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改革开放30余年，中国各个产业的成熟度严重不一，有处于萌芽状态的，也有高度成熟的。不同的企业家利用行业潜规则和自己的局部理解，打出不同的组合拳——各个业务板块之间五花八门，协同点之多令人乍舌；当然很多也是运用当地的土办法，但这种格局下的协同性未必具备普适性。
那么，如何切实找到符合中国企业特点的多元化集团管控模式？
“言必称美国”之谬
美国是一个真正的大一统市场，规则统一，无区隔，商业基础骨干一致化。经过前后五次并购浪潮后，由于洗牌比较均匀，各个产业的成熟度较高。类似的，其他发达国家国际公司层面的协同性，也基本上是同结构要素之间的均衡协同，其前提是产业发展程度相对均衡。这与中国市场规则不统一、行业发展程度差异大的状况大相径庭。
西方不少著名的战略咨询公司到中国推广的，正是建立在均衡协调基础上、以专业化战略为核心的“西方认识”。其所有的专业能力、知识库、人员的积累，全是自己熟悉的专业化战略。因此，当面对多元化的中国企业时，这些外脑们显得有效办法不多，往往偏向于把中国的多元化集团战略处理成多个子公司战略的加总。显然，出现南橘北枳、水土不服的结果就不足为奇。
早先，一些中国大集团的集团战略就遵循着西方的“专业化思路”，但是子公司都要实现自己的专业化战略，就会忽悠、绑架集团，向集团要资源、要预算、要政策。这样一来，母公司就被架空了。
当然，西方也曾在多元化集团战略的顶层设计上做过探索，比如杰克?韦尔奇。对通用电气，杰克?韦尔奇认为，既然不可能在各个产业部门进行交叉运作，形成“打群架”的效应，那么只能制定一些基本简单原则。然而必须指出的是，通用电气是世界上极少用原则就可以管理多元化、进行顶层设计的公司。因为极少有企业像通用电气一样“祖上积德”，一直环境良好，历代领导人没犯过大错，下面的子公司都是优质组合，可以说是“含着金勺子出生”的。
中国的情况究竟怎样呢？中国企业之所以做多元化，还不是因为单独产业难以做大。一家著名家电企业说得好，我们必须做更多的白电，因为电冰箱支持不了高速发展；当白电做到500亿时，我们必须做黑电；而白电加黑电一旦做到800亿，我们必须做金融。在一个新兴经济体没有全球市场做利基时，企业只能在每个行业碰到天花板时换一个新的领域折腾，再搞一个增长点，有些疯狂的企业甚至会搞并行工程。所以，现在的问题是，如何拿着一把烂牌，打出一手好的组合来，这才是最经济的。
重构“虚拟集团”思维
虽然集团是由母公司和子公司共同组成的，但没有任何一个人会站在集团立场上思考问题。有人说母公司代表集团，其实不然，母公司仍然还是一个特殊的公司，它也有自己的立场和利益。所以，我们不妨构造一个“虚拟集团”的概念，虚拟集团必须非常刻意、非常超脱，才能真正跳出纯粹的母公司立场。
虚拟集团必须在清醒的理论指导下，由母公司在中介机构至少在一个委员会的带领之下，会同各个子公司进行整体设计，把大家共同认可的、整个集团最抽象的纲领予以固化。集团内部的整合，说到底就是“合并同类项”。那么哪些是大家共同认可的，应予以合并的同类项呢？这包括：1.各个子公司单独去做成本太高，需要合在一起做的；2.子公司因为任期导向，不会那么长久思考的；3.因为产业周期较短，子公司不愿意进行固化设计，喜欢江湖乱打，作风过于“随机应变”的。
在子公司立场不愿意固化的领域，集团层面必须使之相对固化。
从“弱合并”到“强合并”
不过，把大家最为认可的东西设计出来，剩下个性化的事各自去做，只是集团战略的“弱合并”。弱合并仍然是对子公司战略加总思想的妥协，只有“强合并”思维——给子公司一些“此事必须如何”的强约束，才能使集团在整体战略设计过程中掌握自己的命运。
所谓强合并，是指集团绝对不让每一个棋子——子公司有独立的思考，子公司不用思考自己的全生命周期、价值最大化这一类问题，而应该成为集团的一个功能、器官。为了集团价值最大化，每家子公司随时可以被牺牲、卖掉、合并。
“强合并”正是集团战略成功的关键。集团必须是由洞悉或至少掌握了局部真理的一位或一群企业家，通过对外部资源的积极获取，在其内部形成各个产业部门、子公司之间的一种交易，简单来说实现避税、利用优惠政策等，复杂来说是形成各种叠加效应。只有母公司从集团层面考虑，进行强制性设计，赋予各个子公司一种特别角色和功能，这种设计的功效才能得到有力体现。
如若仅让各个子公司自由竞争、市场化运作，母公司的主体思维无以实现，其结果最终只会获取马克思曾说的“社会平均利润率”。倘若如此，集团存在和运作本身就没有多大意义了。
“以我为主”引领路径
集团战略最关键之处在于确定其发展模式。这个发展线路可以决定所有子公司在其中的位置。当集团发展路径和子公司重合时，就可以强化子公司的路径，反之就会扭曲子公司路径。总之，集团用自己的主路径来决定各个子公司的子路径，使其改变并趋同。换言之，你跟我是同道人，我就鼓励你走得更快；你我是不同道的，我就把你卖掉，或者扭曲，让你做牺牲，让主路上的人马走得更快。
集团战略的亮点，在于使得各个子公司的富余属性大于其自然属性。正常来讲，一个赚钱的子公司生命周期应该是五年，如果被一个错误的集团战略操作，生命周期往往可能就两年，是亏钱的。
集团应当明白，自己牺牲了子公司的一块钱资源，要能在另外一个子公司制造出两块钱、三块钱的价值，并在内部人为地制造各个子公司之间的交叉补贴，这需要有一个算大账的过程。诚然，母公司建构出一条强制化的发展模式，勒令各个子公司与己保持适量一致，不一致的就会被扭曲，这也是整个战略里面杀气最重的。
（作者系华彩咨询集团总裁）
那么，如何切实找到符合中国企业特点的多元化集团管控模式？
“言必称美国”之谬
美国是一个真正的大一统市场，规则统一，无区隔，商业基础骨干一致化。经过前后五次并购浪潮后，由于洗牌比较均匀，各个产业的成熟度较高。类似的，其他发达国家国际公司层面的协同性，也基本上是同结构要素之间的均衡协同，其前提是产业发展程度相对均衡。这与中国市场规则不统一、行业发展程度差异大的状况大相径庭。
西方不少著名的战略咨询公司到中国推广的，正是建立在均衡协调基础上、以专业化战略为核心的“西方认识”。其所有的专业能力、知识库、人员的积累，全是自己熟悉的专业化战略。因此，当面对多元化的中国企业时，这些外脑们显得有效办法不多，往往偏向于把中国的多元化集团战略处理成多个子公司战略的加总。显然，出现南橘北枳、水土不服的结果就不足为奇。
早先，一些中国大集团的集团战略就遵循着西方的“专业化思路”，但是子公司都要实现自己的专业化战略，就会忽悠、绑架集团，向集团要资源、要预算、要政策。这样一来，母公司就被架空了。
当然，西方也曾在多元化集团战略的顶层设计上做过探索，比如杰克?韦尔奇。对通用电气，杰克?韦尔奇认为，既然不可能在各个产业部门进行交叉运作，形成“打群架”的效应，那么只能制定一些基本简单原则。然而必须指出的是，通用电气是世界上极少用原则就可以管理多元化、进行顶层设计的公司。因为极少有企业像通用电气一样“祖上积德”，一直环境良好，历代领导人没犯过大错，下面的子公司都是优质组合，可以说是“含着金勺子出生”的。
中国的情况究竟怎样呢？中国企业之所以做多元化，还不是因为单独产业难以做大。一家著名家电企业说得好，我们必须做更多的白电，因为电冰箱支持不了高速发展；当白电做到500亿时，我们必须做黑电；而白电加黑电一旦做到800亿，我们必须做金融。在一个新兴经济体没有全球市场做利基时，企业只能在每个行业碰到天花板时换一个新的领域折腾，再搞一个增长点，有些疯狂的企业甚至会搞并行工程。所以，现在的问题是，如何拿着一把烂牌，打出一手好的组合来，这才是最经济的。
重构“虚拟集团”思维
虽然集团是由母公司和子公司共同组成的，但没有任何一个人会站在集团立场上思考问题。有人说母公司代表集团，其实不然，母公司仍然还是一个特殊的公司，它也有自己的立场和利益。所以，我们不妨构造一个“虚拟集团”的概念，虚拟集团必须非常刻意、非常超脱，才能真正跳出纯粹的母公司立场。
虚拟集团必须在清醒的理论指导下，由母公司在中介机构至少在一个委员会的带领之下，会同各个子公司进行整体设计，把大家共同认可的、整个集团最抽象的纲领予以固化。集团内部的整合，说到底就是“合并同类项”。那么哪些是大家共同认可的，应予以合并的同类项呢？这包括：1.各个子公司单独去做成本太高，需要合在一起做的；2.子公司因为任期导向，不会那么长久思考的；3.因为产业周期较短，子公司不愿意进行固化设计，喜欢江湖乱打，作风过于“随机应变”的。
在子公司立场不愿意固化的领域，集团层面必须使之相对固化。
从“弱合并”到“强合并”
不过，把大家最为认可的东西设计出来，剩下个性化的事各自去做，只是集团战略的“弱合并”。弱合并仍然是对子公司战略加总思想的妥协，只有“强合并”思维——给子公司一些“此事必须如何”的强约束，才能使集团在整体战略设计过程中掌握自己的命运。
所谓强合并，是指集团绝对不让每一个棋子——子公司有独立的思考，子公司不用思考自己的全生命周期、价值最大化这一类问题，而应该成为集团的一个功能、器官。为了集团价值最大化，每家子公司随时可以被牺牲、卖掉、合并。
“强合并”正是集团战略成功的关键。集团必须是由洞悉或至少掌握了局部真理的一位或一群企业家，通过对外部资源的积极获取，在其内部形成各个产业部门、子公司之间的一种交易，简单来说实现避税、利用优惠政策等，复杂来说是形成各种叠加效应。只有母公司从集团层面考虑，进行强制性设计，赋予各个子公司一种特别角色和功能，这种设计的功效才能得到有力体现。
如若仅让各个子公司自由竞争、市场化运作，母公司的主体思维无以实现，其结果最终只会获取马克思曾说的“社会平均利润率”。倘若如此，集团存在和运作本身就没有多大意义了。
“以我为主”引领路径
集团战略最关键之处在于确定其发展模式。这个发展线路可以决定所有子公司在其中的位置。当集团发展路径和子公司重合时，就可以强化子公司的路径，反之就会扭曲子公司路径。总之，集团用自己的主路径来决定各个子公司的子路径，使其改变并趋同。换言之，你跟我是同道人，我就鼓励你走得更快；你我是不同道的，我就把你卖掉，或者扭曲，让你做牺牲，让主路上的人马走得更快。
集团战略的亮点，在于使得各个子公司的富余属性大于其自然属性。正常来讲，一个赚钱的子公司生命周期应该是五年，如果被一个错误的集团战略操作，生命周期往往可能就两年，是亏钱的。
集团应当明白，自己牺牲了子公司的一块钱资源，要能在另外一个子公司制造出两块钱、三块钱的价值，并在内部人为地制造各个子公司之间的交叉补贴，这需要有一个算大账的过程。诚然，母公司建构出一条强制化的发展模式，勒令各个子公司与己保持适量一致，不一致的就会被扭曲，这也是整个战略里面杀气最重的。
（作者系华彩咨询集团总裁）