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西班牙桑坦德银行（santander）作为一家大型银行集团，通过控股巴内斯托集团（Banesto），充分发挥大型商业银行在网点、管理和技术方面的优势，“总分统筹”做实农村金融业务的风险管理流程，稳步占据西班牙农村金融市场的领先地位。笔者搜集整理了其发展农村金融业务的主要做法，可为我国大型银行发展农村小额业务提供有益借鉴。
一、主要做法
（一）发挥比较优势延伸农村金融服务触角
1.以规模运作提高村镇网点覆盖面。Natura农村银行以“统一品牌运作，统一企业文化，统一后台服务，统一人力资源管理”实现规模化运作。截至2008年底，巴内斯托集团约有700个网点承揽农村业务，其中433个属于Natura农村银行；人口2万人以下的村镇基本实现全覆盖，平均占据了县域50%的存款市场份额；网点运营成本大幅降低，工作人员不超过3人的网点占比达82%。
2.以技术创新设立“虚拟网点”。发挥大型商业银行本身具有的技术优势，创新开办网上银行、电话银行、手机银行等电子业务。使处在金融空白地区的农村人口能享受查询、管理银行账户和进行金融交易等基本金融服务。
（二）立足当地实际设计农村金融产品
1.突出把握整条农业产业链。一是充分了解市场。通过网络、与生产者协会签署的合作协议、与农机供货厂商的协议等渠道多方了解市场信息，寻找播种、收获、加工和销售等各个环节的参与者，利用相互之间的资金流、物流和信息流来发掘市场机会。二是专家设计产品。Natura农村银行组织一批专家团队定义产品，确定功能要求，在设计中突出风险控制，力争以对产品的组合管理实现产业链的整体服务功能。目前，Natura农村银行推出的产品中超过40%为纯粹的农村金融业务。
2.巧妙利用政府补贴体系。一是设计基于欧盟农业补贴的产品。农户先向西班牙政府提交资助申请表，获批后政府将欧盟提供的援助资金（PAC）发放到农户在巴内斯托银行的账号中。二是设计基于西班牙国内农业补贴的产品。与西班牙各公共管理部门签署了的补贴贷款协议。主要内容有：提供贴息贷款，支持畜牧业；为农村发展提供补贴；根据气候异常情况贴息贷款额度。
（三）实施“三步走”战略开展客户营销
1.第一步：“从无到有”争取客户。一是总部搭建信息平台。设置专门的风险分析中心进行统筹管理，通过各种数据库及时向网点提供数据。二是分支机构实地造访客户。在分支机构设置专门的管理专员，负责完成当地的普查工作，并实行登门造访的“冷门”方式。三是适当让利吸引客户。为打动人心而对基础产品的价格采取极大的灵活性。
2.第二步：“从有到长”建立客户关系。一是提供特色服务建立长期良好的客户关系。如举行群众性的“巴内斯托一一中小企业”活动、对农户和小企业进行免费或低收费培训、为农村经济组织成员提供农业技术及市场开发指导等。二是逐步搜集客户资料建立长期档案。分支机构搜集市场和交易记录并提交数据库；总部分析数据，并向各网点发布优惠和非优惠的用户名单。三是进一步加快争取客户的节奏。挖掘所有与现有客户有关的参与者，寻找联系并有针对性的开发产品，实现发展与稳定客户的目的。
3.第三步：“从长到精”发展客户银行。一是精细化分类客户群。按照“以市场为主导、以客户为中心”的原则，深入分析农村需求和个人需求，将客户按照商务专员归属分类。针对不同类型的客户提供全方位、个性化的服务。二是积极争取高端客户。以增加一般利润为导向，积极针对数据库中交易信誉良好的客户营销金融产品。三是开发软件系统实现一体化客户管理。巴内斯托银行Partenon系统的客户管理模块，能保存所有关于客户的信息，包括客户与控股公司的关系等资料。主要功能有查询客户账户、客户合并、个人和商务的一体化支持以及客户集团管理等。
（四）推行“总分统筹”做实风险管理流程
1.分支机构负责了解客户并进行初审。分支机构运营部门是风险管理的关键环节。该部门决定是否提出进入审贷程序以及是否最终正式操作，且承担风险。首先与客户进行谈判，并且作出对客户和融资需求的最初分析。用于农村客户的分析模型有：个人客户和农牧业个体经营者经营活动分析系统（sagra）、合作社经营活动分析系统（sacoop）和中小企业经营活动分析系统（sapyme）。
2.总部农村客户风险控制中心（CAR Agro）负责风险评估。该中心根据Banesto集团风险政策的规定，深入分析客户偿还贷款的能力。风险评估主要考虑的因素有：贷款期限；客户支付能力；要求农村客户做出承诺，即在其经营的产品在销售回款和得到补贴以后将收入存进Banesto银行。做出风险评估决定的途径有：自动方式，即依据客户业务信用等级、短期贷款和重复贷款情况等；由分析人员参考不断更新的信息资料直接作出决定。
3.全方位开展内部风险跟踪程序。一是分支机构运营部负责实时跟踪动态。每一个区域经理均拥有一个由专业人员组成的团队，专门跟踪负责贷出款项偿还的可靠性。二是执行董事下属的投资和风险管理部门负责客户风险预警。利用技术系统定期核查客户风险，根据客户当前和可以预见的未来风险状况（销售发展情况，流动资金状况等）区别对待；主要分为五种类型：增加、保持、跟踪、减少和取消。三是董事长下属的法规执行和内部控制管理处负责内部控制程序。根据萨班斯法案建立内部控制模式（MCI），通过针对1500个风险的1731个控制措施对金融信息提供保证；根据国际标准建立内部控制指数，主要考虑因素包括：业务活动的控制和安全、执行规范和金融信息的可靠性。四是董事长直接下属的内审部门。作为一个独立的常设机构，负责进行实地审计或异地审计工作。
二、对大银行做小业务的启示
（一）统一管理和灵活经营相结合发挥规模优势
大型银行可通过创新管理架构，探索开展独立的品牌运作。一方面，实施统一管理，输出成熟的风险管理制度、流程和文化；另一方面，在具体经营上保留分支机构的决策权，使其更好的贴近当地市场，发挥小品牌决策流程短、经营机制灵活的先天优势。
（二）贴近市场和专家团队相结合消除信息不对称
大型银行必须从大银行、大城市、大客户的传统思维中跳出来。一方面，立足草根做好充分的市场调研，深入挖掘农村产业链的各个参与者，寻找自身与县域经济和农村市场的结合点；另一方面，借助大型银行的专业力量，设置专家团队和模块创新农村金融产品设计。
（文/李成业刘彦生）
一、主要做法
（一）发挥比较优势延伸农村金融服务触角
1.以规模运作提高村镇网点覆盖面。Natura农村银行以“统一品牌运作，统一企业文化，统一后台服务，统一人力资源管理”实现规模化运作。截至2008年底，巴内斯托集团约有700个网点承揽农村业务，其中433个属于Natura农村银行；人口2万人以下的村镇基本实现全覆盖，平均占据了县域50%的存款市场份额；网点运营成本大幅降低，工作人员不超过3人的网点占比达82%。
2.以技术创新设立“虚拟网点”。发挥大型商业银行本身具有的技术优势，创新开办网上银行、电话银行、手机银行等电子业务。使处在金融空白地区的农村人口能享受查询、管理银行账户和进行金融交易等基本金融服务。
（二）立足当地实际设计农村金融产品
1.突出把握整条农业产业链。一是充分了解市场。通过网络、与生产者协会签署的合作协议、与农机供货厂商的协议等渠道多方了解市场信息，寻找播种、收获、加工和销售等各个环节的参与者，利用相互之间的资金流、物流和信息流来发掘市场机会。二是专家设计产品。Natura农村银行组织一批专家团队定义产品，确定功能要求，在设计中突出风险控制，力争以对产品的组合管理实现产业链的整体服务功能。目前，Natura农村银行推出的产品中超过40%为纯粹的农村金融业务。
2.巧妙利用政府补贴体系。一是设计基于欧盟农业补贴的产品。农户先向西班牙政府提交资助申请表，获批后政府将欧盟提供的援助资金（PAC）发放到农户在巴内斯托银行的账号中。二是设计基于西班牙国内农业补贴的产品。与西班牙各公共管理部门签署了的补贴贷款协议。主要内容有：提供贴息贷款，支持畜牧业；为农村发展提供补贴；根据气候异常情况贴息贷款额度。
（三）实施“三步走”战略开展客户营销
1.第一步：“从无到有”争取客户。一是总部搭建信息平台。设置专门的风险分析中心进行统筹管理，通过各种数据库及时向网点提供数据。二是分支机构实地造访客户。在分支机构设置专门的管理专员，负责完成当地的普查工作，并实行登门造访的“冷门”方式。三是适当让利吸引客户。为打动人心而对基础产品的价格采取极大的灵活性。
2.第二步：“从有到长”建立客户关系。一是提供特色服务建立长期良好的客户关系。如举行群众性的“巴内斯托一一中小企业”活动、对农户和小企业进行免费或低收费培训、为农村经济组织成员提供农业技术及市场开发指导等。二是逐步搜集客户资料建立长期档案。分支机构搜集市场和交易记录并提交数据库；总部分析数据，并向各网点发布优惠和非优惠的用户名单。三是进一步加快争取客户的节奏。挖掘所有与现有客户有关的参与者，寻找联系并有针对性的开发产品，实现发展与稳定客户的目的。
3.第三步：“从长到精”发展客户银行。一是精细化分类客户群。按照“以市场为主导、以客户为中心”的原则，深入分析农村需求和个人需求，将客户按照商务专员归属分类。针对不同类型的客户提供全方位、个性化的服务。二是积极争取高端客户。以增加一般利润为导向，积极针对数据库中交易信誉良好的客户营销金融产品。三是开发软件系统实现一体化客户管理。巴内斯托银行Partenon系统的客户管理模块，能保存所有关于客户的信息，包括客户与控股公司的关系等资料。主要功能有查询客户账户、客户合并、个人和商务的一体化支持以及客户集团管理等。
（四）推行“总分统筹”做实风险管理流程
1.分支机构负责了解客户并进行初审。分支机构运营部门是风险管理的关键环节。该部门决定是否提出进入审贷程序以及是否最终正式操作，且承担风险。首先与客户进行谈判，并且作出对客户和融资需求的最初分析。用于农村客户的分析模型有：个人客户和农牧业个体经营者经营活动分析系统（sagra）、合作社经营活动分析系统（sacoop）和中小企业经营活动分析系统（sapyme）。
2.总部农村客户风险控制中心（CAR Agro）负责风险评估。该中心根据Banesto集团风险政策的规定，深入分析客户偿还贷款的能力。风险评估主要考虑的因素有：贷款期限；客户支付能力；要求农村客户做出承诺，即在其经营的产品在销售回款和得到补贴以后将收入存进Banesto银行。做出风险评估决定的途径有：自动方式，即依据客户业务信用等级、短期贷款和重复贷款情况等；由分析人员参考不断更新的信息资料直接作出决定。
3.全方位开展内部风险跟踪程序。一是分支机构运营部负责实时跟踪动态。每一个区域经理均拥有一个由专业人员组成的团队，专门跟踪负责贷出款项偿还的可靠性。二是执行董事下属的投资和风险管理部门负责客户风险预警。利用技术系统定期核查客户风险，根据客户当前和可以预见的未来风险状况（销售发展情况，流动资金状况等）区别对待；主要分为五种类型：增加、保持、跟踪、减少和取消。三是董事长下属的法规执行和内部控制管理处负责内部控制程序。根据萨班斯法案建立内部控制模式（MCI），通过针对1500个风险的1731个控制措施对金融信息提供保证；根据国际标准建立内部控制指数，主要考虑因素包括：业务活动的控制和安全、执行规范和金融信息的可靠性。四是董事长直接下属的内审部门。作为一个独立的常设机构，负责进行实地审计或异地审计工作。
二、对大银行做小业务的启示
（一）统一管理和灵活经营相结合发挥规模优势
大型银行可通过创新管理架构，探索开展独立的品牌运作。一方面，实施统一管理，输出成熟的风险管理制度、流程和文化；另一方面，在具体经营上保留分支机构的决策权，使其更好的贴近当地市场，发挥小品牌决策流程短、经营机制灵活的先天优势。
（二）贴近市场和专家团队相结合消除信息不对称
大型银行必须从大银行、大城市、大客户的传统思维中跳出来。一方面，立足草根做好充分的市场调研，深入挖掘农村产业链的各个参与者，寻找自身与县域经济和农村市场的结合点；另一方面，借助大型银行的专业力量，设置专家团队和模块创新农村金融产品设计。
（文/李成业刘彦生）