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不得已而为之的自营物流
卖一台笔记本能赚1000块，10块钱的物流费用自然可以忽略不计。这就是几年前的IT分销商。他们拿着高额差价，把物流甩给货运公司，自己只做最擅长的贸易，好个高速发展。而货运公司提货、送货，拿到合理的费用，大家活得都很滋润。然而，今天的中国市场已经变了，要求IT分销商开始自营物流。
1．速度就是生命，拖沓的物流公司满足不了竞争的需要。
城市竞争不断激化，战火已经蔓延到三、四级市场，厂家的广告已经打到周边小镇，分销商的触角也必须伸进县乡村。对城市消费者而言，戴尔也好，联想也罢，质量其实也就那么回事，选择谁，往往取决于谁能在最短时间内把最新产品摆到中关村的IT柜台上；对三、四级市场而言，能否抢在对手前面将产品送到终端客户手里，决定了终端在面对顾客时卖谁的产品。
因此，哪个分销商的产品送得更快更及时，覆盖更广泛更彻底，服务更周到更快捷，谁就能获得更多的销售机会，厂家和终端商也更青睐这样的分销商。市场竞争已经变成一场比谁送货快的速度赛跑了。
而当前的物流商既不能有效地将商品运抵三、四级市场，慢吞吞的运作方式也无法满足分销商对送货速度的要求，物流自营成了IT分销商不得已的选择。
与传统的IT分销商相比，B2C模式的电子商务分销商对速度的要求更是苛刻。因为他们面对的不是终端，而是消费者。没人愿意订购后等上多天才收到东西，因此，除了价格，效率几乎是他们唯一的竞争武器。
但物流商的响应速度不能满足他们的要求，小批量、多类别的业务类型也让物流商望而却步，传统的装车配货、达到规模效应才产生利润的模式也用不上。同时，在代收货款这项服务上，虽然大部分物流商都能做到，但电子商务公司对资金流转速度要求太高，物流商的动作仍然显得太迟缓。
因此，几乎所有的电子商务公司都选择自建物流网络：从厂家那里采购来商品放在自己的仓库里；专业的仓库管理人员随时待命；基层员工则是满街的自行车送货员。电子商务公司在先进的信息系统支持下，能够迅速分拣、出库、上路送货。除非是在力不能及的地区选择快递外，大部分商品都是由自己的员工亲自送货上门。
2．微利时代，厂家需要“一站式分销商”。
建库势在必行。
大众消费品已经不存在暴利的可能，厂家的利润空间不断被压缩。物流成本和销售支持费用一样，现在也都被列入经常性削减的项目内。厂家已经不要库存了，利润驱使下他们一边不断压缩和精简渠道，一边把生产线之外能外包的东西全都外包了，自己的库存也尽量压给分销商。而下游消费者永远只买马上就用的商品。
于是分销商的库存压力巨大。与其租用物流公司的仓库，不如自己建库来得划算。他们都学会了精打细算，再不会出那么高的费用，把物流配送全外包给物流公司。
厂家需要一站式分销商。
传统的层级分销体系中，商品要经过多层批发商，数次倒货。倒货次数越多，货损越大。商品包装日益精美，不能再经受流通领域各个环节的非必要磨损，厂家越来越需要一站式的分销商，即从生产线上下来的商品，通过尽可能少的环节，送到终端客户手里。分销商只有自营物流，才能有效避免多次倒货，延长外包装使用寿命，降低越来越高的相对包装成本。
配送时间的压缩，上下游近乎苛刻的要求，物流商同质化的服务不能有力地支持销售，在效率和效益双重压力下，很多分销商选择了物流自营之路。
物流自营，是赔还是赚?
租仓库、建配送中心、建区域配送中心、招聘专业人员管理仓库、雇佣工人分拣操作、买厢式货车市内配送、组建自行车送货队伍，只要物流公司不能达到要求的项目，都得自己来做。分销商的自营物流体系看起来已经五脏俱全，像模像样子。
经过一段时间的调整跟磨合，体系完善了，各种绩效大幅提升。用自己人做事，就是比以前方便：销售人员能从全国任何一个分仓中调出单个商品的详细状态，有多少件，在什么位置，哪个送货员来送，什么时候能送到客户手里，一切都一目了然，轻而易举。
分销商的本质就是服务，与物流公司相比，其对环节和流程的控制更为得力，加上严格的绩效考核制度，自然能使物流支持部门全心全意为销售部门服务。对仓库等设施的投入，使分销商自营的物流系统和网络支持等硬件指标普遍优于物流公司。软硬件双管齐下，措施得力，上游厂家和终端客户的满意度都节节上升，分销商开始觉得物流没什么难的，自建自管，好用，方便，实惠。
但核算成本时，很多分销商都会吓一跳：提升响应速度居然要付出这么多?自营成本比外包给物流公司还要高?精打细算每一个环节，为什么还是算不过物流公司?
自营与外包谁更节省的争论一直以来众说纷纭。最简单明了的解释是：你的人员薪资水平比物流公司高，你的单位成本比物流公司集约化服务下的单位成本高(物流行业待遇偏低，而企业自营物流部门的待遇是参照其他岗位待遇而定的。企业内部差别不能太大，否则被“严重亏待”的部门肯定会降低效率)。
物流公司毕竟是专业从事连接供应链各个环节的单位，在资源的采集和利用上相对成熟和规范。大规模使用资源，单位成本的下降是必然的。比如管理仓库，租10000平方米仓库跟租1000平方米仓库的单价是不一样的。他们能让一台叉车最大负荷运转以节约成本，而分销商的叉车往往干了两小时活后就没活歇着了。
成本和效率永远是一对矛盾体，在分销商那里，效率比成本更重要。效率下降会导致失去市场或经销权，而物流费用上升造成的损失总是可以从其他方面弥补的。但辛辛苦苦自营物流，赚得未必比原来多，自营物流自然成了鸡肋。
对待鸡肋，国人的习惯做法是加点汤，放些料，变成一锅美味的鸡肋煲汤。于是分销商选择更多的增值服务，赚点外快，如加工、分拣、包装，把厂家不想干、物流公司干不了的项目拿过来做，用创造的效益贴补高企的物流运营成本。
物流商没饭吃?
说到这里，分销商们似乎可以完全抛开物流公司，独立经营着他们庞大的销售和物流系统了。但没有一家分销商会自己买车跑长途，更不会干起配货的物流生意。他们不会也不能把业务范围扩展到非暴利的衍生行业，所以干线运输这些物流基础项目仍然要外包给物流公司。
物流公司也有他们的优势。任何一家上规模的物流公司都有相当的资源优势，他们有庞大的货源。大量货源保证了旗下众多承运商和个体司机的运营，也是物流公司的利润源泉。他们比分销商在货运市场更有发言权，在一些特殊情况下，能够用特殊渠道保证货畅其流，用更低的成本得到更好的服务。
因此，分销商与物流商合作，能获得优质的干线运输服务。这是双方合作的前提，让优势的更优势，服务也会做得更好，最终达到双赢局面。
说到底，商贸领域和物流领域本是一家，在供应链各个节点结合越来越紧密的今天，分销商和物流商的公司之间的缝隙越来越小。分销商将会慢慢涵盖原先不具备的物流功能，加强对渠道的管理与控制，降低运营成本，提高竞争力；而物流商从代收货款的那天起，就扮演了基础分销商的角色，在做好基础业务外，不妨发挥更多的分销商职能，更好地服务于企业，服务于顾客。
卖一台笔记本能赚1000块，10块钱的物流费用自然可以忽略不计。这就是几年前的IT分销商。他们拿着高额差价，把物流甩给货运公司，自己只做最擅长的贸易，好个高速发展。而货运公司提货、送货，拿到合理的费用，大家活得都很滋润。然而，今天的中国市场已经变了，要求IT分销商开始自营物流。
1．速度就是生命，拖沓的物流公司满足不了竞争的需要。
城市竞争不断激化，战火已经蔓延到三、四级市场，厂家的广告已经打到周边小镇，分销商的触角也必须伸进县乡村。对城市消费者而言，戴尔也好，联想也罢，质量其实也就那么回事，选择谁，往往取决于谁能在最短时间内把最新产品摆到中关村的IT柜台上；对三、四级市场而言，能否抢在对手前面将产品送到终端客户手里，决定了终端在面对顾客时卖谁的产品。
因此，哪个分销商的产品送得更快更及时，覆盖更广泛更彻底，服务更周到更快捷，谁就能获得更多的销售机会，厂家和终端商也更青睐这样的分销商。市场竞争已经变成一场比谁送货快的速度赛跑了。
而当前的物流商既不能有效地将商品运抵三、四级市场，慢吞吞的运作方式也无法满足分销商对送货速度的要求，物流自营成了IT分销商不得已的选择。
与传统的IT分销商相比，B2C模式的电子商务分销商对速度的要求更是苛刻。因为他们面对的不是终端，而是消费者。没人愿意订购后等上多天才收到东西，因此，除了价格，效率几乎是他们唯一的竞争武器。
但物流商的响应速度不能满足他们的要求，小批量、多类别的业务类型也让物流商望而却步，传统的装车配货、达到规模效应才产生利润的模式也用不上。同时，在代收货款这项服务上，虽然大部分物流商都能做到，但电子商务公司对资金流转速度要求太高，物流商的动作仍然显得太迟缓。
因此，几乎所有的电子商务公司都选择自建物流网络：从厂家那里采购来商品放在自己的仓库里；专业的仓库管理人员随时待命；基层员工则是满街的自行车送货员。电子商务公司在先进的信息系统支持下，能够迅速分拣、出库、上路送货。除非是在力不能及的地区选择快递外，大部分商品都是由自己的员工亲自送货上门。
2．微利时代，厂家需要“一站式分销商”。
建库势在必行。
大众消费品已经不存在暴利的可能，厂家的利润空间不断被压缩。物流成本和销售支持费用一样，现在也都被列入经常性削减的项目内。厂家已经不要库存了，利润驱使下他们一边不断压缩和精简渠道，一边把生产线之外能外包的东西全都外包了，自己的库存也尽量压给分销商。而下游消费者永远只买马上就用的商品。
于是分销商的库存压力巨大。与其租用物流公司的仓库，不如自己建库来得划算。他们都学会了精打细算，再不会出那么高的费用，把物流配送全外包给物流公司。
厂家需要一站式分销商。
传统的层级分销体系中，商品要经过多层批发商，数次倒货。倒货次数越多，货损越大。商品包装日益精美，不能再经受流通领域各个环节的非必要磨损，厂家越来越需要一站式的分销商，即从生产线上下来的商品，通过尽可能少的环节，送到终端客户手里。分销商只有自营物流，才能有效避免多次倒货，延长外包装使用寿命，降低越来越高的相对包装成本。
配送时间的压缩，上下游近乎苛刻的要求，物流商同质化的服务不能有力地支持销售，在效率和效益双重压力下，很多分销商选择了物流自营之路。
物流自营，是赔还是赚?
租仓库、建配送中心、建区域配送中心、招聘专业人员管理仓库、雇佣工人分拣操作、买厢式货车市内配送、组建自行车送货队伍，只要物流公司不能达到要求的项目，都得自己来做。分销商的自营物流体系看起来已经五脏俱全，像模像样子。
经过一段时间的调整跟磨合，体系完善了，各种绩效大幅提升。用自己人做事，就是比以前方便：销售人员能从全国任何一个分仓中调出单个商品的详细状态，有多少件，在什么位置，哪个送货员来送，什么时候能送到客户手里，一切都一目了然，轻而易举。
分销商的本质就是服务，与物流公司相比，其对环节和流程的控制更为得力，加上严格的绩效考核制度，自然能使物流支持部门全心全意为销售部门服务。对仓库等设施的投入，使分销商自营的物流系统和网络支持等硬件指标普遍优于物流公司。软硬件双管齐下，措施得力，上游厂家和终端客户的满意度都节节上升，分销商开始觉得物流没什么难的，自建自管，好用，方便，实惠。
但核算成本时，很多分销商都会吓一跳：提升响应速度居然要付出这么多?自营成本比外包给物流公司还要高?精打细算每一个环节，为什么还是算不过物流公司?
自营与外包谁更节省的争论一直以来众说纷纭。最简单明了的解释是：你的人员薪资水平比物流公司高，你的单位成本比物流公司集约化服务下的单位成本高(物流行业待遇偏低，而企业自营物流部门的待遇是参照其他岗位待遇而定的。企业内部差别不能太大，否则被“严重亏待”的部门肯定会降低效率)。
物流公司毕竟是专业从事连接供应链各个环节的单位，在资源的采集和利用上相对成熟和规范。大规模使用资源，单位成本的下降是必然的。比如管理仓库，租10000平方米仓库跟租1000平方米仓库的单价是不一样的。他们能让一台叉车最大负荷运转以节约成本，而分销商的叉车往往干了两小时活后就没活歇着了。
成本和效率永远是一对矛盾体，在分销商那里，效率比成本更重要。效率下降会导致失去市场或经销权，而物流费用上升造成的损失总是可以从其他方面弥补的。但辛辛苦苦自营物流，赚得未必比原来多，自营物流自然成了鸡肋。
对待鸡肋，国人的习惯做法是加点汤，放些料，变成一锅美味的鸡肋煲汤。于是分销商选择更多的增值服务，赚点外快，如加工、分拣、包装，把厂家不想干、物流公司干不了的项目拿过来做，用创造的效益贴补高企的物流运营成本。
物流商没饭吃?
说到这里，分销商们似乎可以完全抛开物流公司，独立经营着他们庞大的销售和物流系统了。但没有一家分销商会自己买车跑长途，更不会干起配货的物流生意。他们不会也不能把业务范围扩展到非暴利的衍生行业，所以干线运输这些物流基础项目仍然要外包给物流公司。
物流公司也有他们的优势。任何一家上规模的物流公司都有相当的资源优势，他们有庞大的货源。大量货源保证了旗下众多承运商和个体司机的运营，也是物流公司的利润源泉。他们比分销商在货运市场更有发言权，在一些特殊情况下，能够用特殊渠道保证货畅其流，用更低的成本得到更好的服务。
因此，分销商与物流商合作，能获得优质的干线运输服务。这是双方合作的前提，让优势的更优势，服务也会做得更好，最终达到双赢局面。
说到底，商贸领域和物流领域本是一家，在供应链各个节点结合越来越紧密的今天，分销商和物流商的公司之间的缝隙越来越小。分销商将会慢慢涵盖原先不具备的物流功能，加强对渠道的管理与控制，降低运营成本，提高竞争力；而物流商从代收货款的那天起，就扮演了基础分销商的角色，在做好基础业务外，不妨发挥更多的分销商职能，更好地服务于企业，服务于顾客。