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摘 要：深化改革创新是油田打造世界一流的必由之路。作为矿区服务板块的社区，必须优化人力资源配置、压减整合组织机构、提升管理效能，实现系统内人均劳动生产率的相均衡，人力资源配置的最优化，组织机构管理的高效化，全方位提高劳动生产率。
关键词：社区 优化人力资源配置 实践与探索
自2012年开始，油田在全系统推进实施控制用工总量、提高劳动生产率工作。下达了《关于严格控制用工总量不断提高劳动生产率的实施意见》，通过建立用工总量和劳动生产率指标考核机制，配套实施考核激励政策，严格控制用工总量，盘活人力资源存量，优化队伍和用工结构。按照这个要求，胜南社区必须对组织机构、人力资源配置进行优化，在确保完成油田用工总量控制目标的前提下，充分发挥用工管控的综合效益，不断提高劳动生产率。
一、社区优化人力资源配置的思路及创新点
现在的胜南社区是在原纯梁和胜南两家社区合并重组的基础上组建的，横跨东营、淄博、滨州3市6区县，是全局地理跨度最大、服务战线最长、小区布局最散的社区。为满足生产生活的需求，无论区域大小，在服务机构的设置上都是小而全，相对于集中管理来讲，不可避免的降低了运行效率，增加了运行成本。
1.整合组织机构、构筑区域化管理更具胜南特色。针对胜南社区管理区域分散这一实际，因地制宜，本着做强中心、精简外围的原则，以区域为中心，以物业为龙头，建立了不同形式、不同层次的一体化管理机制。对偏远分散的小区，实行区域一体化管理，对业务萎缩、工作量不饱满且管理幅度小的机构实施整合撤并。在胜辛区域，实行全方位一体化，辖区内卫生所、幼儿园、老年站全部划归胜辛物业管理中心管理；在纯梁、聚华区域，除卫生院以外，其余幼儿园、老年站等划归所在物业公司管理。
2.整合组织机构、构筑区域化管理更具科学性。对比油田系统先进劳动生产率标准，对各系统单位的组织结构和业务职能进行整合重组，实现系统内人均劳动生产率的相均衡。应用科学有效的方法，对各单位的勞动定员进行测算分析，分系统测算劳动生产率。打破岗位分工过细，工作量不饱和的现状，对比高效劳动生产率，对基层单位岗位进行重新核定，对业务相近的工作岗位进行整合。对偏远分散的小区，在实行区域一体化管理后，打破四级物业站绿化、环卫等专业班组的限制，按照小区规模、管理范围实行捆绑式片区管理，组建形式灵活、管理高效的单元或组团。
3.整合组织机构、区域化管理，人力、资产整合更具完善。管理模式由条状管理到条块管理的转变，不仅是机构整合，而且也是资源整合。一体化管理后，将加强资产整合利用，压减费用支出，盘活闲置资产，提高经营收入。
二、优化人力资源配置的主要措施和做法
1.科学设计优化人力资源配置，提高劳动生产率实施方案。在多次对社区的人力资源管理工作进行调研、充分总结的基础上，结合社区自身发展需要，论证确定了以精简管理机构，压减管理层次，优化人员配置，提升管理效能的优化人力资源配置，提高劳动生产率实施方案。在社区范围内，按照“区域一体化”管理模式，对各系统的组织结构和业务职能进行整合重组。明确整合后各单位的管理机构和定员及超员分流方向。
2.压减整合机构，构建一体化管理格局。本着做强中心、精简外围的原则，以区域为中心，以物业为龙头，建立了不同形式、不同层次的一体化管理机制。在胜辛区域，实行了全方位一体化，辖区内卫生所、幼儿园、老年站全部划归胜辛物业管理中心管理；在纯梁、聚华区域，除卫生院以外，其余幼儿园、老年站等划归所在物业公司管理；在兴河、桐凤两个中心区域，各有一所幼儿园划归物业公司管理，其余老年站、幼儿园仍由老年管理中心、学前教育中心管理。一体化管理后，对业务萎缩、工作量不饱满且管理幅度小的机构实施了整合撤并，共撤销6个四级单位，3所幼儿园移交区域物业公司管理。在区域一体化管理的基础上，本着以强带弱、以大带小的原则，将石化卫生院与机厂卫生院整合、电厂卫生院与现河卫生院整合、一矿幼儿园与现河幼儿园整合。
区域一体化管理实施后，由原来的条状管理变为条块管理相结合，收到了显著效果。一方面，实现了集中管理，压减了管理层次，减少管理人员18人充实一线，提高了管理效能。在物业公司的统一管理下，同一区域，三、四级之间沟通联系更加方便快捷，能够及时协调、解决各项工作，加强现场的管理和指导，特别是对区域维稳、突发事件、问题隐患的处理上，更加高效顺畅；另一方面，打破行业之间和单位之间的行政壁垒，解决了幼儿园门卫、维修后勤服务人员不足的现状，实现了人员的资源共享。
3.科学调整优化岗位设置，提高人均劳动生产率。一是重新核定岗位和工作量。打破岗位分工过细，工作量不饱和的现状，对比高效劳动生产率，对基层单位岗位进行重新核定，实施一人多岗、一岗多责、一专多能，力求达到“三个人干五个人的活，拿四个人的工资”的最佳劳动效率状态。以物业系统为例，根据劳动岗位技术含量不高的实际，打破原有的岗位界限，实行综合岗管理。撤消电工、电焊、气焊、管工等岗位成立综合维修岗；撤消环卫、绿化岗位成立环卫绿化综合岗；整合巡逻、门卫、监控岗位成立综合治保岗。对偏远分散的小区，在实行区域一体化管理后，打破四级物业站绿化、环卫等专业班组的限制，按照小区规模、管理范围实行捆绑式片区管理，组建形式灵活、管理高效的单元或组团。二是对业务相近的工作岗位进行整合。按照“同类合一，相近合并”的原则，加大对各岗位业务的合并力度。如对非在职管理机构老年站和党员服务社进行整合后，老年站站长兼任党员服务社主任，副站长兼任党员服务社副主任，一套人马挂两块牌子，既可充分发挥办公场所的资源效应，也可以提高老年站人员的劳动生产率。
4.以一体化管理带动资源整合挖潜。管理模式由条状管理到条块管理的转变，不仅是人力资源的优化配置，也是对区域资源的整合利用。一是整合资产资源。因隶属三级单位不同，资源分布不均衡，资产利用率不高甚至浪费的现象不同程度的存在。一体化管理后，各物业公司从“算大帐”的角度出发，加强资产的整合利用，压减费用支出。二是盘活闲置资产。
5.加大考核激励力度，促进劳动生产率提升。将劳动生产率和用工管控指标纳入到经营考核指标中，把社区的用工管控工作逐级传达，把考核激励的重点由单位转向岗位，真正做到了千斤重担众人挑，人人肩上有指标。每月公布各单位的主体在岗用工管控完成情况，每季度公布劳动生产率排名，在年底按照指标完成情况进行奖惩兑现。同时不断完善绩效考核标准，把日常考核与年度绩效有效融合。把职工的日常、月度绩效考核和年度绩效紧密结合，形成完整的时间累进式考核体系，从单位效益、个人工作业绩、工作能力和出勤情况等方面进行严格的岗位考核，形成“一考定所有”的考核模式，用制度和标准通过日常考核，月度薪酬兑现、季度排名夺旗，年度评先树优、职工薪酬调整相结合成为自上而下抓管理、带队伍的有效手段和平台，促进员工素质提高和劳动生产率的全面提升。通过机构整合的实施，显现富裕人员，通过绩效工资的调剂，有效盘活了劳动力。社区严把入口、畅通出口，2013年通过退休、调动、解除劳动合同等形式主体在岗用工减少100人，年底社区主体在岗用工达到1878人，完成油田年度主体在岗控制目标105%，劳动生产率较2012年提高5.5%。
关键词：社区 优化人力资源配置 实践与探索
自2012年开始，油田在全系统推进实施控制用工总量、提高劳动生产率工作。下达了《关于严格控制用工总量不断提高劳动生产率的实施意见》，通过建立用工总量和劳动生产率指标考核机制，配套实施考核激励政策，严格控制用工总量，盘活人力资源存量，优化队伍和用工结构。按照这个要求，胜南社区必须对组织机构、人力资源配置进行优化，在确保完成油田用工总量控制目标的前提下，充分发挥用工管控的综合效益，不断提高劳动生产率。
一、社区优化人力资源配置的思路及创新点
现在的胜南社区是在原纯梁和胜南两家社区合并重组的基础上组建的，横跨东营、淄博、滨州3市6区县，是全局地理跨度最大、服务战线最长、小区布局最散的社区。为满足生产生活的需求，无论区域大小，在服务机构的设置上都是小而全，相对于集中管理来讲，不可避免的降低了运行效率，增加了运行成本。
1.整合组织机构、构筑区域化管理更具胜南特色。针对胜南社区管理区域分散这一实际，因地制宜，本着做强中心、精简外围的原则，以区域为中心，以物业为龙头，建立了不同形式、不同层次的一体化管理机制。对偏远分散的小区，实行区域一体化管理，对业务萎缩、工作量不饱满且管理幅度小的机构实施整合撤并。在胜辛区域，实行全方位一体化，辖区内卫生所、幼儿园、老年站全部划归胜辛物业管理中心管理；在纯梁、聚华区域，除卫生院以外，其余幼儿园、老年站等划归所在物业公司管理。
2.整合组织机构、构筑区域化管理更具科学性。对比油田系统先进劳动生产率标准，对各系统单位的组织结构和业务职能进行整合重组，实现系统内人均劳动生产率的相均衡。应用科学有效的方法，对各单位的勞动定员进行测算分析，分系统测算劳动生产率。打破岗位分工过细，工作量不饱和的现状，对比高效劳动生产率，对基层单位岗位进行重新核定，对业务相近的工作岗位进行整合。对偏远分散的小区，在实行区域一体化管理后，打破四级物业站绿化、环卫等专业班组的限制，按照小区规模、管理范围实行捆绑式片区管理，组建形式灵活、管理高效的单元或组团。
3.整合组织机构、区域化管理，人力、资产整合更具完善。管理模式由条状管理到条块管理的转变，不仅是机构整合，而且也是资源整合。一体化管理后，将加强资产整合利用，压减费用支出，盘活闲置资产，提高经营收入。
二、优化人力资源配置的主要措施和做法
1.科学设计优化人力资源配置，提高劳动生产率实施方案。在多次对社区的人力资源管理工作进行调研、充分总结的基础上，结合社区自身发展需要，论证确定了以精简管理机构，压减管理层次，优化人员配置，提升管理效能的优化人力资源配置，提高劳动生产率实施方案。在社区范围内，按照“区域一体化”管理模式，对各系统的组织结构和业务职能进行整合重组。明确整合后各单位的管理机构和定员及超员分流方向。
2.压减整合机构，构建一体化管理格局。本着做强中心、精简外围的原则，以区域为中心，以物业为龙头，建立了不同形式、不同层次的一体化管理机制。在胜辛区域，实行了全方位一体化，辖区内卫生所、幼儿园、老年站全部划归胜辛物业管理中心管理；在纯梁、聚华区域，除卫生院以外，其余幼儿园、老年站等划归所在物业公司管理；在兴河、桐凤两个中心区域，各有一所幼儿园划归物业公司管理，其余老年站、幼儿园仍由老年管理中心、学前教育中心管理。一体化管理后，对业务萎缩、工作量不饱满且管理幅度小的机构实施了整合撤并，共撤销6个四级单位，3所幼儿园移交区域物业公司管理。在区域一体化管理的基础上，本着以强带弱、以大带小的原则，将石化卫生院与机厂卫生院整合、电厂卫生院与现河卫生院整合、一矿幼儿园与现河幼儿园整合。
区域一体化管理实施后，由原来的条状管理变为条块管理相结合，收到了显著效果。一方面，实现了集中管理，压减了管理层次，减少管理人员18人充实一线，提高了管理效能。在物业公司的统一管理下，同一区域，三、四级之间沟通联系更加方便快捷，能够及时协调、解决各项工作，加强现场的管理和指导，特别是对区域维稳、突发事件、问题隐患的处理上，更加高效顺畅；另一方面，打破行业之间和单位之间的行政壁垒，解决了幼儿园门卫、维修后勤服务人员不足的现状，实现了人员的资源共享。
3.科学调整优化岗位设置，提高人均劳动生产率。一是重新核定岗位和工作量。打破岗位分工过细，工作量不饱和的现状，对比高效劳动生产率，对基层单位岗位进行重新核定，实施一人多岗、一岗多责、一专多能，力求达到“三个人干五个人的活，拿四个人的工资”的最佳劳动效率状态。以物业系统为例，根据劳动岗位技术含量不高的实际，打破原有的岗位界限，实行综合岗管理。撤消电工、电焊、气焊、管工等岗位成立综合维修岗；撤消环卫、绿化岗位成立环卫绿化综合岗；整合巡逻、门卫、监控岗位成立综合治保岗。对偏远分散的小区，在实行区域一体化管理后，打破四级物业站绿化、环卫等专业班组的限制，按照小区规模、管理范围实行捆绑式片区管理，组建形式灵活、管理高效的单元或组团。二是对业务相近的工作岗位进行整合。按照“同类合一，相近合并”的原则，加大对各岗位业务的合并力度。如对非在职管理机构老年站和党员服务社进行整合后，老年站站长兼任党员服务社主任，副站长兼任党员服务社副主任，一套人马挂两块牌子，既可充分发挥办公场所的资源效应，也可以提高老年站人员的劳动生产率。
4.以一体化管理带动资源整合挖潜。管理模式由条状管理到条块管理的转变，不仅是人力资源的优化配置，也是对区域资源的整合利用。一是整合资产资源。因隶属三级单位不同，资源分布不均衡，资产利用率不高甚至浪费的现象不同程度的存在。一体化管理后，各物业公司从“算大帐”的角度出发，加强资产的整合利用，压减费用支出。二是盘活闲置资产。
5.加大考核激励力度，促进劳动生产率提升。将劳动生产率和用工管控指标纳入到经营考核指标中，把社区的用工管控工作逐级传达，把考核激励的重点由单位转向岗位，真正做到了千斤重担众人挑，人人肩上有指标。每月公布各单位的主体在岗用工管控完成情况，每季度公布劳动生产率排名，在年底按照指标完成情况进行奖惩兑现。同时不断完善绩效考核标准，把日常考核与年度绩效有效融合。把职工的日常、月度绩效考核和年度绩效紧密结合，形成完整的时间累进式考核体系，从单位效益、个人工作业绩、工作能力和出勤情况等方面进行严格的岗位考核，形成“一考定所有”的考核模式，用制度和标准通过日常考核，月度薪酬兑现、季度排名夺旗，年度评先树优、职工薪酬调整相结合成为自上而下抓管理、带队伍的有效手段和平台，促进员工素质提高和劳动生产率的全面提升。通过机构整合的实施，显现富裕人员，通过绩效工资的调剂，有效盘活了劳动力。社区严把入口、畅通出口，2013年通过退休、调动、解除劳动合同等形式主体在岗用工减少100人，年底社区主体在岗用工达到1878人，完成油田年度主体在岗控制目标105%，劳动生产率较2012年提高5.5%。