一些年销售额几千万，甚至上亿元的经销商，我仍然称他们为小老板。因为，看经销商的规模，不能仅以营业额大小为依据，而应以他能够有效控制的下线经销商或终端的多少为判断标准。试想，只有几间门面房，十多个搬运工，虽然营业额非常高，这样的老板能算大老板吗？经销商做不大，主要原因是因为他们是生意人，不是管理者。只有优秀的管理者才能把企业真正做大做强。
　　有两种类型的经销商永远做不大：一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做。因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。 另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经不赚钱时，市场已经无可救药。
　　真正能做大的经销商，一定是企业家型的经销商。他们通常是这样做大的：
　　首先，刚开始做经销商时，一定是自己亲自做，不亲自做就不可能真正熟悉市场。研究市场，要研究厂家，摸清厂家下一步的动作，厂家每年的工作计划是什么，准备开发哪些产品，如何对市场进行调整，准备如何与对手竞争等；要研究商家，其他经销商怎么做，终端怎么做；还要研究消费者的消费规律。
　　其次，一定要带出几个得力干将。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员， 要通过自己的言传身教，带出第一批队伍。只有队伍扩大了，自己才能壮大，人才越多，事业才能越做越大。
　　再次，当规模扩大到一定程度的时候，要设立相应的组织机构，招聘专业人员，实行分工负责。如果一切都交给自己的得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太大。专业化分工的好处，一是每个人都只做自己最擅长的事；二是每个人都只管部分事，任何一个人离开都不会造成太大的损失。
　　第四，设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。分层管理后，自己可能不放心，因此，要设立监督机构，检查管理人员和相应机构的工作情况。
　　第五，制订相应的制度，按制度管理。规模较小时，一切都装在自己脑子里，半小时就把事情安排完了。规模扩大以后，就必须按制度进行管理，老板自己也要遵守制度。没有规矩不成方圆，有了制度就要按制度办事，这样管理起来就轻松得多。
　　有些经销商悟性高，靠自己不停地琢磨，就能悟透很多东西；但大多数经销商做不到，只能靠向别人学习。应该向优秀企业学习管理。越是管理严格的企业，越要向他们学，甚至可以要求厂家替自己设计管理制度。如果能请来厂家最优秀的业务员，还可以要求业务员替自己管理。也可以向优秀的经销商学习管理模式。可以向厂家了解哪些经销商做得好，然后到那里去取经。如果经销商自己进步速度慢的话，就要请一个会管理的经理替自己管理。