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从计划体制市场体制，从传统国家企到上市企业，始自1998年的那场改革不仅让中国油凤凰涅槃，获得了从未有过的市场活力，也带来了利益交缠、错综复杂的种种新问题。
2002年冬天一个雪花飘舞的日子。秦文贵离开柴达木，坐了38个小时的火车风尘仆仆赶到北京。这位身上围绕着“全国劳模”，“中国青年五四奖章”获得者
当代青年榜样耀眼光环的年轻人是来竞聘总部新岗位的。
“就是把我身上的模范和荣誉全部去掉我也符合所有的要求!”对于此次竞聘秦文贵很是自信。
他的自信是有道理的。20年基层工作经验两次出国求学正处级领导岗位——早已为今天的竞聘做好了准备。
是时，亦是中石油改革风云变幻的一年。从计划体制到市场体制，从传统国企到上市企业，始自1998年的改革不仅让中石油凤凰涅槃，获得了从未有过的市场活力，也带来了利益交缠错综复杂的新问题。
赴京赶考
2002年11月28日下午3时许，首都机场。
刚下飞机的秦文贵乘上汽车，快速驶向六铺炕街。他是去参加场不同寻常的考试，考试的时间原定为下午二时。当他走进大楼8层的考场不久，时钟指向四点，全体考生们听到主考官宣布考试开始。
匆匆走进考场的秦文贵很快就进入了状态。然而，考试之后却有人提出了尖锐的问题一场考试因一个人而推后两个小时是不是秦文贵是个有着特殊身份的人物?
担任那场英语考试主考官的集团公司人事劳资部副主任任金华对记者说：“秦文贵只是普通考生中的一员我们对考生视同仁。但是秦文贵在青海工作，距离远，加上工作原因得到考试通知的时间较晚他以最快的速度飞到北京是下午三时左右，为了尊重他参考的权利，我们才后推了两个小时。
这是次英语考试是中石油首次从集团公司范围内招聘直属机关和在京单位副局级领导干部的考试之一。说它不寻常，不仅因为这样的选拔领导干部的方式，在这座历经半个多世纪沧桑的大楼里是从来没有过的还因为这次考试自此改变了秦文贵的人生轨迹。
在青海油田这片土地上，秦文贵路“进步”，从石油工人到钻井队长，直至成为油田钻井部门的主管领导。与此同时他也逐渐成为了石油行业的“名人”。1999年，他被集团公司党组授予“石油青年的楷模”荣誉称号。同年，共青团中央全国青联全国学联授予他当代青年的榜样称号，并号召广大青年向他学习。
就在他“出名”不久，1999年下半年的中石油集团公司进行了重组，作为青海油田的钻井处长，他被留在了存续部分。有人对他说，凭你的为人和名气找找领导，调进核心肯定没问题，秦文贵拒绝了。那时的他，也还是典型的基层干部，对于自己能去总部工作，感觉“遥不可及”。
转折点在2000年。如果没有那次机遇，秦文贵很可能一辈子都将留在青海。那年，秦文贵被派往美国留学，学习的内容则是工商管理。这次留学成为秦文贵日后由技术转为管理岗位的重要前奏。
2002年，无论对于中石油，还是对于刚刚回国的秦文贵，都酝酿着变化。
国外石油行业的市场化，竞争意识契约精神，让秦文贵印象深刻，而此时的中石油也正酝酿着市场化改革，其中一个重大举措即是所有中层以上干部都要“全体卧倒，分别起立”，竞聘上岗。
秦文贵想试试，左右衡量，他都觉得市场部副主任的岗位几乎就是为自己准备的，“三年以上正处级，外语要棒。我一听就很有信心，把模范和荣誉都去掉，我也符合所有的要求。”
就这样，中石油改革和秦文贵的人生巧合地交集在了一起。
“竞聘前做了什么准备?”
“领导，同事家人都希望我能竞聘成功。竞聘要做一个竞聘演说他们就给我出主意，想办法。我说怕什么?我在美国学工商管理的时候，就经常要演讲这个正是我的长项。”
你作为一个基层干部，去应聘总部的职位，有没有疑虑?
“青海的领导和同志们都鼓励我去，也有个别好心人对竞聘抱怀疑态度，劝告我说，别考了半天给别人当了电灯泡。我没有这个担心，考试就是公平竞争嘛。
与英语考试相比，更为重要的是11月29日的面试。主考官都是集团公司部门主要领导与专家。考官们的问题都非常有水平，其中有着英国著名大学博士背景的集团公司科技发展部主任刘振武用一口流利的英语对所有考生进行面试。
两次考试都很顺利，感觉良好的秦文贵第二天就踏上了西去的列车。半个月后，在油井工地，他接到了一生都难以忘记的电话，青海石油管理局组织部的一个干部在电话那头近乎吼叫地喊道：“文贵，快回来!你的竞聘通过了!”
走马上任
一个月后，秦文贵顺利成为了中石油市场部副主任，他的人生也由此巧合地和中石油错综复杂的市场化改革联系在了起。
报到那天，秦文贵去看望中石油纪检组长李克成，当年宣传过他的老领导。李克成上下打量了秦文贵遍，第一句话就说：“文贵，你这身打扮可不行啊!来机关了还穿着翻毛鞋，邋里邋遢的，不行啊!”
正是李克成的这句话促使秦文贵在北京买了第一双皮鞋，开始稍微“讲究”起来。不过，摆在他面前的更大的烦恼还是自己身上的重重“光环”。
“不可回避的是，你是‘名人’，和大家起工作，总有一个距离感。和同事们接触，他们说：秦主任，你咋一点架子也没有啊?比我们还随和呢。以前老在电视报纸上见过，这回见着活的了。我就问有没有那么高大?就是人嘛!”“秦文贵笑着说，以后他们慢慢熟悉了我这个人，就没有隔阂了。”
应该说，秦文贵的到来恰逢其时。
10年前，中石油还只是一家主要负责行业管理的公司，主营业务是原油勘探开发，和综合性国际能源公司的目标相去甚远。
转变源自10年前的两次重组。1998年的石化行业进行了重组，1999年的中石油内部按照分开分立，分离的原则再次进行了重组。两次改革的目的非常明确那就是打破垄断直接与市场对接。
在内部重组中，中石油集体油气与服务两大业务板块实现了整体分离油气作为能够挣钱的核心业务上市非上市部分则“受尽了委屈。”
上市的主要是油气核心业务，也就是最能挣钱的业务。服务这一摊子，留在了没有上市这部分。秦文贵告诉我们。
这次分离对中石油此后的发展影响深远。
“上市之后，上市和非上市的两部分在账面上就是兩家人了，相互之问的交易也转变为关联交易。原来大家都在中石油个旗下，共同建设中石油现在分开了我成‘扛长工”的了你成东家了，这就出现了些矛盾。”秦文贵说。
为了解决改革中出现的各种矛盾秦文贵所在的市场部应运而生。集团公司赋予其两大任务：第一，负责管理中石油非上市公司，第二，负责非上市公司和上市股份公司之间的关联交易。
上市的“核心业务”公司轻装前行而非上市部门这些“困难户”则打包交给 了市场部，上任之初，41岁的秦文责便承担了如此紧要的角色。
回忆工作之初秦文贵感慨万分“刚开始连办公室也不正规，一个办公室七八个人，有的人连桌子都没有。工作开始主要是协调上市与非上市公司关系我们不知道怎么协调，他们也是当甲方的不知道怎么当甲方，当乙方的不知道怎么当乙方。
上市公司盈利颇丰，非上市的各个油田公司却普遍陷入了困境。这种“两极分化”的状况不仅极大阻碍了中石油继续深化改革，也造成了很大的社会问题。为了理顺两者的关系，秦文贵所在的市场部强力推进了两大改革。
第一是搞反哺
由上市的中石油股份有限公司拿出利润反哺困难油田。第二是搞“顺价”，理顺上市与非上市公司进行交易的物价把1997年的物价标准转变到现在的物价水平上来。
两件事儿都不容易。搞反哺，秦文贵
遍遍地与上市和非上市两方部门沟通，苦口婆心。搞顺价往往两方都得罪吃力不讨好。凡此种种，秦文贵感叹说那几年干得比在基层还要累。
亲历改革
人们说俏皮话：重组上市了，老铁人王进喜也不是石油人了。
记者(以下简称“记”)：从您自身工作出发，能否谈谈中石油的上市改革?
秦文贵(以下简称“秦”)中石油1998年开始搞重组上市，1999年正式上市，上市的主要是油气核心业务，也就是最能挣钱的业务。服务这摊子，留在了没有上市这部分。没有上市这部分，得有个部门管吧?这就是从技术业务角度放在了我所在的市场部这是一个管理职责。
记：当时您作为中石油市场部的副主任，工作面临的主要难题是什么?
秦：和基层的工作形态完全不一样了，和课本上学的也不样，是个崭新的工作。中石油刚上市，不可避免地出现了一系列新的矛盾和问题。上市和不上市的两个部分，成了业主和服务方的买卖关系，有些石油工人心理上承受不了。当时把钻井公司分出来，归于非上市部分，叫做存续企业。人们就说俏皮话重组上市了，老铁人王进喜也不是石油人了。那时候的宣传工作也有一定的偏差，说要逐步做大作强核心业务逐步萎缩非核心的存续业务。
记：什么叫核心与非核心?
秦为上市的油公司提供工程施工、技术支持以及生活后勤服务的这部分，也就是我们管的这摊子叫非核心业务，按当时流行的说法是要逐步萎缩。采出油来能赚钱的就叫核心业务，要壮大。在中石油这面大旗下，两个部分要独立核算，你那儿的工资能不能挣得回来，奖金能不能发得出来，那就看你业绩了。就是亲兄弟明算賬各过各的日子。后来就闹得受不了，未上市部分日子很难过，股份公司的日子过得也不顺心。出现了干完活结算不了，价钱压得比成本还要低等一系列问题。
记：如何协调两方面的关系?
秦：怎么协调，只能两边跑，或者把两边人请到一张桌子上谈。当时未上市部分有6家特困户，一年下来亏得很厉害。有一个油田的党委书记到北京来开会开完会这个书记找总经理说我们不回去了。总经理问为啥不回去呀?那个书记说我们现金流断机票都买不起。当时有钱的也就是上市的这一块没有上市的这一部分，工作量不足，挣得那点钱还不够维持那个摊子。
如果动不动工人就打上标语敲上锣到街上游行去了，这怎么行?
记：既然是一家人，没有出现让利的情况?
秦：没有。我们是集团公司，上市的股份公司和未上市的各公司都是集团公司的一部分。
个油田几十万人，单独剥离出来，所有的石油基地设施吃喝拉撒睡医院学校等等都在非上市部门里，这一部分活不下去油田也就失去了支撑,也难搞好!所以就研究搞“反哺”。方法也很简单就是集团拿出一部分钱来，根据各自的实物工作量对未上市的部门作相应的支持。
记：这是一个探索，搞起来阻力大不大?
秦：是有个艰难的摸索阶段。我们部门必须和其他部门，尤其要和股份公司沟通。因为中石油不仅仅要挣钱，还承担着很多的社会责任政治责任。如果动不动工人就打上标语敲上锣到街上游行去了，这怎么行?
记：具体谈反哺数额的时候，谈的怎么样?
秦：剑拔弩张啊。最后打官司打到总经理那去了，各个油田管理局说我给他干了那么多的活，应该给我20个亿。股份公司说他干的那点活就值10个亿。我们部门最难，因为是具体搞反哺的要站在一个公正的立场上。企业作为经济组织，都希望多进少出。只要站在公正这个立场上两边都要“得罪”。你站得不公正可以得罪一边，另边对你很欢迎，但这不可能啊!作为集团公司负责关联交易的部门我们只能站在公正的立场上，也就常常得罪人。
记：有没有大家都欢迎的方案呢?
秦：你想这可能吗?就是零和博弈。虽然都在中石油这个旗帜下，但是中石油有自身的特点。交税是下面的企业去交，都是独立的法人。分开来说就是，经济责任最终要体现在企业，而政治责任社会责任最终体现在中石油。
记：上市的股份公司是集团控股，股份公司应该听集团的呀?
秦：大家都在摸索，的确需要一个过程，搞的反哺政策，其实还不行，太少，困难的企业还是老上来找。问题出在哪儿呢?我国经济发展这几年都很快，物价上涨也快，尤其是原材料，钢铁、水泥上涨都很快，物价也翻了几倍。但是，各个服务企业给股份公司干活的定价还是按照1997年的定额。而那时候一吨钢管才几千块钱，现在涨到万多，你还按照1997年的物价水平怎么行?所以又搞了顺价。股份公司可以按照1997年的定额来结算，但是结算之后，我要从你利润里拿出你少拿的那部分来还原给未上市企业，这就叫顺价。一连顺了两年，未上市企业的日子才日渐好转。
记：在顺价的时候，会不会出现漫天要价?
秦：漫天要价也不可能，还有一个定额体系作保障呢。比如，你打这口井需要多少材料，需要多长时间，这都是可计算的。
美国有很多油，人家让我们去采吗?俄罗斯也有很多油，让我们采吗?
记：能否谈谈中石油在国外的发展?
秦中石油海外业务的发展应该是起步于1990年代，大发展始于进入苏丹。现在我们工程技术这个板块在海外大概有五万多人，有200多台钻／修井机，约五分之一的收入来自海外。
记：在“走出去”过程中有没有遇到过挫折?
秦：挫折肯定有，但现在看来那些挫折也正是我们最大的资本。从具体操作层面讲，最大的风险就是恐怖活动。
记：既然知道存在的风险，为什么还要去发展?
秦：美国有很多油，人家让我们去采吗?俄罗斯也很稳定，几乎没有恐怖活动，让我们采吗?在那些动乱地方，各种势力，力量错综交杂这就存在空间，我们才可能有机会。
记：和西方相比，我们的技术有哪些差距和优势?
秦：差别肯定会有，我们要发挥我们的相对优势嘛。应该说中国在石油勘探技术上还是很有优势的，发展特别快。基本的设备，中石油自己可以造出来，我们每年卖给外国人很多钻机，上世纪80年代和90年代我们很多技术与设备都要依靠国外，现在自己都可以做了。
记：差距主要体现在哪里?
秦：有些指标我们可能赶不上人家。为什么，与中东比，中国的油田基本上属于低产，高产的很少，中石油有十多万口井才能保证一亿吨稍多的产量，你看国外的大油公司，虽然只有万把口井，但是产量并不比我们低，利润还比我们高。关键原因就是他们舍得拿出钱来花高价雇用尖端的工程技术。我们要不要学?要学，但要结合自己的特点，走低成本高效益发展之路。一味的追求高新技术可能会得不偿失。不是我反对高新技术，你要用国外的旋转地质导向来打井，一天的费用起码两万美元，我们国内的油田就承受不了。所以，这些年我们加大科研投入，开发出了批具有自主知识产权的新技术和新工具，用这些相对便宜很多的技术和工具作油田发展的强力支撑，才能确保我们油田的低成本高效益发展。
记：那我们在国外的竞争靠什么?
秦：中石油是个综合性的能源公司，其综合性也体现在我们工程技术服务力量是很雄厚很厉害的。别人废弃的油田都不产油了，我们接手后，把我们的技术用上去又能达到很高的产量。为什么，首先是我们人强马壮，装备精，十八般武艺在手。这是很重要的。另一个就是要走市场化之路，通过竞争来提高自己实力。队伍不通过竞争永远上不去。是骡子是马拉出来遛，这个遛就是遛市场。好队伍是市场给遛出来的。以市场为练兵场，通过市场竞争提高实力。应该说，中石油的队伍在海外发展的很快，海外的大公司和专业协会对中石油的关注度也越来越高了。
记：您现在最忧虑的是什么?
秦：现在最忧虑的有两个方面。个是中石油工程技术业务海外发展很快，也必然面临更激烈的竞争所以必须尽快弥补我们的短板。另外是工程技术业务如何通过自身的努力改变目前多井低产局面。对于石油工业，地质人员犹如梦想家，他们的头脑中一定要有油气，工程人员犹如圆梦人，我们必须要有办法把地质学家头脑中的油气挖掘出来。
2002年冬天一个雪花飘舞的日子。秦文贵离开柴达木，坐了38个小时的火车风尘仆仆赶到北京。这位身上围绕着“全国劳模”，“中国青年五四奖章”获得者
当代青年榜样耀眼光环的年轻人是来竞聘总部新岗位的。
“就是把我身上的模范和荣誉全部去掉我也符合所有的要求!”对于此次竞聘秦文贵很是自信。
他的自信是有道理的。20年基层工作经验两次出国求学正处级领导岗位——早已为今天的竞聘做好了准备。
是时，亦是中石油改革风云变幻的一年。从计划体制到市场体制，从传统国企到上市企业，始自1998年的改革不仅让中石油凤凰涅槃，获得了从未有过的市场活力，也带来了利益交缠错综复杂的新问题。
赴京赶考
2002年11月28日下午3时许，首都机场。
刚下飞机的秦文贵乘上汽车，快速驶向六铺炕街。他是去参加场不同寻常的考试，考试的时间原定为下午二时。当他走进大楼8层的考场不久，时钟指向四点，全体考生们听到主考官宣布考试开始。
匆匆走进考场的秦文贵很快就进入了状态。然而，考试之后却有人提出了尖锐的问题一场考试因一个人而推后两个小时是不是秦文贵是个有着特殊身份的人物?
担任那场英语考试主考官的集团公司人事劳资部副主任任金华对记者说：“秦文贵只是普通考生中的一员我们对考生视同仁。但是秦文贵在青海工作，距离远，加上工作原因得到考试通知的时间较晚他以最快的速度飞到北京是下午三时左右，为了尊重他参考的权利，我们才后推了两个小时。
这是次英语考试是中石油首次从集团公司范围内招聘直属机关和在京单位副局级领导干部的考试之一。说它不寻常，不仅因为这样的选拔领导干部的方式，在这座历经半个多世纪沧桑的大楼里是从来没有过的还因为这次考试自此改变了秦文贵的人生轨迹。
在青海油田这片土地上，秦文贵路“进步”，从石油工人到钻井队长，直至成为油田钻井部门的主管领导。与此同时他也逐渐成为了石油行业的“名人”。1999年，他被集团公司党组授予“石油青年的楷模”荣誉称号。同年，共青团中央全国青联全国学联授予他当代青年的榜样称号，并号召广大青年向他学习。
就在他“出名”不久，1999年下半年的中石油集团公司进行了重组，作为青海油田的钻井处长，他被留在了存续部分。有人对他说，凭你的为人和名气找找领导，调进核心肯定没问题，秦文贵拒绝了。那时的他，也还是典型的基层干部，对于自己能去总部工作，感觉“遥不可及”。
转折点在2000年。如果没有那次机遇，秦文贵很可能一辈子都将留在青海。那年，秦文贵被派往美国留学，学习的内容则是工商管理。这次留学成为秦文贵日后由技术转为管理岗位的重要前奏。
2002年，无论对于中石油，还是对于刚刚回国的秦文贵，都酝酿着变化。
国外石油行业的市场化，竞争意识契约精神，让秦文贵印象深刻，而此时的中石油也正酝酿着市场化改革，其中一个重大举措即是所有中层以上干部都要“全体卧倒，分别起立”，竞聘上岗。
秦文贵想试试，左右衡量，他都觉得市场部副主任的岗位几乎就是为自己准备的，“三年以上正处级，外语要棒。我一听就很有信心，把模范和荣誉都去掉，我也符合所有的要求。”
就这样，中石油改革和秦文贵的人生巧合地交集在了一起。
“竞聘前做了什么准备?”
“领导，同事家人都希望我能竞聘成功。竞聘要做一个竞聘演说他们就给我出主意，想办法。我说怕什么?我在美国学工商管理的时候，就经常要演讲这个正是我的长项。”
你作为一个基层干部，去应聘总部的职位，有没有疑虑?
“青海的领导和同志们都鼓励我去，也有个别好心人对竞聘抱怀疑态度，劝告我说，别考了半天给别人当了电灯泡。我没有这个担心，考试就是公平竞争嘛。
与英语考试相比，更为重要的是11月29日的面试。主考官都是集团公司部门主要领导与专家。考官们的问题都非常有水平，其中有着英国著名大学博士背景的集团公司科技发展部主任刘振武用一口流利的英语对所有考生进行面试。
两次考试都很顺利，感觉良好的秦文贵第二天就踏上了西去的列车。半个月后，在油井工地，他接到了一生都难以忘记的电话，青海石油管理局组织部的一个干部在电话那头近乎吼叫地喊道：“文贵，快回来!你的竞聘通过了!”
走马上任
一个月后，秦文贵顺利成为了中石油市场部副主任，他的人生也由此巧合地和中石油错综复杂的市场化改革联系在了起。
报到那天，秦文贵去看望中石油纪检组长李克成，当年宣传过他的老领导。李克成上下打量了秦文贵遍，第一句话就说：“文贵，你这身打扮可不行啊!来机关了还穿着翻毛鞋，邋里邋遢的，不行啊!”
正是李克成的这句话促使秦文贵在北京买了第一双皮鞋，开始稍微“讲究”起来。不过，摆在他面前的更大的烦恼还是自己身上的重重“光环”。
“不可回避的是，你是‘名人’，和大家起工作，总有一个距离感。和同事们接触，他们说：秦主任，你咋一点架子也没有啊?比我们还随和呢。以前老在电视报纸上见过，这回见着活的了。我就问有没有那么高大?就是人嘛!”“秦文贵笑着说，以后他们慢慢熟悉了我这个人，就没有隔阂了。”
应该说，秦文贵的到来恰逢其时。
10年前，中石油还只是一家主要负责行业管理的公司，主营业务是原油勘探开发，和综合性国际能源公司的目标相去甚远。
转变源自10年前的两次重组。1998年的石化行业进行了重组，1999年的中石油内部按照分开分立，分离的原则再次进行了重组。两次改革的目的非常明确那就是打破垄断直接与市场对接。
在内部重组中，中石油集体油气与服务两大业务板块实现了整体分离油气作为能够挣钱的核心业务上市非上市部分则“受尽了委屈。”
上市的主要是油气核心业务，也就是最能挣钱的业务。服务这一摊子，留在了没有上市这部分。秦文贵告诉我们。
这次分离对中石油此后的发展影响深远。
“上市之后，上市和非上市的两部分在账面上就是兩家人了，相互之问的交易也转变为关联交易。原来大家都在中石油个旗下，共同建设中石油现在分开了我成‘扛长工”的了你成东家了，这就出现了些矛盾。”秦文贵说。
为了解决改革中出现的各种矛盾秦文贵所在的市场部应运而生。集团公司赋予其两大任务：第一，负责管理中石油非上市公司，第二，负责非上市公司和上市股份公司之间的关联交易。
上市的“核心业务”公司轻装前行而非上市部门这些“困难户”则打包交给 了市场部，上任之初，41岁的秦文责便承担了如此紧要的角色。
回忆工作之初秦文贵感慨万分“刚开始连办公室也不正规，一个办公室七八个人，有的人连桌子都没有。工作开始主要是协调上市与非上市公司关系我们不知道怎么协调，他们也是当甲方的不知道怎么当甲方，当乙方的不知道怎么当乙方。
上市公司盈利颇丰，非上市的各个油田公司却普遍陷入了困境。这种“两极分化”的状况不仅极大阻碍了中石油继续深化改革，也造成了很大的社会问题。为了理顺两者的关系，秦文贵所在的市场部强力推进了两大改革。
第一是搞反哺
由上市的中石油股份有限公司拿出利润反哺困难油田。第二是搞“顺价”，理顺上市与非上市公司进行交易的物价把1997年的物价标准转变到现在的物价水平上来。
两件事儿都不容易。搞反哺，秦文贵
遍遍地与上市和非上市两方部门沟通，苦口婆心。搞顺价往往两方都得罪吃力不讨好。凡此种种，秦文贵感叹说那几年干得比在基层还要累。
亲历改革
人们说俏皮话：重组上市了，老铁人王进喜也不是石油人了。
记者(以下简称“记”)：从您自身工作出发，能否谈谈中石油的上市改革?
秦文贵(以下简称“秦”)中石油1998年开始搞重组上市，1999年正式上市，上市的主要是油气核心业务，也就是最能挣钱的业务。服务这摊子，留在了没有上市这部分。没有上市这部分，得有个部门管吧?这就是从技术业务角度放在了我所在的市场部这是一个管理职责。
记：当时您作为中石油市场部的副主任，工作面临的主要难题是什么?
秦：和基层的工作形态完全不一样了，和课本上学的也不样，是个崭新的工作。中石油刚上市，不可避免地出现了一系列新的矛盾和问题。上市和不上市的两个部分，成了业主和服务方的买卖关系，有些石油工人心理上承受不了。当时把钻井公司分出来，归于非上市部分，叫做存续企业。人们就说俏皮话重组上市了，老铁人王进喜也不是石油人了。那时候的宣传工作也有一定的偏差，说要逐步做大作强核心业务逐步萎缩非核心的存续业务。
记：什么叫核心与非核心?
秦为上市的油公司提供工程施工、技术支持以及生活后勤服务的这部分，也就是我们管的这摊子叫非核心业务，按当时流行的说法是要逐步萎缩。采出油来能赚钱的就叫核心业务，要壮大。在中石油这面大旗下，两个部分要独立核算，你那儿的工资能不能挣得回来，奖金能不能发得出来，那就看你业绩了。就是亲兄弟明算賬各过各的日子。后来就闹得受不了，未上市部分日子很难过，股份公司的日子过得也不顺心。出现了干完活结算不了，价钱压得比成本还要低等一系列问题。
记：如何协调两方面的关系?
秦：怎么协调，只能两边跑，或者把两边人请到一张桌子上谈。当时未上市部分有6家特困户，一年下来亏得很厉害。有一个油田的党委书记到北京来开会开完会这个书记找总经理说我们不回去了。总经理问为啥不回去呀?那个书记说我们现金流断机票都买不起。当时有钱的也就是上市的这一块没有上市的这一部分，工作量不足，挣得那点钱还不够维持那个摊子。
如果动不动工人就打上标语敲上锣到街上游行去了，这怎么行?
记：既然是一家人，没有出现让利的情况?
秦：没有。我们是集团公司，上市的股份公司和未上市的各公司都是集团公司的一部分。
个油田几十万人，单独剥离出来，所有的石油基地设施吃喝拉撒睡医院学校等等都在非上市部门里，这一部分活不下去油田也就失去了支撑,也难搞好!所以就研究搞“反哺”。方法也很简单就是集团拿出一部分钱来，根据各自的实物工作量对未上市的部门作相应的支持。
记：这是一个探索，搞起来阻力大不大?
秦：是有个艰难的摸索阶段。我们部门必须和其他部门，尤其要和股份公司沟通。因为中石油不仅仅要挣钱，还承担着很多的社会责任政治责任。如果动不动工人就打上标语敲上锣到街上游行去了，这怎么行?
记：具体谈反哺数额的时候，谈的怎么样?
秦：剑拔弩张啊。最后打官司打到总经理那去了，各个油田管理局说我给他干了那么多的活，应该给我20个亿。股份公司说他干的那点活就值10个亿。我们部门最难，因为是具体搞反哺的要站在一个公正的立场上。企业作为经济组织，都希望多进少出。只要站在公正这个立场上两边都要“得罪”。你站得不公正可以得罪一边，另边对你很欢迎，但这不可能啊!作为集团公司负责关联交易的部门我们只能站在公正的立场上，也就常常得罪人。
记：有没有大家都欢迎的方案呢?
秦：你想这可能吗?就是零和博弈。虽然都在中石油这个旗帜下，但是中石油有自身的特点。交税是下面的企业去交，都是独立的法人。分开来说就是，经济责任最终要体现在企业，而政治责任社会责任最终体现在中石油。
记：上市的股份公司是集团控股，股份公司应该听集团的呀?
秦：大家都在摸索，的确需要一个过程，搞的反哺政策，其实还不行，太少，困难的企业还是老上来找。问题出在哪儿呢?我国经济发展这几年都很快，物价上涨也快，尤其是原材料，钢铁、水泥上涨都很快，物价也翻了几倍。但是，各个服务企业给股份公司干活的定价还是按照1997年的定额。而那时候一吨钢管才几千块钱，现在涨到万多，你还按照1997年的物价水平怎么行?所以又搞了顺价。股份公司可以按照1997年的定额来结算，但是结算之后，我要从你利润里拿出你少拿的那部分来还原给未上市企业，这就叫顺价。一连顺了两年，未上市企业的日子才日渐好转。
记：在顺价的时候，会不会出现漫天要价?
秦：漫天要价也不可能，还有一个定额体系作保障呢。比如，你打这口井需要多少材料，需要多长时间，这都是可计算的。
美国有很多油，人家让我们去采吗?俄罗斯也有很多油，让我们采吗?
记：能否谈谈中石油在国外的发展?
秦中石油海外业务的发展应该是起步于1990年代，大发展始于进入苏丹。现在我们工程技术这个板块在海外大概有五万多人，有200多台钻／修井机，约五分之一的收入来自海外。
记：在“走出去”过程中有没有遇到过挫折?
秦：挫折肯定有，但现在看来那些挫折也正是我们最大的资本。从具体操作层面讲，最大的风险就是恐怖活动。
记：既然知道存在的风险，为什么还要去发展?
秦：美国有很多油，人家让我们去采吗?俄罗斯也很稳定，几乎没有恐怖活动，让我们采吗?在那些动乱地方，各种势力，力量错综交杂这就存在空间，我们才可能有机会。
记：和西方相比，我们的技术有哪些差距和优势?
秦：差别肯定会有，我们要发挥我们的相对优势嘛。应该说中国在石油勘探技术上还是很有优势的，发展特别快。基本的设备，中石油自己可以造出来，我们每年卖给外国人很多钻机，上世纪80年代和90年代我们很多技术与设备都要依靠国外，现在自己都可以做了。
记：差距主要体现在哪里?
秦：有些指标我们可能赶不上人家。为什么，与中东比，中国的油田基本上属于低产，高产的很少，中石油有十多万口井才能保证一亿吨稍多的产量，你看国外的大油公司，虽然只有万把口井，但是产量并不比我们低，利润还比我们高。关键原因就是他们舍得拿出钱来花高价雇用尖端的工程技术。我们要不要学?要学，但要结合自己的特点，走低成本高效益发展之路。一味的追求高新技术可能会得不偿失。不是我反对高新技术，你要用国外的旋转地质导向来打井，一天的费用起码两万美元，我们国内的油田就承受不了。所以，这些年我们加大科研投入，开发出了批具有自主知识产权的新技术和新工具，用这些相对便宜很多的技术和工具作油田发展的强力支撑，才能确保我们油田的低成本高效益发展。
记：那我们在国外的竞争靠什么?
秦：中石油是个综合性的能源公司，其综合性也体现在我们工程技术服务力量是很雄厚很厉害的。别人废弃的油田都不产油了，我们接手后，把我们的技术用上去又能达到很高的产量。为什么，首先是我们人强马壮，装备精，十八般武艺在手。这是很重要的。另一个就是要走市场化之路，通过竞争来提高自己实力。队伍不通过竞争永远上不去。是骡子是马拉出来遛，这个遛就是遛市场。好队伍是市场给遛出来的。以市场为练兵场，通过市场竞争提高实力。应该说，中石油的队伍在海外发展的很快，海外的大公司和专业协会对中石油的关注度也越来越高了。
记：您现在最忧虑的是什么?
秦：现在最忧虑的有两个方面。个是中石油工程技术业务海外发展很快，也必然面临更激烈的竞争所以必须尽快弥补我们的短板。另外是工程技术业务如何通过自身的努力改变目前多井低产局面。对于石油工业，地质人员犹如梦想家，他们的头脑中一定要有油气，工程人员犹如圆梦人，我们必须要有办法把地质学家头脑中的油气挖掘出来。