译/胡光书
　　
　　对管理而言，实践力是生命线。
　　
　　管理，其本质就是从会计的角度以及从经营的角度如何防止多余的支出和多余的资金流向外部。在竞争日趋激烈的今天更是如此。而且，只要认真观察现场的实际状态，管理的好坏则一目了然。比如：这样的工序是否能够造就高品质？是否在按照标准作业进行工作？设备是否进行了严格检查？物流是否有节奏地流动？等等。也就是说，对应该做的事情是否不折不扣地执行了。
　　因此，管理的基础是“日常管理”（包括：安全、品质、生产、成本、人事、保全、环境等）以及“变更点及变化点管理”。此外，“异常管理（异常处置）”也很重要。
　　可是，只要现实中的壁垒没有消除，“说的事情与做的事情”之间就会存在巨大的鸿沟，各种各样的问题就会隐藏于其中，使管理本来的意义与价值无法充分发挥，这就是现状。因此，下面将问题解决机制提出来，探究“管理的本质与管理的实践”。
　　
　　质量是“行动”出来的
　　
　　问题解决，好比解开缠绕的线，将企业中事业部之间的纠葛，事业部内部的纠葛，市场与顾客间的纠葛，以及与逻辑、方法论、价值观、感情等有关的各种各样的认识的纠葛，尤其是行动的纠葛中发生的问题，在现地、现场具体地解决，这是管理的关键。但是，众多的企业面临的问题是：在议论问题解决的时候，还没有做到将焦点置于问题上，通过行动进行解决。
　　比如：产品质量（品质）管理，很多人错误地认为质量管理的工作就是要进行问题的分析和评价，将其图表化，并归类整理成资料及报告书，传达给相关人员，做到这些就算履行了自己的职责、或者误解为整理出质量管理的规范与手册就可以了。并且，认为品质要靠检查工序来保证，因此在检查工序设置了很多人，承担检查任务。
　　如此一来，产品质量就能得到保证吗？其实，做这样的工作，不仅不产生附加价值，还导致多余的资金外流。这种“为管理而管理”的方式有什么意义？保证产品质量，根本要点是“逮捕现行犯”，从而做到在工序内保证品质。这就是说，绝不允许向后一道工序传递次品，这是铁律！
　　因此，需要将现场的相关人员动员起来，以“作业标准”开始，包括：“防错装置”、“品质检查”、“条件管理”、“设备的日常点检”、“先入先出”、“品质KY活动”、“教育、训练”、“目视管理”等项目，一起进行实践。
　　所以，立足于问题的解决是极其重要的，是以成为解决问题的专家为目标，管理者存在的意义尽在于此。这也是企业家与学者及评论家不同之处。对管理而言，实践力是生命线。也就是说，管理等于实施以及实践中的沟通准备工作（见图表）。
　　
　　战略也是“走”出来的
　　
　　关于管理，特别引起注意的一点是有很多人认为管理有惟一正确的答案。为什么会有这种观点？因为他们专注于手法与技法，希望学习其它公司的经验。说得更极端一些，希望将丰田的体系与手册，甚至将表格都原封不动拿来使用。大学里的教授们往往只从学问的角度教授管理，也是造成人们有这一想法的原因之一。
　　管理，反复强调的就是针对企业的实际状态与问题，从正面接受它，一一地提出对策。每一个企业都有自己独特的企业文化，这样一来，世界上还会有一般论和惟一绝对的正确答案吗？我们坚信不会有的。管理不同的企业，只有与其实力相符的最合适答案，而没有惟一正确的答案。
　　从战略的角度来看，以前在思考企业战略的时候，人们看到的是以美国为中心的商学院采用案例教学的方式，讲授从“成本构造分析”到“竞争对手分析”，从“企业内外的强弱分析”到“市场与产业构造的分析”等等。这使得人们有时会认为企业战略也似乎存在着正确答案。并且，负责战略制定的人员在企业内部有巨大的影响力。
　　但现实却是：发生在最前线细小且带有偶然性的现场发生的事情常常孕育出企业独特的战略。换言之，小改善的累积，带给周围惊人的成果，从而创造战略。过去，美国经常嘲笑日本企业“看不见脸”，这正是日本企业创发战略的特征，即：非常重视现场。
　　所以，基于行动与实践也可以构筑战略。也就是说，战略也没有正确答案。战略的世界是这样，管理的世界更是如此。
　　综上所述，抛开行动与实践，就无从谈论管理，即使提高管理的技巧和知识能力，也无法获得充分的结果。因此，作为目标，必须面向本质，通过实践开发“脑力”而不是能力。
　　（本文作者系日本中产连执行理事，译者系北京中产连副主任）
　　责任编辑：田瑞秋