应工作的一个与目标和标准相关的契约；而另一种就是将之理解成为一个动词，这时其基本内容就是领导者应该与员工进行合理沟通，在沟通中达到意见与目标的一致，表示的是契约形成的整个过程。
在实施绩效管理的整个过程中，绩效计划是管理工作的起点，同时也是一个重要的环节，是保证绩效管理效果得以实现的基础。通过绩效计划可以将注意力放到对未来工作的管理方面，而不是去关注那些已经过去而不能改变的绩效。因此，做好绩效计划首先要从对应工作的分析出发，确定各个员工的具体绩效职责，以企业的战略目标为前提制定出有效的绩效计划。
(2) 绩效辅导、咨询
在这个阶段，企业的所有成员在绩效目标与内容方面进行阶段性的回顾与检查，通过考察工作进度来辨别没有达到期望绩效的方面如何进行进一步的改进，并帮助员工达到既定的工作目标。因此，可以提供对应的培训，并根据具体的绩效计划来进行实时的修改。
绩效辅导与咨询工作需要管理者和员工之间有一个良好的沟通渠道，且管理者对实施过程中发生的一些关键事件要进行记录，便于两者在绩效管理实施过程中进行实时的联系，并对整个实施过程进行追踪和计划。一旦发现实施过程中存在着一些问题，就应该及时地予以修改，这是绩效管理工作的核心与灵魂。因此，沟通是现代企业绩效管理实施的一个重要而有效的方式。
(3) 绩效考核与信息反馈
这个阶段是对绩效管理实施过程中员工的绩效进行评定的一个阶段，同时接受来自员工的信息反馈。企业管理者根据绩效计划目标，综合收集相关的考核信息，在对应的绩效指标指导下对员工的绩效表现进行公平、公正的评价。在这个过程中，要奖励绩效好的员工、指出对应的不足并确定其下一阶段的绩效目标。
在进行绩效考核与信息反馈的过程中，一般是通过采用设计好的工作绩效考核登记表的形式来进行的。最后，通过多次有效的反馈，在管理者与下属员工的配合下共同制定一个符合企业与个人发展的人力开发计划，达到绩效考核的终极目标。
四、结语
本文根据现代企业的具体特征，对形成企业绩效管理的几个基本要素进行了详细的分析，形成了一个符合现代企业发展的绩效管理综合模型，对企业管理工作有一定的参考价值。
参考文献：
[1]盖旭红.现代企业如何进行有效的绩效管理[D].山东大学, 2003-04
[2]李斌.现代企业制度下绩效管理的有效运用探究[J].市场论坛,2011(10):24-25
[3]于摄成.现代企业绩效管理中存在的问题及对策[J].现代企业文化,2011(32):76-79
[4]李红娟.HL公司零件部绩效管理体系研究[D].西北大学,2009-12