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重赏不如重用
上世纪40年代，美国著名心理学家马斯洛提出了激励人行为的“需要层次理论”。该理论认为：要激励人的行为，必须满足人的需要;而人的多种需要可归纳为金字塔形的生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五大类；当前面一种需要得到满足时，人就会追求后面一种需要，并直至最终满足自我实现需要。尽管该理论存在局限性，但在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律，成为当时最为流传的激励理论。
企业领导者必须懂得，“重赏”只能满足低层次的生理需要、安全需要等，而“重用”则能满足高层次的自我实现需要，自我实现需要是员工最终的需要。从这个意义上说：重赏不如重用！因此，作为企业领导者就要充分发挥员工的才能，就要努力为充分实现员工的自我价值创造条件，就要使每个员工成为自己所期望的人物，完成与自己能力相称的一切事情。务必记住：人的最大愿望是希望别人能够满足他的最大愿望；一个人宁愿人们需要他，也不愿人们感激他。
用人要疑，疑人要用
我们过去在用人上提倡“用人不疑，疑人不用”的观念。坦诚地讲，在现实中有几个单位真正能做到这一点呢？单位毫不怀疑地使用一个人，那无异于是一场赌博。如果将被使用的人安置在越重要的岗位，这个单位下的赌注就越大。他若只是口若悬河地胡吹一通，却什么事也没有做，就想得到单位的相信，这可真是天方夜谭。
所以，我们现在在用人上要提倡“用人要疑，疑人要用”的观念。所谓“用人要疑”，就是在使用一个还不是很了解的人的时候，本着对单位对这个人负责的态度，要多产生一些疑问，要耐心地了解、观察和考评，尤其要了解这个人过去的历史，因为过去的历史是最能证明他是否能够被重用的主要依据之一。所谓“疑人要用”，一方面是指即使是“疑”也要“用”，因为过去干得好不等于现在也干得好，过去干得不好不等于现在也干得不好，一切以现在干得如何为准。另一方面在“用”的同时又要保持“疑”，这不等于不相信人，因为适度地保持“疑”恰恰是最现实的信任，是对这个人的爱护，尤其是可以最大限度地防止其犯错误。这也是为什么许多单位都要设立纪检监察部门的原因所在。总之，事前选拔人才的成本高一些，就有可能把事后的风险降到最低限度。
培训是最大的福利
企业员工的水平直接影响企业产品质量的高低。在竞争日益激烈的今天，许多企业都很重视加强员工队伍建设，而员工们都有危机感，因为他们明白这么一个道理：“一天不学自己知道，两天不学对手知道，三天不学大家知道。”鉴于这种情况，员工们很希望通过各种形式的培训使自己的技术水平不断得到提高，并在今后的竞争中立于不败之地。
所以，我们的企业领导者要树立“培训是最大的福利”的理念，尽可能地创造便利条件让员工能够参加各种业务培训，以此满足员工发展自我的需求。
尽量少聘用同一所大学毕业的人才
企业之所以要尽量少聘用同一所大学毕业的人才，其目的是为了优化人才结构，防止“近亲繁殖”。同一所大学毕业的人才，其知识结构基本相同，往往带有相同的思维模式和办事风格。如果他们相处共事，甚至还会产生排异现象，即不易或不愿吸收其他大学毕业的人才的各种观点和看法，这显然不利于企业发展的多样化，不利于企业更好地面向激烈竞争的市场。
众所周知，血缘关系越远的夫妻，其后代越聪明。同样道理，在一个企业内部的人才队伍里，各种人才来自五湖四海，他们不同的知识结构、思维模式和办事风格在相互碰撞中就容易撞出创新的火花，就更有利于企业蒸蒸日上。
让员工感觉不到在领导的领导者，才是最高明的领导者
企业管理学研究者将企业领导者分成四种类型：第一种类型是使员工感到厌恶的企业领导者；第二种类型是使员工因害怕而服从的企业领导者；第三种类型是使员工愿意亲近的企业领导者；第四种类型是使员工感觉不到或很少感觉到在领导但又能产生巨大影响力的企业领导者。
一般认为，第四种类型的企业领导者才是最高明的领导者。这种类型的企业领导者平时主要是抓企业统筹全局和保证方向的大事，他们虽然关注员工的具体工作，但又不过分干预，并能够以恰当的方式为员工的具体工作创造便利条件。企业管理的最终目的之一是为了达到“不管”，也就是说使员工能够自己管理自己。由此可知，第四种类型的企业领导者的管理方法是最高境界的管理方法，是每位企业领导者需要具有的管理方法。
“力排众议”，是一种滥用权力的行为
当企业领导班子成员对某项重大决策有不同意见时，往往会出现作为“一把手”的企业领导者“力排众议”的现象。这种“力排众议”又常常被人们赞扬为“有魄力”。其实不然，这决不是什么“有魄力”，而是违背少数服从多数原则的非组织行为，也可以说是一种滥用权力的行为。
事实上，对某项重大决策进行票决时，作为“一把手”的企业领导者与其他领导班子成员的权力是一样的，即一人一票。
调动积极性的方法之一:提高评选优秀员工的比例
长期以来，我们的企业每到年终评选优秀员工的时候，总是将优秀员工的名额比例控制在20%以内，有时甚至不得超过10%。这种做法似乎成了每个企业的惯例，并得到广泛的认同。不仅企业是这样，包括机关和其他事业单位也是这样。
然而，心理学家研究后发现，这种控制优秀员工名额比例的做法不利于调动广大员工工作的积极性，因为优秀员工名额比例太低，能够评选上优秀员工者只是少数，而未能评选上优秀员工者却是多数，作为多数者中的一员又怎能感到惭愧呢？或许有人会说，如果提高评选优秀员工的名额比例，企业则没有更多的资金进行物质奖励。其实，根本不必操这份心，因为随着经济的发展和时代的进步，员工已经更加注重精神奖励了。需要提醒的是:评选只是手段，目的是调动员工工作的积极性。实践证明，提高评选优秀员工的名额比例，确实能够达到激励多数员工和鞭策少数员工的目的。
真正征服员工的不是企业领导者的权势，而是人品
企业管理学家认为，企业领导者对员工的影响力主要由权势影响力和非权势影响力两个方面构成。企业领导者的权势影响力往往使员工口服心不服，而企业领导者的非权势影响力则使员工口服心服。因此，要提高企业领导者的影响力，关键在于提高企业领导者的非权势影响力。企业领导者的非权势影响力主要由“人品”和“才能”两个因素构成，其中以“人品”为最主要因素，正所谓:“喊破嗓子不如干出样子。”
所以，真正征服员工的不是企业领导者的权势，而是人品。赠送诸位企业领导者一句家喻户晓的顺口溜：“千好万好不如员工说你好，金奖银奖不如员工的夸奖，金杯银杯不如员工的口碑。”
最好的管理模式是“沒有模式”
如今，“模式”一词满天飞，例如有“企业管理模式”等等。什么是“模式”？按流行的解释就是一种比较典型的、稳定的、成熟而有效的结构程序。其实，无论是什么管理模式，它们都是针对具体的人，而每个人的年龄、性格以及具体情况等都是不同的，因此，我们怎么可能在方法上有一个固定的结构程序呢？
一把钥匙只能开一把锁。企业的管理工作是最富有创造性的工作之一，如果每位企业领导者都按照某个固定的结构程序去管理员工，其结果是可想而知的。根据哲学的观点，“模式”只是一种形式，它是被企业领导者的管理水平和管理内容所决定的。某种模式可能适合你，但不一定适合我。最好的模式不一定适合你，适合你的模式才是最好的。从这个意义上讲，最好的管理模式是“没有模式”。
管理上宁先严后宽而勿先宽后严
聪明的企业领导者宁可先严后宽，也绝对不先宽后严。他们知道，若先宽后严，肯定会引起员工们的反感。员工们一般不易适应先宽后严的管理，而容易适应先严后宽的管理。心理学上有一个著名的“增减效应”理论，该理论指出:人们总是希望对方对自己的喜欢能“不断增加”而不是“不断减少”。许多售货人员就是抓住人们这种心理，在称货给顾客时总是先抓一小堆放在秤盘里，再一点点地添入，而不是先抓一大堆放在秤盘里再一点点地拿出。细致分析可以发现，企业领导者在管理上宁可先严后宽而不先宽后严，实际上与“增减效应”理论相符。需要指出的是，企业领导者在管理上不管是先宽后严还是先严后宽，都不会使所有的员工满意，少数员工总希望先后都要宽，这或许是人性的弱点所决定的。不论是先宽后严，还是先严后宽，都不是最好的管理措施，更明智的管理措施应是先严后宽，然后严宽并济。
（摘自《教书育人（校长参考）》）
上世纪40年代，美国著名心理学家马斯洛提出了激励人行为的“需要层次理论”。该理论认为：要激励人的行为，必须满足人的需要;而人的多种需要可归纳为金字塔形的生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五大类；当前面一种需要得到满足时，人就会追求后面一种需要，并直至最终满足自我实现需要。尽管该理论存在局限性，但在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律，成为当时最为流传的激励理论。
企业领导者必须懂得，“重赏”只能满足低层次的生理需要、安全需要等，而“重用”则能满足高层次的自我实现需要，自我实现需要是员工最终的需要。从这个意义上说：重赏不如重用！因此，作为企业领导者就要充分发挥员工的才能，就要努力为充分实现员工的自我价值创造条件，就要使每个员工成为自己所期望的人物，完成与自己能力相称的一切事情。务必记住：人的最大愿望是希望别人能够满足他的最大愿望；一个人宁愿人们需要他，也不愿人们感激他。
用人要疑，疑人要用
我们过去在用人上提倡“用人不疑，疑人不用”的观念。坦诚地讲，在现实中有几个单位真正能做到这一点呢？单位毫不怀疑地使用一个人，那无异于是一场赌博。如果将被使用的人安置在越重要的岗位，这个单位下的赌注就越大。他若只是口若悬河地胡吹一通，却什么事也没有做，就想得到单位的相信，这可真是天方夜谭。
所以，我们现在在用人上要提倡“用人要疑，疑人要用”的观念。所谓“用人要疑”，就是在使用一个还不是很了解的人的时候，本着对单位对这个人负责的态度，要多产生一些疑问，要耐心地了解、观察和考评，尤其要了解这个人过去的历史，因为过去的历史是最能证明他是否能够被重用的主要依据之一。所谓“疑人要用”，一方面是指即使是“疑”也要“用”，因为过去干得好不等于现在也干得好，过去干得不好不等于现在也干得不好，一切以现在干得如何为准。另一方面在“用”的同时又要保持“疑”，这不等于不相信人，因为适度地保持“疑”恰恰是最现实的信任，是对这个人的爱护，尤其是可以最大限度地防止其犯错误。这也是为什么许多单位都要设立纪检监察部门的原因所在。总之，事前选拔人才的成本高一些，就有可能把事后的风险降到最低限度。
培训是最大的福利
企业员工的水平直接影响企业产品质量的高低。在竞争日益激烈的今天，许多企业都很重视加强员工队伍建设，而员工们都有危机感，因为他们明白这么一个道理：“一天不学自己知道，两天不学对手知道，三天不学大家知道。”鉴于这种情况，员工们很希望通过各种形式的培训使自己的技术水平不断得到提高，并在今后的竞争中立于不败之地。
所以，我们的企业领导者要树立“培训是最大的福利”的理念，尽可能地创造便利条件让员工能够参加各种业务培训，以此满足员工发展自我的需求。
尽量少聘用同一所大学毕业的人才
企业之所以要尽量少聘用同一所大学毕业的人才，其目的是为了优化人才结构，防止“近亲繁殖”。同一所大学毕业的人才，其知识结构基本相同，往往带有相同的思维模式和办事风格。如果他们相处共事，甚至还会产生排异现象，即不易或不愿吸收其他大学毕业的人才的各种观点和看法，这显然不利于企业发展的多样化，不利于企业更好地面向激烈竞争的市场。
众所周知，血缘关系越远的夫妻，其后代越聪明。同样道理，在一个企业内部的人才队伍里，各种人才来自五湖四海，他们不同的知识结构、思维模式和办事风格在相互碰撞中就容易撞出创新的火花，就更有利于企业蒸蒸日上。
让员工感觉不到在领导的领导者，才是最高明的领导者
企业管理学研究者将企业领导者分成四种类型：第一种类型是使员工感到厌恶的企业领导者；第二种类型是使员工因害怕而服从的企业领导者；第三种类型是使员工愿意亲近的企业领导者；第四种类型是使员工感觉不到或很少感觉到在领导但又能产生巨大影响力的企业领导者。
一般认为，第四种类型的企业领导者才是最高明的领导者。这种类型的企业领导者平时主要是抓企业统筹全局和保证方向的大事，他们虽然关注员工的具体工作，但又不过分干预，并能够以恰当的方式为员工的具体工作创造便利条件。企业管理的最终目的之一是为了达到“不管”，也就是说使员工能够自己管理自己。由此可知，第四种类型的企业领导者的管理方法是最高境界的管理方法，是每位企业领导者需要具有的管理方法。
“力排众议”，是一种滥用权力的行为
当企业领导班子成员对某项重大决策有不同意见时，往往会出现作为“一把手”的企业领导者“力排众议”的现象。这种“力排众议”又常常被人们赞扬为“有魄力”。其实不然，这决不是什么“有魄力”，而是违背少数服从多数原则的非组织行为，也可以说是一种滥用权力的行为。
事实上，对某项重大决策进行票决时，作为“一把手”的企业领导者与其他领导班子成员的权力是一样的，即一人一票。
调动积极性的方法之一:提高评选优秀员工的比例
长期以来，我们的企业每到年终评选优秀员工的时候，总是将优秀员工的名额比例控制在20%以内，有时甚至不得超过10%。这种做法似乎成了每个企业的惯例，并得到广泛的认同。不仅企业是这样，包括机关和其他事业单位也是这样。
然而，心理学家研究后发现，这种控制优秀员工名额比例的做法不利于调动广大员工工作的积极性，因为优秀员工名额比例太低，能够评选上优秀员工者只是少数，而未能评选上优秀员工者却是多数，作为多数者中的一员又怎能感到惭愧呢？或许有人会说，如果提高评选优秀员工的名额比例，企业则没有更多的资金进行物质奖励。其实，根本不必操这份心，因为随着经济的发展和时代的进步，员工已经更加注重精神奖励了。需要提醒的是:评选只是手段，目的是调动员工工作的积极性。实践证明，提高评选优秀员工的名额比例，确实能够达到激励多数员工和鞭策少数员工的目的。
真正征服员工的不是企业领导者的权势，而是人品
企业管理学家认为，企业领导者对员工的影响力主要由权势影响力和非权势影响力两个方面构成。企业领导者的权势影响力往往使员工口服心不服，而企业领导者的非权势影响力则使员工口服心服。因此，要提高企业领导者的影响力，关键在于提高企业领导者的非权势影响力。企业领导者的非权势影响力主要由“人品”和“才能”两个因素构成，其中以“人品”为最主要因素，正所谓:“喊破嗓子不如干出样子。”
所以，真正征服员工的不是企业领导者的权势，而是人品。赠送诸位企业领导者一句家喻户晓的顺口溜：“千好万好不如员工说你好，金奖银奖不如员工的夸奖，金杯银杯不如员工的口碑。”
最好的管理模式是“沒有模式”
如今，“模式”一词满天飞，例如有“企业管理模式”等等。什么是“模式”？按流行的解释就是一种比较典型的、稳定的、成熟而有效的结构程序。其实，无论是什么管理模式，它们都是针对具体的人，而每个人的年龄、性格以及具体情况等都是不同的，因此，我们怎么可能在方法上有一个固定的结构程序呢？
一把钥匙只能开一把锁。企业的管理工作是最富有创造性的工作之一，如果每位企业领导者都按照某个固定的结构程序去管理员工，其结果是可想而知的。根据哲学的观点，“模式”只是一种形式，它是被企业领导者的管理水平和管理内容所决定的。某种模式可能适合你，但不一定适合我。最好的模式不一定适合你，适合你的模式才是最好的。从这个意义上讲，最好的管理模式是“没有模式”。
管理上宁先严后宽而勿先宽后严
聪明的企业领导者宁可先严后宽，也绝对不先宽后严。他们知道，若先宽后严，肯定会引起员工们的反感。员工们一般不易适应先宽后严的管理，而容易适应先严后宽的管理。心理学上有一个著名的“增减效应”理论，该理论指出:人们总是希望对方对自己的喜欢能“不断增加”而不是“不断减少”。许多售货人员就是抓住人们这种心理，在称货给顾客时总是先抓一小堆放在秤盘里，再一点点地添入，而不是先抓一大堆放在秤盘里再一点点地拿出。细致分析可以发现，企业领导者在管理上宁可先严后宽而不先宽后严，实际上与“增减效应”理论相符。需要指出的是，企业领导者在管理上不管是先宽后严还是先严后宽，都不会使所有的员工满意，少数员工总希望先后都要宽，这或许是人性的弱点所决定的。不论是先宽后严，还是先严后宽，都不是最好的管理措施，更明智的管理措施应是先严后宽，然后严宽并济。
（摘自《教书育人（校长参考）》）